LEAN Historia. Lean har sina rötter i Japansk industri och det man främst då tänker på är Toyota som på 1930-talet började att tillverka bilar. Andra världskriget.

En presentation över ämnet: "LEAN Historia. Lean har sina rötter i Japansk industri och det man främst då tänker på är Toyota som på 1930-talet började att tillverka bilar. Andra världskriget."— Presentationens avskrift:

1 LEAN Historia. Lean har sina rötter i Japansk industri och det man främst då tänker på är Toyota som på 1930-talet började att tillverka bilar. Andra världskriget slog hårt mot Japan och det resulterade i ekonomisk kris för hela landet. För att Toyota skulle överleva denna svåra period så var de tvungna att hushålla med sina knappa resurser och hitta bättre och smartare sätt att driva företaget. De besökte flera av Fords fabriker i USA och Europa och fick där kunskap om hur man kunde massproducera bilar med hjälp av ”löpande bandet”. Eftersom de saknade kapital och de resurser som behövdes för att anamma Fords tillverkningsprocess, så anpassade och förfinade de metoderna till japanska förutsättningar. Toyotas modell är det exempel som brukar användas när man pratar om Lean metodik. I Sverige har Lean till största del använts av tillverkningsindustrin och bland annat har Scania vunnit erkännande för sitt leanarbete. Numer finns allt fler exempel på offentliga organisationer som arbetar enligt Lean. Det gäller inte minst inom sjukvården Ordet lean? Lean =mager, Förespråkarna för lean-konceptet föredrar smärt eller smidig = lean ses som en utvecklingsprocess, där alla medarbetare medverkar i ständig och långsiktig förbättring = det är utvecklingen, helheten, ledarskapet och människorna som är det intressanta Exempel: Sundsvalls området Emharts glas SCA Östrand Andra kommuner Vara kommun - Landsting Landstinget i Jönköpings län Region Skåne -

2 Ständiga förbättringar
Kräver engangemang Vi får inga mera pengar VARFÖR SKA VI BÖRJA MED DET HÄR DÅ? * Omvärlden förändras ständigt och i allt snabbare takt För att klara kommande och efterfrågade behov De som är i behov av våra tjänster blir flera och vi som ska utföra tjänsterna minskar i antal. (stora pensionsavgångar, färre som söker vård utbildningar, konkurrensutsättning ..) Ekonomi – vi får inte mera resurser för att utföra jobbet. Ex: Inom sjukvården påverkas sjukhusets konkurrenskraft av längden på väntetiderna och patienternas upplevelse av hur man blir bemött. Ständiga förbättringar. Att hela tiden vilja göra dagens arbete lite bättre i morgon. Och att gradvis standardisera så att varje kund erbjuds det bästa. Handlar inte om att säga upp medarbetare Handlar inte om att hitta syndabockar Handlar inte om att arbeta snabbare utan smartare

3 Lean i Sundsvalls Kommun Socialtjänsten
Resan nyss påbörjad, vi är i starten Något vi ska göra tillsammans Alla medarbetare lika viktig för att nå framgång

4 Vi kan häftet Vår vision: Vi gör det goda livet möjligt
Våra värdeord: Mod, öppenhet och helhetssyn Grunden/kommunens vision Filosofidokumentet från ledningsgruppen/grunden för socialtjänstens utvecklingsarbete Använda spelkorten med frågorna till hjälp.

