IHI Summer Camp 2011 Cincinnati Children´s Hospital Passion Transparency Trust.

En presentation över ämnet: "IHI Summer Camp 2011 Cincinnati Children´s Hospital Passion Transparency Trust."— Presentationens avskrift:

1 IHI Summer Camp 2011 Cincinnati Children´s Hospital Passion Transparency Trust

2 Dag 1: Studiebesök CCHMC Cincinnati Childrens Hospital Medical Center (CCHMC)

3 Bed Huddle Möte (jfr bilda ring i sport, time out) varje inför varje pass Mätningar –”Weekly Critical Flow Failures”: Pat. som måste stanna på akutvårdsavdelning trots att man behöver vanlig vårdplats Pat. måste stanna kvar på post.op. för att vårdavdelningsplats saknas Försenade eller strukna operationer p g a vårdplatsbrist Pat. får stanna kvar på IVA p g a vårdplatsbrist Psykpat. På vanlig vårdavdelning Onkologi/Benmärgstransplanterade/Hematologi pat. som inte ligger på rätt avd. …

4

5 Bed Huddle Möte (jfr bilda ring i sport, time out) varje inför varje pass

6 Avd. Namn Antal Sängar Färg Kodning

7 Bed Huddle Möte (jfr bilda ring i sport, time out) varje inför varje pass

8 Daglig Säkerhetsrapport Daily Saftey Brief (DSB) Stående punkter: –Anställdas säkerhet (stick och skär m m) –Familje relationer –Inneliggade pat. –Perioperativa pat. –Akuten –Polikliniska patienter –Psykiatri –Apotek –Röntgen –Lab –Ingektionsläget –Teknik & Drift (inkl. försörjning (förråd)) –IT –Övervakningen (säkehet inre/yttre) –Fastigheter –Övrigt

9 Daglig Säkerhetsrapport Daily Saftey Brief (DSB)

10 Observationer Tydligt att säkerheten är nr.1 även för Sjukhusledning/Landstingsledning Mätningar en viktig grund för ”situational awareness” i alla led Mätningar, transparens och tillit driver utvecklingen/förändingsarbetet. –Nära missar mäts –Händelseanalyser utförs Detta är en kultur Man strävar efter en ”blamefree culture” –Man skyndar sig att förstå istället för att döma. Man uppvisar stor passion i ledningen för detta arbete. 289 dagar sedan senaste allvarliga incident (dödliga?)

11 Observationer forts. Redan i anställningsintervjun (åtminstone för chefer) går man igenom att patientsäkerhet är nr.1 och att bygga förtroende (trust) är centralt i detta arbete.

12 Triple Aim The Institute for Healthcare Improvement (IHI) believes that new designs can and must be developed to simultaneously accomplish three critical objectives, or what we call the IHI Triple Aim: –Improve the health of the population; –Enhance the patient experience of care (including quality, access, and reliability); and –Reduce, or at least control, the per capita cost of care.

13 Triple Aim IHI’s innovation team developed a concept design and described an initial set of components of a system that would fulfill the IHI Triple Aim. The five components are: –Focus on individuals and families –Redesign of primary care services and structures –Population health management –Cost control platform –System integration and execution

14 Mätningar

15

16

17

18 Perioperativ ”tour” Generellt mycket långt driven standardisering och flödesinriktat. Högre bemanning per pat. än vi. T ex en ssk per två barn på postop. (å andra sidan sjukare och tröttare patienter) Strykningar på under 5% Förseningarna kartläggs och kategoriseras, 71% startar på angiven tid. Ca 10% av patienterna är ”tillskrivna” under dagen d v s akuta. Klassificering av akuta ingrepp, d v s inom vilken tid de ska vara påbörjade inom. Se särskild bild (A-E) Gruppering av ingreppstyper för att underlätta planeringen av operationsprogrammen. Tydlig personalplanering där de svåraste operationerna alltid får den mest erfarna personalen Tydlig kontroll att personalen som ska arbeta på en sal kan all utrustning som är tänkt att användas. Matris på vilken kompetens varje personal har. ”Situational awareness”, små korta möten (3 ggr/d) för att diskutera patienternas övriga sjukdomar, vilka val av metoder som finns och vilka skyddsbarriärer som kan sättas in för att minska riskerna. (Vi fick dock inte djupare insikt i hur detta gick till i praktiken på operation.) Inskolning räknar man håller på i 2 år (under denna tid betecknas man som ”learner”) WHO´s checklista används till 100%! (självklart, inget val!)

