Flexibilitetsstudien (gruppuppgift)

En presentation över ämnet: "Flexibilitetsstudien (gruppuppgift)"— Presentationens avskrift:

1 Flexibilitetsstudien (gruppuppgift)
FRIENDLY FIRE © 2007 Cordial Business Advisers AB och Willoch Management Consultants GmbH. All rights reserved.

2 Syftet med studien Utveckla gruppens samlade kompetens genom att få en ökad förståelse för hur företag ser på sina affärsmodeller, behovet av flexibilitet, förändringsförmåga och möjliggörande strukturer Bygga nätverk i den egna organisationen och skapa en plattform för framtida affärsarkitekturarbete Börja formulera och tillämpa kursens perspektiv i skarpt läge!

3 Uppdragsbeskrivning för studien
Tillsammans ska ni i gruppen genomföra minst 10 unika intervjuer Välj ut 3-5 personer – både affärssidan och struktur-/IT-sidan – i de utvalda företagen/organisationer och boka upp dem för en intervju Genomför gärna intervjuerna tillsammans med någon annan från gruppen Konsulter: Följ med era gruppmedlemmar och/eller intervjua intressanta kunder Sammanfatta och analysera intervjuerna och presentera era slutsatser för resten av den stora gruppen Alla grupper ska göra en presentation av sina slutsatser under dag 5-6 Skriftlig dokumentation ska lämnas in Vi kommer att sammanställa alla gruppers resultat Gruppresentationen och inlämningen är underlag för examination

4 Studien består av fyra olika delar
DEL A Affärsstrategier och mål DEL B Affärsmodeller och flexibilitet DEL C Affärsprocesser, värde-nätverk och infrastruktur DEL D Förändringsledning och förändringsförmåga En inledande uppvärmningsfråga för att förstå verksamhetens yttre förutsättningar och affärsstrategiska val. Använd gärna Porters 5-kraftsmodell som stöd (finns i appendix) För att förstå hur företaget i fråga ser på sin verksamhet och sina affärsmodeller, om de har analyserat dem, om de ser behov av att ändra dem samt hur flexibla deras strukturer i så fall är för att kunna möta det förändringsbehovet. Använd gärna affärsmodellsramverket (finns i appendix) För att förstå hur de möjliggörande strukturerna ser ut i företaget. Hur flexibla är processerna samt hur aktivt företaget jobbar med sitt värdenätverk. För att förstå hur bra företaget är på att driva förändring av sina affärsmodeller, vilken erfarenhet som finns samt om man använder sig av en strukturerad process för att säkerställa lyckade förändringsprojekt

5 Till nästa gång ska ni genomföra minst en ”friendly fire”
FRIENDLY FIRES Dag 3-4 SKARPA INTERVJUER Dag 5-6 Boka och genomför minst en ”friendly fire” Boka upp de skarpa intervjuerna Förbered intervjuerna Genomgång av resultat av ”friendly fires” på egen hand i grupperna Genomför de skarpa intervjuerna Sammanfatta gruppens resultat Analysera och dra slutsatser Förbered en presentation av resultat och slutsatser Dokumentera resultat och slutsatser och ladda upp på projektplatsen Presentation av resultat och slutsatser Inlämning av skriftlig dokumentation av resultat och slutsatser

6 Förberedelser inför intervjuerna
Namn, titel och roll på respondenten Grundläggande förståelse för branschen och verksamhetens konkurrentsituation I vilken bransch verkar företaget? Hur ser deras geografiska spridning ut? Vilka är deras befintliga konkurrenter (och geografisk spridning)? Vilka är möjliga nya konkurrenter ( och geografiskt spridning)? Grundläggande förståelse för verksamhetens affärsmodeller Vilka är de produkter/tjänster verksamheten erbjuder? Vilka är deras kundgrupper? Hur ser deras värdenätverk och partnerstrukturer ut? Vilka kompetenser behöver/har de? Vilka är verksamhetens kärnprocesser? Nyckeltal – omsättning, antal anställda etc. Ungefärlig tid för att lansera en ny produkt, tjänst? © 2007 Cordial Business Advisers AB och Willoch Management Consultants GmbH. All rights reserved.

7 Intervjuunderlag och frågeställningar
© 2007 Cordial Business Advisers AB och Willoch Management Consultants GmbH. All rights reserved.

