Ledarskap Chef – mellanchef - arbetsledare

En presentation över ämnet: "Ledarskap Chef – mellanchef - arbetsledare"— Presentationens avskrift:

1 Ledarskap Chef – mellanchef - arbetsledare
Vad väntar dig när du tar steget upp? I går var du en i gänget. I dag ska du leda och ansvara för gruppens verksamhet. Allt är sig likt, men ändå annorlunda och främmande. Din omgivning bemöter dig på ett nytt sätt. Krav och försök till påverkan strömmar emot dig. Innan var du troligen specialist. Du var duktig och uppskattad och därför erbjöds din nya befattning. I egna ögon är du kanske fortfarande först och främst specialist. Chefs/arbetsledarjobbet ger dig större ansvar och befogenheter, men du ser det kanske bara som ett tillägg till din vanliga yrkesroll. Men att vara chef/arbetsledare är ett yrke i sig. Du kan fortfarande ha nytta av din specialistkompetens, men nu är du först och främst chef/arbetsledare.

2 Ledarskap En i gänget – men ändå inte
Chefs/arbetsledarrollen skapar viss distans mellan dig och dina medarbetare. De ser dig som chef/arbetsledare, en som har inflytande över deras liv. Hur gärna du än vill så tillhör du inte fullt ut gruppen. Acceptera det. Det hindrar inte att ni har en öppen och god relation. Men det kan inte bli samma kompisförhållande som mellan två jämbördiga medarbetare. Vänj dig vid att bli iakttagen och bedömd. Allt du gör kommer att granskas: Hur du leder möten. Hur du framför dina budskap. Hur du hälsar. Hur intresserad du är av andra. Hur dags du kommer och går. Hur du reagerar när det uppstår problem. Var dig själv. Försök inte vara någon annan, det märks. Lev som du lär, så slipper du onödiga konflikter med dig själv och med andra.

3 Ledarskap Ensam och sårbar
Att vara överordnad i en grupp påverkar oss starkt. Vi sticker ut och det kan kännas obehagligt. Möte med en medarbetare är mer personligt och jämlikt än mötet mellan en yrkesutövare och dennes kund eller klient. En ledare upplever sig ofta vara ensam. Möjligheterna att prata av sig, skvallra och ha allmänt trevligt minskar. En färsk ledare kan dessutom ha svårt att anpassa sig till den nya nivåns värld. Där råder kraftfulla normer och värderingar. Där finns förväntningar på beteendet och hållningen. Där finns också olika grupperingar och funktioner med olika språkbruk och kunskapsfält. Ledaren kan få kämpa för att finna sina egna värderingar och normer. Möjligheten att utöva makt leder till att livshållningen och idealen ställs på prov.

4 Ledarskap Vem företräder du egentligen?
Som chef/arbetsledare representerar du flera parter. Du representerar det företag som har utsett dig till chef/arbetsledare. Företaget förväntar sig att du ska driva en verksamhet mot ett mål och efter gällande riktlinjer. Du representerar också dina medarbetare inför din chef och andra personer i och utanför företaget. Balansgången kan bli svår. Du har förväntningar på dig både från dina högre chefer och från dina medarbetare, och förväntningarna kan vara motstridiga. Som chef ska du se till företaget som helhet, även då det drabbar dig och din avdelning.

5 Ledarskap Vad behöver en chef/arbetsledare kunna?
Som chef/arbetsledare verkar du i ett komplext sammanhang, inramat av lagar, regler och avtal och utsatt för oberäkneliga mänskliga beroenden och kraftmätningar. Det kräver kunskap om reglerna och lagarna för verksamheten, till exempel arbetsrätten och arbetsmiljöarbetet, samt om budgetarbete, ekonomistyrning, policys, befattningsbeskrivningar etc. verksamheten och det hantverk som ingår, så att du kan bistå dina medarbetare och rättfärdiga ditt ledarskap. individerna i arbetslaget eller enheten, deras kompetens, styrkor och brister. dig själv dina behov, egenskaper och kroppsspråk. din egen chef. andra personer i organisationen som du ska samverka med. hur du knyter goda relationer till gruppen och till andra i och utanför organisationen.

