Varför förändring? Problembild

En presentation över ämnet: "Varför förändring? Problembild"— Presentationens avskrift:

1

2 Varför förändring? Problembild
Hälso-och sjukvården består av splittrade vårdprocesser där varje aktör och funktion gör sitt bästa, men sambanden dem emellan och bristen på helhetssyn skapar osäkerhet både hos patienter och medarbetare.

3 Skånsk Livskraft - vård och hälsa är inte i första hand en organisationsförändring utan handlar om vårt sätt att samarbeta och utgår från kärnan i verksamheten: mötet med patienten.

4 Vår uppgift Verka för utveckling av den skånska vården i den riktning som Skånsk livskraft – vård och hälsa anger, det vill säga vården som skapas i mötet med patienten och vårt sätt att samarbeta kring denna process.

5 Vad är god kvalitet inom vården?
Hälso- och sjukvården skall vara säker vara kunskapsbaserad och ändamålsenlig vara patientfokuserad vara effektiv vara jämlik ges i rimlig tid

6 Bättre liv i Skåne Vi främjar hälsa, utveckling och tillväxt.
Vi erbjuder vård, resande och upplevelser av hög klass för alla i Skåne Våra kännetecken är Kundorientering Engagemang Ansvar Kompetens

7 ”Varje system är perfekt designat för att ge det resultat det ger”
Det är inte fel på människorna, det är mer en fråga om vilka betingelser vi befinner oss i! Deming, Batalden, Berwick

8 ”Vi kan inte hitta lösningarna på dagens problem genom att tänka på samma sätt som vi gjorde när vi skapade dem.” Albert Einstein ”Alla förändringar leder inte till förbättringar, men för att åstadkomma förbättringar måste man genomföra förändringar.” Okänd

9 Offensiv kvalitetsutveckling
Ledningens engagemang Arbeta med processer Ständiga förbättringar Sätt kunden i centrum Basera beslut på fakta Låt alla vara delaktiga Skapa helhetsbild Källa: Chalmers

10 Skillnaden i att kasta en sten eller en fågel
Källa: Paul Plsek

11 Edward Demings 4 punkter
Systemförståelse -medarbetarna måste se/förstå det gemensamma målet Aktivt ledarskap stödja och skapa förutsättningar för innovationer Aktivt medarbetarskap -alla vill i grunden göra ett bra jobb Utgå från kundens behov kunden har tolkningsföreträde för vad som är bra kvalitet Källa (urval): The Deming Management Method (Mary Walton/Edward Deming)

12 Att möta patienten på rätt nivå
Vill avstå från all kontroll Vill dela Vill ha full Patientnivå Guru/expert Vägvisare Samtalspart/ rådgivare Vårdgivarroll Källa: HSO Skåne

13 Framgångsrika organisationer Har ställt frågan
Hur skapar vi medvetenhet om vad som behövs för att driva förändring Vilka resultat förväntar vi oss att förändringsarbetet skall leda till Vilka resurser behöver vi för att lyckas i förändringsarbetet? Hur och var startar vi förändringsarbete? Strategier för effektivisering SKL 2006

14 Hur arbetar vi med vårdens logistik ur ett kundperspektiv?
Hur höjer vi lärandet i organisationen? Hur skapar vi långsiktighet? Hur Möjliggör vi för delaktighet? Hur designar vi IT-system som stödjer vårt nya arbetsätt? Strategier för effektivisering SKL 2006

15 Staceys diagram Källa: Complex Responsive Processes in Organizations: Learning and Knowledge Creation av Ralph D. Stacey

16 Några enkla regler för förbättringar
Uppslutning kring gemensamma mål Uppföljning mätetal/upplevelser Innovativ kultur/ tillåtet att testa idéer Reflektionstid Forum för lärande Se olikheter som en tillgång Källa: Complex Responsive Processes in Organizations: Learning and Knowledge Creation av Ralph D. Stacey

17 Definitioner Efficiency Göra saker rätt Effectiveness Göra rätt saker
Traditionally, the value logistics contributed to business was in lowering the transportation costs for firms in the supply chain when they pushed products toward the market. Today, the value is shifting towards adding service dimensions; in addition to the product features required, these give the customer accessibility to the product based on the customer’s own requirements. Definition of logistics adaptation:

18 Leading Change – John Kotter
Gör förändringstrycket synligt och brådskande Skapa vägledande koalitioner Utveckla en vision och strategi Kommunicera förändringsvisionen Gör ett brett deltagande möjligt Generera tidigare framgångar Konsolidera framgångarna Förankra det nya i kulturen