8 Del A – Affärsstrategier och mål
A1 – Förstå verksamhetens bransch och konkurrentsituation Nuvarande konkurrenssituation och position inom branschen Värdenätverk – relationer med nuvarande och framtida partners i värdenätverket Utveckling av nya aktörer i branschen – nuvarande och förutsedda Omvälvande eller revolutionerande tekniker Affärsmål och -strategier (i skenet av det ovanstående) A2 – Prioritera de tre viktigaste faktorerna nedan baserat på hur väsentliga de är för att genomföra den valda strategin Konkurrenssituation IT infrastruktur och arkitektur Finansiella resurser Utveckling och lansering av nya produkter och tjänster Produktivitet Förändringstakt Optimering av värdenätverk Processledning och organisationsstyrning Flexibilitet Annat …….. ………. 1 2 3 PRIORITERA DE 3 VIKTIGASTE FAKTORERNA EXEMPEL © 2007 Cordial Business Advisers AB och Willoch Management Consultants GmbH. All rights reserved.

9 Del A – Affärsstrategier och mål
A1 – Förstå verksamhetens bransch och konkurrentsituation Nuvarande konkurrenssituation och position inom branschen Värdenätverk – relationer med nuvarande och framtida partners i värdenätverket Utveckling av nya aktörer i branschen – nuvarande och förutsedda Omvälvande eller revolutionerande tekniker Affärsmål och -strategier (i skenet av det ovanstående) A2 – Prioritera de tre viktigaste faktorerna nedan baserat på hur väsentliga de är för att genomföra den valda strategin Konkurrenssituation IT infrastruktur och arkitektur Finansiella resurser Utveckling och lansering av nya produkter och tjänster Produktivitet Förändringstakt Optimering av värdenätverk Processledning och organisationsstyrning Flexibilitet Annat …….. ………. © 2007 Cordial Business Advisers AB och Willoch Management Consultants GmbH. All rights reserved.

10 Del B – Affärsmodeller och flexibilitet
EXEMPEL BASERAT PÅ INTERVJUERNA KRYSSA I DET ALTERNATIV NI TYCKER PASSAR BÄST FÖR DEN AKTUELLA VERKSAMHETEN LÅG 1 2 3 4 HÖG B1 Förståelse för affärsmodeller ”Vad är en affärsmodell?” Vi har en tydlig förståelse och beskrivning av våra olika affärsmodeller – väl kommunicerad och spridd i organisationen B2 Analys av affärsmodeller Vi har inte gjort någon analys av våra affärsmodeller Vi analyserar kontinuerligt våra affärsmodeller för att förstå behov av förändring och snabbt kunna agera för att möta det behovet B3 Behov av att förändra affärsmodellen Vi ser inte något behov av att förändra våra affärsmodeller Vi förändrar ständigt vår affärsmodell för att möta nya kundbehov och anpassa oss till ändrade förutsättningar B4 Affärsmodellens struktur och stringens Dagens processer och infrastruktur stödjer inte den önskade affärsmodellen Våra möjliggörande strukturer, processer, organisation och infrastruktur är väl i linje med valda affärsmodeller och övergripande strategier och mål B5 Affärsmodellens flexibilitet Dagens strukturer medger inte några större förändringar av våra affärsmodeller Vi har flexibla processer och strukturer som möjliggör lansering av nya eller ändrade produkter, tjänster eller affärsmodeller när det krävs © 2007 Cordial Business Advisers AB och Willoch Management Consultants GmbH. All rights reserved.

11 Del B – Affärsmodeller och flexibilitet
LÅG 1 2 3 4 HÖG B1 Förståelse för affärsmodeller ”Vad är en affärsmodell?” Vi har en tydlig förståelse och beskrivning av våra olika affärsmodeller – väl kommunicerad och spridd i organisationen B2 Analys av affärsmodeller Vi har inte gjort någon analys av våra affärsmodeller Vi analyserar kontinuerligt våra affärsmodeller för att förstå behov av förändring och snabbt kunna agera för att möta det behovet B3 Behov av att förändra affärsmodellen Vi ser inte något behov av att förändra våra affärsmodeller Vi förändrar ständigt vår affärsmodell för att möta nya kundbehov och anpassa oss till ändrade förutsättningar B4 Affärsmodellens struktur och stringens Dagens processer och infrastruktur stödjer inte den önskade affärsmodellen Våra möjliggörande strukturer, processer, organisation och infrastruktur är väl i linje med valda affärsmodeller och övergripande strategier och mål B5 Affärsmodellens flexibilitet Dagens strukturer medger inte några större förändringar av våra affärsmodeller Vi har flexibla processer och strukturer som möjliggör lansering av nya eller ändrade produkter, tjänster eller affärsmodeller när det krävs © 2007 Cordial Business Advisers AB och Willoch Management Consultants GmbH. All rights reserved.