6 Ledarskap Vad behöver en mellanchef/arbetsledare kunna?
De områden som du bör vara mån om att utveckla för att komma vidare är: Erfarenheten Den personliga erfarenheten av att leda i yrkeslivet och i privatlivet. Erfarenheterna formar tänkandet och handlandet. Kunskapen Kunskap om yrket och om världen samt de kunskaper som redan har nämnts. Personligheten Den du är och de drag och beteenden som kännetecknar dig. Din kompetens består alltså av vad du har varit med om, vad du kan och vem du är. Dessa tre områden är oskiljbart sammanvävda och utvecklingen av ett påverkar de andra.

7 Ledarskap Vad påverkar ledarstilen?
Du själv - Personliga egenskaper, uppväxt, uppfostran, utbildning, intressen etc. Omgivningen - Medarbetarna, den ekonomiska situationen etc. Branschen - Förändringstakt, konkurrens, lagars och förordningars betydelse. Arbetsformerna - Snabbrörliga projekt eller fasta enheter, hög eller låg grad av delegering? Företagskulturen - Normer, värderingar, förväntningar på cheferna, ledningens agerande. Många chefer gör misstaget att glömma bort den egna utvecklingen.

8 Ledarskap Att arbeta med individer
För att arbeta med dina enskilda medarbetare behöver du förstå dem och hur vuxna individer utvecklas. Det du framför allt bör tänka på kan sammanfattas i följande punkter: Människor är förändringsbenägna, men tröga. Därför måste du ibland provocera dem till att utvecklas. Vi är i hög grad omedvetna om hur vi påverkar andra. Den vuxna individens utveckling och mognad är en lång process. Du måste ta ställning till om du ska arbeta med individen - utifrån med styrning eller - inifrån via dialog och frivillighet. Ditt arbete med individen ska röra det som sker på arbetsplatsen. Du bör inte engagera dig i privata eller mer personliga skeenden.

9 Ledarskap Att arbeta med grupper
En grupp behöver nästan alltid någon form av yttre kontroll för att fungera väl inom organisationens ram. Gruppen och dess medlemmar pendlar ofta mellan behovet av att ha en fast struktur för arbetet och behovet av att arbeta mer självständigt. Därför behöver du ibland arbeta med att skapa struktur, koder och normer och ibland ge gruppen och medlemmarna kontrollen.

10 Ledarskap Att arbeta i en organisation
När du verkar i större organisationer bör du som mellanchef/arbetsledare förstå hur den fungerar. På lägre nivåer förekommer ofta andra regler, koder och normer än de uppifrån önskade. På dessa nivåer förstår man kanske inte heller den dynamik och det maktspel som råder högre upp. De skilda upplevelserna av verkligheten kan skapa spänning och konflikter mellan dem därnere och dem däruppe. När det sker har de som sitter högst upp störst möjlighet att diktera villkoren. Också relationen mellan chef/arbetsledare och medarbetare skiljer sig åt på olika nivåer. En chef/arbetsledare förväntas hantera alla medarbetare lika och inte skapa allianser med några av dem. På högre nivå accepteras allianser i högre grad och utnämningar blir ofta politiska.

11 Ledarskap Exempel på situationer som du kan hamna i
Här följer ett antal typiska situationer som du som mellanchef/arbetsledare kan hamna i. Hur hanterar du de situationerna? Oklara förväntningar. En medarbetare har åtagit sig ett uppdrag. Med tiden visar det sig att han/hon inte sköter uppdraget så som du hade föreställt dig. Du vet inte hur du ska ta upp frågan, blir allt mer irriterad och tar till slut själv hand om jobbet. Problemet bottnar i att ni inte har varit öppna och tydliga nog om förväntningarna på uppdraget och på hur det ska utföras. Då hade det blivit mycket enklare att komma till rätta med situationen. Att leda professionella. Medarbetarna kan ha en tydlig professionell identitet eller yrkesidentitet. Därmed har de också en hög status, stor makt och en stark yrkeskodex. Ditt utrymme för att leda genom att styra blir starkt begränsat. Situationen kräver att du leder mer genom att förhandla och mindre genom att styra. Du måste bekräfta medarbetarnas status och yrkesidentitet samtidigt som du leder. Medbestämmande blir särskilt viktigt.