19 Att sluta gapet mellan teori och praktik
Nuläge Önskvärt läge

20 Det som verkar enkelt Det riktigt viktiga Komplexitet Ordning
Källa: Hans Sarv

21 Det som verkar enkelt Det riktigt viktiga Sammanställning
Den svarsinriktade utredningen Handling vi – där – sen Insiktsinriktat ledarskap Mötet som intervention Berättelse - Frågestund Den sökinriktade dialogen Handling jag – här – nu Utfallsinriktat ledarskap Mötet som dialog Källa: Hans Sarv

22 Nolans förbättringsmodell
Vad vill vi åstadkomma? Mål! Hur vet vi att en förbättring är en förbättring? Mått! Vilka förändringar kan leda till en förbättring? Idéer! Agera Planera Test! PDSA-cirkeln Studera Göra Källa: The Improvement Guide - A Practical Approach to Enhancing Organizational Performance (Langly, Nolan et al)

23 Praktisk tillämpning av PDSA-hjulet
Act - Agera/Lär Vilka förändringar bör göras mot bakgrund av testens resultat? Kan testet göras om i större skala? (Krävs förändringar?) Plan - Planera Identifiera och analysera pro- blemen. Vad vill man åstadkomma, hur kan detta ske? Planera förändringen (vem gör vad, när, hur?) A P S D Study - Analysera Redovisa och tolka data, gärna grafiskt. Jämför med en hypotes (blev effekten den väntade?) Do - Genomför Genomför förändringen och följ arbetet noga; avvikelser? svårigheter? oförutsedda effekter?

24 Förbättringsprocessen
Säkra och sprid lösningen När rätt lösning är funnen Dra lärdomar av arbetet Inled ny cykel Påvisa och definiera behov av förbättring Mät och förstå problemet Analysera och hitta möjliga lösningar Agera Planera Studera Gör Utvärdera varje test - har vi hittat rätt lösning Om inte – testa andra lösningar Ibland måste man backa tillbaka till Planera-fasen Testa den lösning som är mest sannolik

25 Systematisk verksamhetsutveckling
Förhållningssätt Inre drivkraft Yttre drivkraft Resultat Förbättrings- motorer Analys & prioritering Spontana dagliga förbättringar Planerade förbättringsåtgärder P D S A C M Övergipande förbättringsarb. I Hjärtat, stora hjulet Målet, nå six sigma Mäta, variation Vissa inkludera alla hjul… Stabil grund Skånsk Livskraft, Strategisk plattform

26 Process i statistisk jämvikt (7 QC-verktygen)
Datinsamling Histogram Paretodiagram Stratifiering Spridningsdiagram Fiskbensdiagram Styrdiagram Styrdiagram Paretodiagram • • • • Histogram • • • • • Spridningsdiagram Datainsamling Stratifiering Fiskbensdiagram

27 Bli inte avskräckta Den som använder mest verktyg vinner…
Man når oerhört långt med att verkligen använda 7 QC Hur många av er har verkligen gjort ett fiskben?? Kunskap ger självförtroende

28 Vad innebär ett systematiskt kvalitets- och patientsäkerhetsarbete?
i vården innebär att arbetet ska vara långsiktigt, patientorienterat och präglat av ett förebyggande syn- och arbetssätt, ständiga förbättringar, faktabaserade beslut och samverkan” Handboken God Vård – om ledningssystem för kvalitet och patientsäkerhet i hälso- och sjukvården, utgiven av Socialstyrelsen

29 Verksamhetsutveckling/kvalitetssäkring

30 Förändringsvilja Vi reagerar olika på förändringar! 3 % 13 % 34 % 16 %
Källa; Everett Rogers

31 Egen- vård Samhälle, kommun,socialpolitik m.m. Makrosystem Microsystem
Individens möte med vårdgivaren Egen- vård Källa: Landstingsförbundet

32 Microsystem Definition
Kliniska microsystem är de små, funktionella frontlinjeenheter som ger vård till de flesta människorna. Ett microsystem är en liten grupp människor som regelbundet arbetar tillsammans för att ge vård till olika patientgrupper. Det har såväl kliniska som ekonomiska mål, samverkande processer, delad information och skapar tillsammans resultat.