5 Lean i mini format Tanke och arbetssätt Maximerat värde
Minimera slöserier Stödjande ledarskap Engagerade medarbetare Inga syndabockar Långsiktighet Många små steg Ständiga förbättringar Mini=45 minuter Är 80% filosofi och 20 %verktyg, ett sätt att tänka och att praktiskt arbeta. Man jobbar med att ge största möjliga värde för kunden. Värde= kunden erhåller det den efterfrågar, ”rätt saker görs på rätt sätt” vid rätt tidpunkt, dvs när kunden frågar efter det. Minska på slöserier. Slöseri = sådant som inte tillför högsta värde och som kostar mycket pengar, tid och/eller kraft Det kommer alltid att finnas slöserier men det gäller att hela tiden arbeta på att de totalt minskar. Att effektiviseringar görs inom ett område på bekostnad av negativa effekter någon annanstans är allt för vanligt. I en lean kultur har chefen ett stödjande /coachande roll och förändringsarbetet drivs av medarbetarna som bäst känner till ”flödena” i verksamheten. Med fokus på att utveckla värdet för kunden. - inget syndabocks tänkande – utan leta fel i systemet/arbetsmetoden etc. - Varje fel och misstag som identifieras innebär en möjlig förbättring. Det är ointressant vem som gjort fel. Focus ligger på vad som är fel och hur man kan hitta bästa lösningen. Lean är inte ett program eller ett projekt utan en resa man påbörjar. - många små steg och långsiktigt tänkande I en lean filosofi/kultur så jobbar man med ständiga förbättringar. Man kan se det som att vi har två jobb, det som vi har ålagt via vår profession och det andra att ständigt utveckla och förbättra vårt jobb. Ständiga förbättringar - ökad kvalitet för kunden - bättre arbetsmiljö för medarbetarna, eftersträvar trivsel och en jämn arbetstakt, ”jobba smartare inte springa fortare” - ökad kontroll över arbetet - lära sig av det som går bra eller det som gick fel och även berätta det för andra ( så de också kan lära sig – inte gör samma misstag) slarvigt och felaktigt utfört arbete skadar mer än det gör nytta i längden både för kund och medarbetare

6 Vi ska göra det kunden frågar efter
Vem är vår kund? Vem är vår kund – socialtjänstens kund Fördelar för kunden Snabbare och effektivare problemlösning Jämnare och högre kvalitet Förbättrad kommunikation/information Fördelar för verksamheten Mer tid för värdeskapande aktiviteter för våra kunder Standards Effektivare och flexiblare flöden Nöjdare kunder/medarbetare Verksamheten får mer tid för värdeskapande aktiviteter = nöjdare kunder och nöjdare medarbetare Medarbetarna får möjlighet att påverka och förbättra sin vardag = nöjdare kunder och nöjdare verksamhet

7 En person som har koll på tiden.
Stoppur Papper och pennor

8 Bilden visas i 60 sekunder

9 Förbered innan träffen: Rita upp bilden på ett blädderblock
Markera de närvarandes resultat på blädderblocket

10 Be deltagarna att göra om testet igen
En person som har koll på tiden

11 Vad blev resultatet nu?

12 Markera allas svar på ”tavlan”
Rätt svar. 36 Notera det rätta svaret på whiteboardtavlan med en avvikande färg Hur ser spridningen ut? Ställ frågan, vad kan man göra för att flera ska lätt komma så närma det rätta svaret som möjligt? Visa sedan nästa bild

13 Någon kanske kommer på fler förslag

14 SLÖSERIER Omarbete Onödig efterfrågan Brandkårsutryckningar
Otillräcklig information Arbeta med onödiga rapporteringar Dåligt anpassade system Dubbelkolla andras arbete

15 5 Varför Går ut på att vid en upptäckt avvikelse ställa sig frågan varför fem gånger. För varje svar tränger man djupare ner i problematiken – närmar sig rotorsaken, den egentliga orsaken till slöseriet. Exempel: Det är slut på skrivarpapper i förrådet Varför är det slut på papper? Svar: Ingen har beställt hem. Varför har ingen beställt hem? Svar: Ingen såg att det behövde beställas förrän det var slut. Varför såg ingen att det behövde beställas hem? Svar: Förpackningarna ligger på olika hyllor varje gång. Varför läggs förpackningarna på olika hyllor? Svar: Personalen har olika uppfattningar om var de ska ligga. Varför har personalen olika uppfattningar om var det ska ligga? Svar: Det finns ingen standard för var de ska ligga. Rotorsak: Brist i utformande av standard för förrådshantering. Tänkbar lösning: Utforma en standard för beställning av förbrukningsvaror och strukturera (5 S) ordningen i förrådet genom att märka upp var saker och ting ska ligga. Exempel på verktyg

16 5 S Ordning och reda Sortera Strukturera Städa Standardisera
Självdisciplin - Skapa vana 5 S används för att skapa en välorganiserad och funktionell arbetsplats och att skapa rätt attityd och beteende. Det är viktigt för att kunna standardisera det arbete som utförs vilket i sin tur är viktigt för att driva ut slöseri. En standard är en överenskommelse om det bästa just nu kända sättet att t.ex. utföra en viss arbetsuppgift. Standard är ett samlingsbegrepp för alla typer av definierade överenskommelser.