12 Ledarskap Exempel på situationer som du kan hamna i
Krav på tydlig styrning. En medarbetare fungerar dåligt, slarvar och gör som hon/han vill. Då måste du ta kontroll över situationen och diktera villkoren. Du kan bli tvungen att göra en skriftlig överenskommelse om vad som förväntas, hur det ska göras och vilka tidsramar som gäller. Du måste påtala när det inte fungerar och visa på konsekvenserna. Att lägga sig i. En medarbetares personliga egenskaper bidrar till problem på arbetsplatsen. Det kan handla om beteendet, utseendet, kläderna eller hygienen. Som chef måste du då ha modet att lägga dig i och tala om för medarbetaren hur det upplevs. Medarbetarens problem påverkar gruppen. En medarbetare kan till exempel ha alkoholproblem eller en psykisk sjukdom som påverkar arbetet i arbetsgruppen. Då måste du som chef/arbetsledare agera. Håll enskilda samtal med medarbetaren där du gör klart vad som går an och inte går an och förändra eventuellt arbetsuppgifterna. Resultatet är svårt att förutsäga, effekten beror på vad som ligger bakom beteendet. Det kan till exempel vara svårt att bryta ett beroende.

13 Ledarskap Om konsten att delegera
Ordet delegera kommer från latinets ‘delegare’ som betyder ”skicka bort” eller ”hänskjuta”. Det innebär att en underställd får handlägga och fatta beslut i ett ärende med samma befogenhet som sin chef. Som chef har du dock kvar det yttersta ansvaret för resultatet. Genom att delegera får du mer tid för att utöva ditt chefsyrke. Samtidigt ökar medarbetarnas kompetens, vilket leder till att motivationen och självförtroendet ökar. De kommer också att arbeta intensivare och mer kreativt när de själva får fatta beslut och ta ansvar för en uppgift. En förutsättning för att du ska våga delegera är att du har en människosyn som innebär att också andra än du har intresse av att göra sitt bästa på arbetet.

14 Ledarskap Hur du coachar dina medarbetare
Som chef/arbetsledare har du också rollen som coach. Att coacha är ett sätt att bidra till medarbetarnas utveckling. Det går ut på att hjälpa dem finna egna lösningar på sina problem. Problemet kan röra en arbetsuppgift, relationen till en kollega eller kund eller privatlivet. Din uppgift som coach är att vara ett stöd i den situationen. Du ska inte lösa problemet. Problemet är medarbetarens och han eller hon kan ofta själv lösa det. Din uppgift är att fråga och lyssna. Du ska försöka bortse från dina egna tankar, känslor och erfarenheter och respektera att den du coachar har sina tankar, känslor och skäl att handla. Genom att ställa frågor med olika infallsvinklar hjälper du medarbetaren att se klarare på sitt problem. Fall inte i fällan att känna att du måste lösa medarbetarnas problem och sitta inne med alla svar.

15 Ledarskap Den svåra konsten att kommunicera
Förmågan att kommunicera har alltid varit viktig för en ledare. Den har blivit än viktigare under det moderna ledarskapets svåra balansakt där ledaren samtidigt ska både ha kontroll och släppa den. En ömsesidig, jämlik kommunikation mellan självständiga individer skapar energi. Det gäller också kommunikationen mellan chef/arbetsledare och medarbetare. Maktberoendeförhållandet i den relationen minskar visserligen jämlikheten. Men en ensidig kommunikation är varken möjlig eller önskvärd. När vi kommunicerar kan vi inte förutsäga effekten. Varje människa bearbetar det hon ser och hör på sitt eget unika sätt. Du kan inte vara säker på hur någon uppfattar och hanterar det du kommunicerar även om du tycker att du uttrycker dig klart och strukturerat.

16 Ledarskap Den svåra konsten att kommunicera
Hur ledaren påverkar omgivningen Som ledare påverkar du inte bara med dina beslut och uttalade budskap utan också med din person och ditt personliga sätt. Det kan vara den energi du utstrålar, om du får personalen att känna sig respekterad, hur du möter andra med blicken eller din auktoritet. Det sker ofta utan att du är medveten om det, du måste fråga och vara lyhörd för att bli medveten om hur andra reagerar på dig. Den personliga mognaden har stor betydelse. Den som är mogen har vuxit ifrån sin självupptagenhet och lärt sig förstå att andras världar ser annorlunda ut än den egna. Du påverkar också genom den betydelse dina medarbetare ger dig. De kan ha olika syn på auktoriteter och på den relation med dig som de önskar eller förväntar sig. Till detta kommer att du ska kunna kommunicera och arbeta strategiskt.