12 Del B – Diskussionsunderlag
B1 – Förståelse av affärsmodeller; Vilka är era affärsmodeller idag? Produkter/tjänster Kundgrupper Processer Etc. Hur väl beskrivna och hur väl kommunicerade är de i organisationen? Använder ni affärsmodellen som ett ramverk för att beskriva er affär? B2 – Analys av affärsmodeller; På vilket sätt jobbar ni med analys av er verksamhet, av era affärsmodeller? Vem analyserar era affärsmodeller – på vilken nivå i verksamheten sker analysen? B3 – Behovet av förändring av affärsmodellen; Vilka krav ställer kunderna/branschen på förändring av affärsmodellen? Hur ofta har ni historiskt ändrat era affärsmodeller? Hur ser ni på framtiden – kommer ni att tvingas genomgå stora förändringar? B4 – Affärsmodellens struktur och stringens; Är dagens processer och strukturer i linje med det erbjudande ni vill erbjuda era kunder? B5 – Affärsmodellens flexibilitet; Hur flexibel är dagens verksamhet? Hur lång tid tar det i genomsnitt att lansera en ny produkt eller tjänst? I vilken utsträckning möjliggör dagens processer och infrastruktur ändringar av affärsmodellerna? Hur stora investeringar kräver en ändring av affärsmodellen? © 2007 Cordial Business Advisers AB och Willoch Management Consultants GmbH. All rights reserved.

13 Del C – Affärsprocesser, värdenätverk och infrastruktur
LÅG 1 2 3 4 HÖG C1 Process-orientering Vad är en process? Processer är den primära ledningsdimensionen C2 Beroende av värdenätverk (sourcing) Vi gör det mesta själva Vi försöker hela tiden att fokusera på vår kärnverksamhet och är helt beroende av vårt nätverk av partners och leverantörer C3 Samarbete mellan affären och IT Det finns idag ett stort gap mellan affären och IT-avdelningen IT är en flexibel möjliggörare av ändringar i verksamheten och det affärsvärde som IT levererar är väl artikulerat och granskas regelbundet C4 Mätning och strategisk ledning och styrning Traditionella mätmetoder (resultaträkning, typiska nyckeltal) Vi mäter och följer upp i realtid och i flera olika dimensioner (t. ex balanserat styrkort) och styr verksamheten utifrån resultatet av mätningarna © 2007 Cordial Business Advisers AB och Willoch Management Consultants GmbH. All rights reserved.

14 Del C – Diskussion C1 – Processorientering; I vilken omfattning är processerna mer en ”byråkratisk” övning initierad av kvalitetsavdelningen, och hur jobbar man aktivt med processerna i affärsverksamheten? I vilken omfattning har processer brutits ner till en nivå med konfigurerbara komponenter och hur bekant är ledningen med detta begrepp? C2 – Beroende av värdenätverk; I vilken omfattning har värdeskapandet blivit fragmenterat/aggregerat under de senaste fem åren och hur ser det ut framöver? Vilka erfarenheter har ni från outsourcing – nuvarande och framtida förväntningar, inklusive outsourcing i utlandet (Östeuropa, Indien, Kina etc)? Nya aktörer som uppstår i värdenätverket? Andra värdenätverk där man inte är verksam just nu men ser möjligheter i framtiden? C3 – Samarbete mellan affären och IT; I vilka proportioner fördelas den totala kostnaden för infrastruktur på att ”Hålla hjulen snurrande” resp. investeringar för ny kapacitet och flexibilitet? Vem/vad driver utveckling av IT? Är IT en konkurrensfördel för affären? C4 – Mätning och strategisk ledning och styrning; I vilken omfattning återspeglar och uppmuntrar mätmetoderna och de strategiska lednings- och styrningssystemen flexibilitet och anpassningsbarhet Vi har system för att kunna mäta och följa upp i realtid © 2007 Cordial Business Advisers AB och Willoch Management Consultants GmbH. All rights reserved.

15 Del D – Förändringsledning och förändringsförmåga
LÅG 1 2 3 4 HÖG D1 Förändrings-historik och erfarenhet Vi har en stabil historia med i huvudsak inkrementella förändringar Vi utmanar ständigt status quo D2 Framgångs-faktorer och hinder vid förändring Vi har ett overksamt sponsorskap i förändringsinitiativ, motstånd hos medarbetare är ofta stort och mellanchefer stödjer inte initiativen. Vi har ett aktivt och synligt ledarskap hos ledning och medarbetare är involverade och deltar i förändringen. Kommunikation om förändringen är öppen och frekvent. D3 Organisatorisk struktur och kapacitet för att leda förändring Vi arbetar med förändringsledning ad hoc eller inte alls Förändringsledning är en organisatorisk kompetens D4 Förändrings-benägenhet och mognad Vi är reserverade och förändringsobenägna. Förändringsinitiativ mötes med motstånd. Vi driver branschutveckling genom vår snabba omställningsförmåga. Does your organisation have a healty appetite for change Have you seeded your organization with visionary challenges and provided them with the freedom to effect meaningful change? © 2007 Cordial Business Advisers AB och Willoch Management Consultants GmbH. All rights reserved.