17 Visualisering Exempel på planeringstavla
Ge även exempel på målstyrningstavla

18 MOD, ÖPPENHET & HELHETSSYN Ständiga förbättringar
Senast uppdaterad VÄRDEFLÖDESANALYS MOD, ÖPPENHET & HELHETSSYN Förberedelser Brainstorma Prioritera Välj arbetsgrupp Avgränsning Syfte Start/slut Mätetal Nutidskarta Visualisera en nutidskarta Analys Slöserijakt Värdeskapande, ej värdeskapande Framtidskarta Visualisera en framtidskarta Gör handlings-planer Införande Informera hela personalgruppen om arbetet. Uppföljning Hur går det med handlingsplanerna? Om ni jobbar enligt framtidskartan, hur går det? Hur går vi vidare? Ständiga förbättringar Tillsammans gör vi gör det goda livet möjligt!

19 PDCA P = Planera D = Genomför C= Kontrollera A = Standardisera
- analysera problemet, planera åtgärder, forma en projektplan D = Genomför - informera berörda parter, implementera C= Kontrollera - ev små justeringar, utvärdera resultatet A = Standardisera - implementera generellt, standardisera lösningen Exempel på verktyg

20 DIPLOM Medarbetare och områdeschef vid Ängebo gruppbostad Mathantering
TILLDELAS Medarbetare och områdeschef vid Ängebo gruppbostad För genomförd värdeflödesanalys 2010/2011 Exempel på det diplom som delas ut efter en genomförd VFA I lean ska man fira framgång/uppmärksamma/uppmärksammas Mathantering ______________________ Peter Löthman, socialdirektör _____________________________ Marie Lindh, leancoach

21 Chefens roll Skapa en kultur som präglas av: öppenhet
ömsesidigt förtroende lagarbete kundfokus lärande/träning Ledarskapet i lean skiljer sig från trad. ledarskap. Ledarens roll är att leda och stödja Ledaren måste lita på sina medarbetarna och låta dem pröva. Om det blir fel letar man inte efter syndabockar utan söker orsaken i arbetssätt/metodbeskrivningar etc. Stötta, uppmuntra och leda gruppen framåt. Chefen behöver inte kunna alla detaljer men ha förståelse för att det är genom detaljerna som saker och ting kan förändras Medarbetarna tränas i att själva hitta lösningar och att ta egna initiativ, känna att de får och även förväntas att påverka sin situation. Det ska vara LÄTT att göra RÄTT! I ord och handling visa på att om man upptäcker avvikelser så är det en grundförutsättning för att få tillstånd en förbättring Frågor används som främsta förhållningssätt. (Varför blir det bra eller dåligt? Vad krävs av mig för att vi ska lyckas? Hur ligger vi till?) Jobbar med de bärande principerna MOD ÖPPENHET och HELHETSSYN Väljer lämpliga metoder och verktyg för förbättringsarbetet ( 5S, VFA, slöserijakt..) Kundfokus eller kundens fokus?

22 Medarbetarnas roll Vet hur arbetet utförs
Utvecklar sin arbetsuppgifter Fokus på: - Producera (vård, service) - Ständigt förbättra verksamheten Varje individ är viktig Du som medarbetare kan bidra med Ge förslag på förbättringar Säga till när något fungerar/inte fungerar Lära av det som går bra och det som gick fel och även berätta om det för andra Göra jobbet på det sätt vi bestämt att vi ska göra det på Uppmana dina arbetskamrater och din chef i att göra likadant Många små förbättringar är är bättre än några få stora Fördelar för medarbetarna. *Möjlighet att påverka och förbättra sin vardag * Lugnare arbetstempo *Jämnare arbetsbelastning * Meningsfullare arbetsuppgifter *Tydligare förväntningar på sig

23 LEANKÄLLAN Leankällan, en mötesplats för inspiration och kunskap om lean, riktad till alla anställda inom socialtjänsten.  Leankällan består av kortare workshop (45 min) där vi blandar filosofi och teori med erfarenheter från verksamheterna samt enklare övningar. Innehåll den …………..(KS-salen, kommunhuset) Workshop 1: Har du hört nå´t om lean du? Workshop 2: Flöden, flöden, flöden… flyter inte allt på ändå? Mer information och möjlighet att anmäla sig finns på Inloggad. Övriga tider i ….är…………... Varmt välkommen! Leanledaren & leancoacherna Leankällan är en mötesplats för att sprida lean till alla anställda i socialtjänsten.

24 Inloggad

25

26 Det ska var lätt att göra rätt…
Vi använder utvärderingar för att vi ska utveckla/förbättra