17 Ledarskap Den svåra konsten att kommunicera Lyssna aktivt
När du lyssnar på andra, var närvarande med hela din uppmärksamhet. Visa ditt intresse med ord eller kroppsspråk. Det betyder inte att du behöver hålla med om det som sägs. Särskilt vid svåra samtal är det viktigt att visa att du vill lyssna och förstå problemet. Om du inte hinner eller orkar lyssna uppmärksamt på en annans problem, skjut upp samtalet till ett senare tillfälle. Varför samtal misslyckas Du visar för lite intresse. Du tar ansvaret för medarbetarens problem. Du ger råd som den andre inte vill eller kan använda. Du talar inte om varför ni har samtalet. Du generaliserar och är opersonlig. Du vill vara hänsynsfull. Du uppehåller dig vid det förflutna. Det sociala eller känslomässiga avståndet känns för stort. Kommunikation är ledarskapets centrala kompetens.

18 Ledarskap Den svåra konsten att kommunicera
Kan du ge och ta kritik på rätt sätt? När du kritiserar det någon har gjort, beskriv så exakt du kan vad som har hänt, utan att värdera eller döma. Uttryck sedan vad du känner och vilken effekt handlingen har på dig eller på omgivningen om den upprepas. Tala till sist om vad du vill eller önskar ska hända. Framför kritiken i enrum. Be inte om ursäkt för att du kritiserar. Förmedla vad du känner och stå för det. Låt medarbetaren uttrycka sina känslor. Diskutera sedan konstruktivt hur problemet ska lösas, låt medarbetaren själv komma med förslag. Följ upp och bekräfta när problemet är ur världen. Glöm inte att berömma dina medarbetare när de förtjänar det. Många chefer glömmer det därför att de själva inte får beröm. Beröm ärligt och sakligt, så snart som möjligt efter den berömvärda prestationen. Tala om vad som är bra. När du själv tar emot kritik, lyssna. Ställ frågor om något är otydligt och be om konkreta exempel. Bekräfta sedan att du har förstått och tar kritiken på allvar. Om den känns rättmätig, säg det; det väcker respekt. Om inte, ge din syn på saken. När du får beröm, tacka och njut.

19 Ledarskap Den svåra konsten att kommunicera Lär dig hantera konflikter
Du ska inte undvika eller undertrycka konflikter, de är ofta utvecklande. Men du måste kunna hantera dem på ett konstruktivt sätt. Det innebär inte att du själv ska lösa dem. Ta snabbt tag i problemet. Rädsla eller missriktad hänsyn kan snart förvärra situationen. Förbered dig väl. Se till att ni är ostörda och har tillräckligt med tid. Förklara syftet med samtalet och hur det som sägs ska behandlas. Var beredd på känsloutbrott. Acceptera dem, lyssna och ställ frågor. Försök tillsammans komma fram till en handlingsplan. Lova inget som du inte kan hålla. Boka tid för uppföljning. När du själv inte är part i en konflikt, kan du ändå behöva gripa in för att medla. Då gäller det att inte ta ställning, släta över eller sälja in en lösning. Tala i stället om varför du griper in, beskriv din roll och ge i första hand parterna en chans att själva klara av situationen.

20 Ledarskap Den svåra konsten att kommunicera
Bli bättre på att presentera Förbered varje framförande, även när det är kort. Ta reda på det du kan om din publik. Sätt ett mål för presentationen, till exempel att åhörarna ska köpa din idé eller känna till något. Låt därefter tankarna flöda fritt och skriv ner dina infall. Fundera på vilka källor du kan använda, samla material och fördjupa dig i det. Sovra, strukturera och formulera; ägna dig särskilt åt inledningen och avslutningen. Träna sedan på framförandet, i enrum eller inför en kollega. Kontrollera hur lång tid det tar. Räkna med att du får rampfeber. Det får de flesta men det märks sällan. Koncentrera dig på publiken och se för din inre syn hur du får en fin kontakt. Säg bara det du tror på, kroppsspråket visar om du inte gör det. Det visar också om du är entusiastisk eller oengagerad, energisk eller trött. Se till att röst och gester stämmer med budskapet. Skickliga talare är skickliga därför att de förbereder sig och tränar.