16 Del D – Diskussionsunderlag
D1 – Förändringshistorik och erfarenhet Vilken historia vad gäller förändring har organisationen? Upplever medarbetare tidigare förändringar som positiva eller negativa? D2 – Framgångsfaktorer och hinder i förändring Hur arbetar man med att skapa koalitioner i organisationen, är sponsorskapet på rätt nivå? Kommunicerar man både om affärsskäl till förändringen och vad det innebär för individen? Är ledningen synlig genom hela förändringsinitiativet? D3 – Organisatorisk struktur och kapacitet för att leda förändring Diskutera vilka roller som är involverade i förändringsledningsaktiviteter i företaget. Vem äger frågan (Ex PMO, HR, Ledningsgruppen, CMO et c)? Finns det metodik och verktyg för att hantera den mänskliga aspekten av förändring strukturerat? Är metodiken integrerad med den projektledningsmetodik som tillämpas? Har alla nivåer i företaget nödvändig förändringskompetens och förmåga, om den saknas eller är mer framträdande på någon nivå- vilken? Vilka konsekvenser ger det? D4 – Förändringsbenägenhet och mognad I vilken utsträckning omsätter organisationen de möjligheter och utmaningar som omvärldsförändringar bidrar till affärsutveckling? I vilken utsträckning är förändringsledningsaktiviteter integrerade med affärsmål och finansiella resultat? Hur ser man på medarbetares initiativ, belönas man för risktagande och förändringsbenägenhet eller för konsekvens och förutsägbarhet © 2007 Cordial Business Advisers AB och Willoch Management Consultants GmbH. All rights reserved.

17 Under intervjuerna Försöka att föra ett så öppet samtal som möjligt med personen ni intervjuar om deras verksamhet, affärsmodell, förändringsbehov etc. Använd er av de modeller och ramverk som ni hittills lärt er under utbildningen Fastna inte i begrepp – kanske har företaget en god kännedom om sina affärsmodeller utan att använda sig av just det begreppet Försök förstå helheten och bilda er därefter en egen uppfattning och verksamheten, affärsmodellerna, flexibilitet och förändringsbehov etc. För Del B, C och D försök bilda er en egen uppfattning och kryssa sedan i det svar ni tycker passar bäst Fastna inte i de enskilda frågeformuleringarna – utan gör en egen bedömning (1 till 4) av t.ex. B3 - Företagets behov av att förändra sin affärsmodell baserat på de diskussioner ni haft under intervjun. Använd diskussionsunderlagen som stöd – inte som en lista på nödvändiga frågor att ställa © 2007 Cordial Business Advisers AB och Willoch Management Consultants GmbH. All rights reserved.

18 Flexibilitetsstudien – Appendix
© 2007 Cordial Business Advisers AB och Willoch Management Consultants GmbH. All rights reserved.

19 Affärsmodellen beskriver den unika struktur som förverkligar en affärsidé
En affärsmodell är ett konceptuellt verktyg som innehåller en uppsättning komponenter och beskriver deras inbördes relationer på ett sådant sätt att affärslogiken för en viss verksamhet konkret kan beskrivas. Affärsmodellen beskriver det värde som en verksamhet erbjuder till ett eller flera kundsegment samt verksamhetens arkitektur, inklusive dess nätverk av partners, som tillsammans skapar, marknadsför och levererar detta värde och genererar lönsamma och uthålliga intäktsflöden och starka kundrelationer.

20 The business model (level 1)
Processes, competences, structures Value proposition Customer segments, channels, relations Cost Profit Revenue

21 The business model detailed to level 2
Structure Value Proposition Customer Result Key Resources & Competences Cost Structure Revenue Model Profit Value Proposition Value Network Customer Relations Distribution Channels Core Processes Customer Segments

22 Business Model Dimensions and Components
Description Value Proposition Value Proposition The value of the products/services that the business offers to its customers Customer Customer Segments The target groups of the business products/services Distribution Channels The channels used to reach target customers with marketing and distribution of products/services Customer Relations The interface connecting the business and customers (i.e. subscriptions, websites, brand loyalty programs, CRM etc.) Structure Core Processes Core processes needed to deliver the value proposition to the relevant customer segments Value Network A network of partners that complement the firm in realizing the value proposition Key Resources & Competences The key resources, abilities and capabilities needed and used to deliver the value proposition Result Cost Structure Total costs associated with the realization of the business model, such as staff, cost of production, overhead etc. Revenue Model The total revenue that the value proposition generates from the customer segments

23 [Name of the business model]
Structure Value proposition Customer Profit Key Processes Key Resources & Competences Value Network Customer Segments Distribution Channels Customer Relations Cost Structure Revenue Model [Name of the business model]