19 Checklistor Generellt mycket kontroller och check. Särskilt viktigt med ”consent”

20

21

22 Dåligt Generellt dåligt: Ej rätt klädda –Ringar, smycke, klockor, långa naglar…

23 Klassificering av akuta ingrepp

24

25

26

27 Periop. Mätningar ”Dashboard” Man mäter regelbundet, med definierade mål och ursprungsvärde, t ex: –Reoperationer (mål: <0,8%) –Oplanerad inläggning av dagkir. Pat. (<0,8%) –Återinläggning inom 30 d med anledning av kirurgin.(<2%) –Sårinfektioner per 100 operationsdagar (<1.25%) –”Stick och skär” (0,53%) –Antal operationer sedan senaste glömda främmande kropp. (mål under 1/31000 operationer) –Kundnöjdhet, helhetsbedömning (>80% fullständigt nöjda, betyg 10 av 10. –Operationssalsanvänding (beläggning) Elektiva salar (>75%) –Starttider på överenskommen tid (70%) –Välmående vid ankomst till postop. (90%)

28

29 Avsnitt ”Folkhälsa” Jfr tidigare ”Triple Aim” Exempel som nämndes är hur man med standardiserat arbetssätt på CCHMC kunnat med befintliga behandlingar ökat överlevande för CF barn med 7år Detta exempel vill man nu ”skala upp” till de 100 vanligaste tillstånden.

30 Avsnitt folkhälsa Man har nästan ett hundratal aktörer i barnhälsovården. Vi kanske som mest har tre ansvarig organisationer. De har STORA koordinationsproblem Insatser de gjort tidigare får ingen effekt Utmärkt sjukhusvård, men dålig barnhälsa (>21% av barnen (under 5 år) i vissa områden def. som sköra i fysisk hälsa och välbefinnande) På detta område är Sverige oerhört mycket bättre.

31 Avsnitt folkhälsa Intressant hur de använder kartor med t ex prevalens av astma bland barn som en viktig analys när de jobbar med riktade insatser. Naturligtvis kopplingar till hemförhållande och byggnadsstandard i dessa område. De jobbar med mycket annat än mediciner för att förbättra hälsan. Kunskap/Förståelse/Byggnadsstandard m m ”Readyness to change themself” (pat./familj) medför en individuell åtgärdsplan Även personalen måste få kunskap i de nya angreppssätten. Man skapar en ny ”jobbstandard”, där kommunikationen med pat. måste ske på helt nytt sätt. Förståelsen för hela situationen en nyckel* *Exempel gavs på tonåring som var med i ett gäng, där han ofta var tvungen att göra saker han eg. inte ville. Astman fungerade då som en hjälp att bli inlagd på sjukhus och slippa gängproblemet.

32 Egenvård Reumatologi

33 ADHD IT-stöd på webben för barn med ADHD –Plus Medicineringseffekt kan följas Enkäter/utvärdering sammanställs automatiskt Checklistor Föräldrarna avgör om t ex lärare och andra skall bli invplverade i utvärderingen av hur behandlingen går. Tillgängligheten Möjlighet att kommunicera med teamet utan läkarbesök. –Minus Ett fristående IT-stöd, ingen koppling till ”EPIC” (jfr Cosmic)

34 Inflammatorisk tarmsjukdom Inflammatory Bowel Disease (IBD) Förbättringsarbete: –Preklinisk planering –Register –Psykologisk support screening –Multidisciplinärt möte för de med nysatt diagnos –Övergångs program till ”Vuxenmedicin” –Support för egenvårds kunskaper –Standard vårdprogram

35 Inflammatorisk tarmsjukdom Inflammatory Bowel Disease (IBD) Övergripande mål –Designa och implementera ett vårdprogram som är EBM, effektivt, familjecentrerat, säkert och med hög kvalitet Mål 2011 –Öka remissionen från 66-66% –Öka livskvaliteten från 77-80% –95% ska inte behöva steroider –…

36 Inflammatorisk tarmsjukdom Inflammatory Bowel Disease (IBD) Preklinisk planering –En process som möjliggör för vårdpersonalen att proaktivt planera för varje besök –Standardvårdplan med protokoll och beslutsstöd –Ökar uthålligheten och kvaliteten i vården –Balanserar en lång lista med saker som ska hinnas med, med en begränsad tillgänglig tid.