21 Ledarskap Hur du skapar en effektiv arbetsgrupp
Din arbetsgrupp är ditt arbetsinstrument Med dess hjälp ska du nå de mål du förväntas nå. Det ska ske på ett sätt som är effektivt och lönsamt och samtidigt utvecklande och stimulerande. Din uppgift som chef och ledare är att få varje gruppmedlem att göra sitt bästa. Du ska skapa förutsättningarna och du ska uppträda som förebild. Ditt beteende bidrar till att forma gruppens kultur och därmed dess sätt att lösa sina uppgifter. Du ska uppmuntra gruppen och ge medlemmarna möjlighet att utvecklas och att samarbeta så att de får en vi-känsla och känner sig trygga. Samtidigt får gruppen inte bli så stark och självständig att den sätter sina egna mål, det är du som har det yttersta ansvaret för gruppens beslut och som ska styra den mot målet. Ha tålamod med konflikter, de står ofta för utveckling, energitillförsel och kompetenshöjning.

22 Ledarskap Hur du skapar en effektiv arbetsgrupp
Kännetecken på en effektiv grupp Atmosfären är avspänd, trygg, informell. Kommunikationen är rak, alla är öppna och aktiva, tomprat undviks. Mål och uppgifter är klara och accepterade. Åsikter och värderingar prövas allsidigt och diskuteras med respekt, även om de är udda. Beslut tas i samförstånd, avvikande meningar behandlas, ytliga kompromisser undviks. Återkopplingen är regelbunden, ömsesidig, öppen och konstruktiv. Känslor anses viktiga och kan uttryckas fritt och öppet. Arbetsfördelningen är behovsprövad och flexibel, resurserna utnyttjas optimalt och arbetsdisciplinen är god. Ledarskapet växlar, hänsyn tas till specialkunskaper, ingen dominerar i de flesta frågor. Ansvar för arbetet tas naturligt av alla, men chefen har det slutliga ansvaret. Maktkamp eller maktspråk förekommer inte. Arbetssättet analyseras kontinuerligt. Konflikter tas fram i ljuset och diskuteras öppet och systematiskt.

23 Ledarskap Hur du skapar en effektiv arbetsgrupp Hur grupper utvecklas
En grupp är sällan effektiv redan från början. Innan den blir effektiv brukar den genomgå flera faser. När gruppen bildas känner medlemmarna förväntan, nyfikenhet och osäkerhet. Vad är syftet? Vilka är de andra? Vilken roll ska jag ha? Blir jag accepterad? Medlemmarna är artiga mot varandra och visar en trevlig fasad. Några börjar ta initiativ. Det uppstår konkurrens om ledarskapet. Arbetsprocessen diskuteras. Det kan uppstå konflikter som slätas över eller bagatelliseras. Gruppen använder inte sin totala kapacitet. Samarbetet börjar stabiliseras. Medlemmarna känner varandra lite bättre och är positiva till varandra. Det finns normer för samarbetet och uppförandet. Medlemmarna har fått sina roller, kopplade till arbetsuppgifterna. Men gruppen har ännu inte stött på några stora problem som sätter medlemmarnas åsikter och lojalitet på prov.

24 Ledarskap Hur du skapar en effektiv arbetsgrupp Hur grupper utvecklas
Samarbetet löper smidigt. Medlemmarna har funnit sig tillrätta i sina roller och arbetar flitigt. Normerna för arbetssätt och uppförande kan dock vara hämmande och den saknar den rutin som krävs för att bli riktigt effektiv. Gruppen visar utåt en bild av en lycklig familj men under ytan kan finnas undertryckta känslor. Den sluter gränserna mot omvärlden och andra grupper. Nya medlemmar eller arbetsuppgifter kan få den att gå tillbaka till första fasen. Effektivitetsökningen planar ut, utvecklingen avstannar. Familjekänslan falnar. Det kan förekomma klickar, undergrupper och isolerade medlemmar. Arbetet blir mer rutinmässig och gruppens kapacitet minskar. Konflikter uppstår. Om gruppen accepterar det och tar itu med konflikterna på ett moget, konstruktivt sätt så svetsas den samma och blir starkare. Här har du som chef en stor möjlighet att påverka gruppens utveckling genom att reagera så att medlemmarna vågar erkänna och hantera konflikten på ett fruktbart sätt.

25 Ledarskap Hur du skapar en effektiv arbetsgrupp Hur grupper utvecklas
Gruppen är öppen och har funnit ett effektivt arbetssätt. Den vet hur den ska hantera de nya konflikter som uppstår. Olikheterna ses som en resurs. Gruppen har blivit effektiv. En grupp behöver inte genomgå alla faserna i denna ordning. Den kan hoppa över ett steg eller tillfälligt gå tillbaka ett eller flera steg. Fördelarna med att känna till faserna är att du förstår varför gruppen inte är effektiv redan från början och att du kan hjälpa den att snabbare bli effektiv, genom att till exempel förmedla klara förväntningar, främja ett öppet klimat och bistå med konflikthantering.

26 Ledarskap Hur du skapar en effektiv arbetsgrupp
Kommer ni ihåg Thomas Liljegren …. FIRO-modellen Vart i båten ska jag sitta? Kontroll/ rollsökning Gemyt Idyll Tillhöra Samhörighet Ska/får jag åka med i båten? Vi ror alla mot samma mål och jag har min självklara plats i laget

27 För effektiva grupper gäller att olika barn leka bäst.
Ledarskap Hur du skapar en effektiv arbetsgrupp Hur ska en grupp vara sammansatt? En grupp sammansatt av personer med olika personlighet, bakgrund och kompetens når nästan alltid bättre resultat än en grupp där medlemmarna är lika varandra. Ändå gör många organisationer misstaget att bilda homogena grupper, i tron att det skapar samförstånd och effektivitet. Det gäller inte minst ledningsgrupper. Forskning visar att om en grupp ska fungera optimalt så ska medlemmarna ha roller som kompletterar varandra. Exempel på sådana roller är den koordinerande ordföranden, den analytiske kritikern, idésprutan, diplomaten och slutföraren. Några av dessa roller passar en person bättre, andra sämre. Låt dina medarbetare fundera på vilka roller de själva och andra i gruppen spontant använder. Betona också att alla roller behövs, ingen är bättre eller sämre än en annan. Som chef bär du huvudansvaret för att skapa de förutsättningar och den miljö som gör att gruppen kan arbeta kreativt. Det gör du framför allt genom att vara ett föredöme för de övriga. För effektiva grupper gäller att olika barn leka bäst.

28 Ledarskap Samarbetare (Relator) Entusiast (Motivator)
Hur du skapar en effektiv arbetsgrupp Kommer ni ihåg…. IDI-modellen (beteendeprofil) Samarbetare (Relator) Känsliga, kittar ihop folk, kokar kaffe, social, trivs när andra trivs, gruppens kurator, vill vara vän med alla Entusiast (Motivator) Relation- och resultatorienterad, intensiva, tröttnar fort, lite slarviga, hörs och syns mycket, går på känsla, kan bli rätt jobbiga Analytiker (Processor) Noggranna, gillar detaljer, vill ha tänketid, har svårt att fatta beslut, känner sig stressade om de inte får tid, ser mycket i svart/vitt Producent (Producer) Drivig, det är resultatet som räknar, målet är viktigast, starka, uthålliga, tröttnar aldrig, tycker om att jobba på, tid är dyrbart, har förmågan att dra en hel grupp med sig, har höga krav, gillar inte flum Det finns en inbyggd konflikt mellan Relator  Producer och mellan Processor  Motivator. De gillar oftast inte varandra.

29 Ledarskap Lär känna de verktyg du har för att påverka
Som chef/arbetsledare kan du påverka på olika sätt: Dialogen ger störst möjlighet att få acceptans och påverka utan att det uppstår missförstånd. Envägskommunikationen, som information eller ordergivning, är sannolikt vanligast. Den sker i form av möten, e-brev etc. Strukturpåverkan innebär att du dikterar villkoren så att de gynnar dina syften. Det kan vara att bestämma en viss dagordning, avsätta en viss tid, organisera verksamheten, sätta löner etc Målen för din påverkan kan delas upp i: Utveckling kräver att de berörda vill vara med och aktivt delta i processen. Dialogen blir det huvudsakliga arbetsinstrumentet, men även en strukturförändring kan ge önskat resultat. Förändring är en mellanform mellan att styra och att utveckla. Förändringen kan innebära att man inför nya mål och policies, nya arbetsmetoder, ny teknik etc. Räkna med att stöta på motstånd. Styrning kan vara nödvändig när du ska se till att lagar, avtal och regler följs eller när du vill driva igenom en åtgärd.