37 Inflammatorisk tarmsjukdom Inflammatory Bowel Disease (IBD) Preklinisk planering –Fokus på resultat Remission Livskvalitet Säker och effektiv medicinering (biologiska, immunomodulerande, 5-ASA) Minska användandet av prendisolon

38 Inflammatorisk tarmsjukdom Inflammatory Bowel Disease (IBD) Preklinisk planering –Frågeformulär som tar ca 5 min att fylla i –Senaste kliniska status –… –Dokumentation finns för den som vill veta lite mer.

39 Dag 2: Studiebesök TOYOTA –TSSC Toyota Production System Support Center

40 Taiichi Ohno

41 ”Lean” för alla? Principer och verktyg, men egentligen kanske mer av en filosofi http://lc1.miun.se/nk/sigma_lean/index.htm

42 Lean 5S Seiri- Sortera Seiton- Strukturera Seiso- Städa Seiketsu- Standardisera Shitsuke- Skapa vana

43 Lean 7 former av slöseri Överproduktion - Anses vara det största slöseriet. Väntan - Är den näst största orsaken till slöseri Onödiga rörelser - Gäller både människor och maskiner. För personalen kan det innebära när de måste utföra böjningar, sträckningar, lyft, gå en lång väg till skrivaren d.v.s ergonomi. Allt som innebär att extra tid måste läggas på ett moment är slöseri. Transporter - All förflyttning av material är slöseri. Kunden betalar inte för att produkter flyttas. Felaktiga processer Lager - Motverkar kvalitet och produktivitet. Lager ökar ledtider, förhindrar upptäckten av problem och ökar behovet av yta, vilket försvårar kommunikation. Defekter - Fel kostar pengar

44 TPS House Toyota Production System House

45 14 Principer Long-term philosophy 1.Base your management decisions on a long-term philosophy, even at the expense of short- term financial goals. The right process will produce the right results 1.Create continuous process flow to bring problems to the surface 2.Use the "pull" system to avoid overproduction 3.Level out the workload (heijunka). (Work like the tortoise, not the hare.) 4.Build a culture of stopping to fix problems, to get quality right from the first 5.Standardized tasks are the foundation for continuous improvement and employee empowerment 6.Use visual control so no problems are hidden 7.Use only reliable, thoroughly tested technology that serves your people and processes. Add value to the organization by developing your people and partners 1.Grow leaders who thoroughly understand the work, live the philosophy, and teach it to others. 2.Develop exceptional people and teams who follow your company's philosophy. 3.Respect your extended network of partners and suppliers by challenging them and helping them improve. Continuously solving root problems drives organizational learning 1.Go and see for yourself to thoroughly understand the situation (Genchi Genbutsu, 現地現物 );Genchi Genbutsu 2.Make decisions slowly by consensus, thoroughly considering all options (Nemawashi, 根回し ); implement decisions rapidly;Nemawashi 3.Become a learning organization through relentless reflection (Hansei, 反省 ) and continuous improvement (Kaizen, 改善 ).reflectionHanseiKaizen

46 Särskilda observationer på TSSC Särskilt starkt fokus på Kontinuerliga förbättringar Minska slöseri (Waist) Kommunikation kring kundkrav Fokus på de anställda, de är ”core value” –”No layoffs” Kaizen team –”buffering bad times” Skapande av kultur Go to the Gemba

47 Särskilda observationer på TSSC Något att ta hem? –Slöseri reduktion –Förbättrad kunskap om kundens synpunkter/krav –Hur vi kommunicerar vi kundkraven bättre? –Rationalisera bort koordinatorer/chefer? * –Anställda lägger schema själv?? * En riktigt förbättrad process är så stabil att ingen ”supervisor” behövs

48 Särskilda observationer på TSSC Omedelbara åtgärder? –Utbilda all personal i produktions simulering, ”lean spel” –Förbättra kundenkäter/undersökningar –Fler inneliggande patienter direkt till OPC, ej via avdelning innan op. –Förbättrad utbildning/kunskap ”outside the box” –Ändra checklistan varje månad för att det inte ska bli slentrian???

49 Dag 3: IHI Update/Feedback IHI´s strategiska framtidsplan –Motivera Stimulera förändingslängtan Radioprogram, t ex kring den komplexa patienten –R&D; ”Innovation” (~bring something new to an environment ) “Waist tool” på gång. G. Henriks kan som strategisk partner (?) läsa rapport kring status I detta projekt. –Leverera resultat, bli globala –Betona glädjen i arbetet ”Open school course catalog”; Fundametals of improvement –Långsiktig vitalitet SPRINGS, Share Point Rework of IHI a Next Generation System

50 Sammanfattning Jag fick se Passion, Transparency och Trust i såväl det lilla (microsystemet) som i det stora perspektiven (makrosystemet)

51

52