30 Ledarskap Lär känna de verktyg du har för att påverka Din verktygslåda
Många av de verktyg du har för att påverka går att använda till alla de tre målen, att utveckla, att förändra och att styra. Men vissa är ofta mer relevanta än andra. Du kan knappast utveckla bara med hjälp av strukturpåverkan eller styra enbart med dialog. Som chef bör du utveckla din förmåga att hantera följande verktyg: Din personlighet, kompetens och mognad betyder mycket för hur din personal uppfattar dig och reagerar på dig. Reflektera därför över hur du påverkar omgivningen. Fråga hur du uppfattas: Vad kännetecknar din ledarstil? Vad bidrar positivt till arbetsklimatet? Vad kan du utveckla vidare? Att coacha är en del av den dagliga kontakten med medarbetarna. Det sker i en dialog där båda parter utvecklas och påverkas. För att kunna coacha måste du kunna skapa en avspänd relation och vara nyfiken på den andras värld. Ställ frågor om hur den andra uppfattar situationen innan du bidrar med idéer, synpunkter, kunskaper eller ett nytt perspektiv.

31 Ledarskap Lär känna de verktyg du har för att påverka Din verktygslåda
Utvecklingssamtalet eller medarbetarsamtalet är ett mer formellt verktyg. Det kräver planering och en ganska fast struktur. Samtalet bör ske under avspända former och inte omfatta mer än tre huvudteman, till exempel hur medarbetaren trivs, vilken utveckling han eller hon önskar sig och hur ni ser på varandra. Allvarlig kritik bör inte tas upp vid detta tillfälle. Utvecklingssamtal mellan dig och dina direkt underställda medarbetare ska vara ett naturligt inslag i arbetsledningen. De får dock inte ersätta de dagliga kontakterna och tillfällena att berömma och kritisera. De får inte heller kombineras med löneförhandlingar. De ger dig också möjligheter att lära känna medarbetarna och finna deras utvecklingsbehov. Både du och medarbetaren ska förbereda er inför samtalet. Innehållet bör framför allt röra sig om arbetsmålen för det gångna och det kommande året, medarbetarens personliga utveckling och dennas relationer med dig, kollegor och externa kontakter. Följ upp det ni kommer överens om. Och håll givna löften.

32 Ledarskap Lär känna de verktyg du har för att påverka Din verktygslåda
Genomgång eller uppföljning av ärenden ger goda tillfällen till påverkan. Då är det lätt att starta en diskussion om arbetets utförande, tala om brister och föreslå utvecklingsområden. Svåra samtal är situationer då du ska framföra kritik och som känns besvärliga. Det som gör dem besvärliga är vår motvilja mot att lägga oss i. Vi pratar hellre om någon som har ett problem än med personen. Ingenting görs åt saken förrän den har gått alldeles för långt. Men den ringa energi som krävs för att tidigt ge en med- arbetare konstruktiv kritik kan organisationen senare få tusenfalt igen. Några råd: Var tydlig – linda inte in budskapet. Börja med att ange syftet. Se till att du har förstahandsinformation om sakfrågan. Fråga hur den andre ser på situationen. Dokumentera. Avslutningssamtal kan ge tillgång till information som annars kan vara svår att få, exempelvis om varför personalomsättningen är hög. Lönesamtal kan bli väldigt känsliga. Var noga med att förklara kriterierna tydligt och tala om vad medarbetaren behöver göra för att öka sin lön framöver.

33 Ledarskap Lär känna de verktyg du har för att påverka Din verktygslåda
Gruppmöten är återkommande möten om dagliga frågor som planering av arbetet. Du bör se till att de inte fastnar i inskränkande rutiner. Arbetsplatsträffar är mindre informella möten med arbetsgruppen för att diskutera verksamhetens mål med mera. De kan användas för att skapa en kultur med större delaktighet. Ledningsgruppsmöten ger dig möjlighet att förankra och driva dina idéer. Räkna med att styrkan i de signaler du sänder tiofaldigas när du är i en ledande position.