33 Microsystem Tre fundamentala antaganden kring hälso- och sjukvård
Större system (makro) är uppbyggda av mindre De mindre systemen (micro) producerar kvalitet; säkerhet och kostnadsresultat i ”frontlinjen” Makrosystemets resultat kan aldrig bli bättre än vad microsystemen presterar

34 Microsystemen har följande framgångsfaktorer
Bestående syfte med verksamheten Investeringar i förbättringsarbete Inställningen till personalträning Ömsesidigt beroende av vårdteam som möter patientens behov Integration av information och informationsteknologi Kontinuerliga mätningar av resultaten Stödjande övergripande organisation Samverkan med kommunen

35 Att kartlägga, reflektera, samtala och försöka systematiskt förbättra
Mikrosystemet Purpose Syfte Vad gör vi och för vem Patienterna Vilka är de? Hur gör vi dem delaktiga People Medarbetarna Hur involvera dem i utveck-lingsarbetet Processer Flöden Vi behöver bli bättre på länkning Patterns Mönster Hur utvärderar vi variationen i vårt kliniska arbete Att kartlägga, reflektera, samtala och försöka systematiskt förbättra Källa; The European Network for Clinical Mikrosystem

36 Grundläggande kunskap för utveckling
Källa: Deming School

37 Förutsättningar för kontinuerlig verksamhetsutveckling
Professionell Kunskap • Ämneskunskap • Personliga färdigheter • Värderingar, etik Förbättringskunskap • System • Variation • Förändringspsykologi Förbättring av diagnos, behandling, processor och system Förbättring av medicinska, funktionella och patientupplevda resultat i relation till kostnader Efter Batalden och Landstingsförbundet

38 Vetenskapliga principer använda i ständigt förbättringsarbete (”evidensbaserat förbättringsarbete”)
Formulera en hypotes Manipulera och mät Analysera data mot hypotes Bekräfta/förkasta hypotes Formulera en ny hypotes Källa: Centrum för verksamhetsutveckling, Västra Götalandsregionen

39 Områden i HögPresterande System
Kultur Helhetssyn Personliga drivkrafter ”Kunder” Källa: The Joint Commission Journal on Quality and Safety. Volume 29 (1): 5-15, 2003

40 Anders Edberg, Memeologerna
"Det är lätt att göra det mätbara viktigt, men svårt att mäta det viktiga" Anders Edberg, Memeologerna

41 Lära, sprida och… lära om!

42 Kärnan i modernt ledarskap är att…
…leda utveckling och lärande samt att skapa förutsättningar för detta i en verksamhet som kännetecknas av allas delaktighet, medinflytande, engagemang och samarbete

43 Sjukvårdens mål är att öka värdet för patienten genom vårt sätt att arbeta.
Detta kräver ett ledarskap som är redo att leda processer och förändringar.

44 Värdet för patienten kan endast uppstå i det direkta mötet med sjukvårdens medarbetare.
Det är i mötet med patienten som våra arbetssätt kan förbättras och resurser optimeras Sjukvårdens utvecklingsresurser måste därför satsas på de vårdnära processerna och teamen runt patienten = De kliniska mikrosystemen

45 Vissa satsningar lyfter medan andra faller
År År År År År 5 Genomförande / aktivitet Insats A Insats B Insats C ”Take off” Progress över tid Källa: John Övretveit

46 Ledarskapet måste göra betydelsefulla och vitala ingripanden annars kommer satsningen att dö ut
År År År År År 5 Progress över tid Ingen åtgärd = avtagande Källa: John Övretveit

47 Ledarskapets utmaningar (P Senge)
Utmaningen i att tänka om Makt att styra/påverka – ”de ger inte upp makten” ”vem styr detta” Diffusion – ”vi uppfinner hjulet igen och igen” Strategi och syfte – var ska vi – varför är vi här Utmaningen i att upprätthålla och fortsätta att förändra Rädsla, ångest ”Det här fungerar inte” ”De som vill – de som inte vill” Utmaningar initialt ”Inte tillräckligt med tid” ”Ingen hjälp – coachning” ”Det är inte viktigt” ”Walking the talk”

48 När förändring kommer ”uppifrån”
UTÅTRIKTAD ENERGI 1 2 Beslut om Förändr./besparing Nyorientering 5 4 Landa i att ta tag i det här 3 Motstånd När det som skall bort är borta INÅTRIKTAD ENERGI TID

49 Organisationers mognad
Förstå 2000-tal Lärandestyrning Dialog Kunna 90-tal Målstyrning Budskap Veta Regel- och metodstyrning Direktiv 70-tal

50 Källa: Adam Kahne samt Qulturum

51 Framtidens sjukvård Hälso- och sjukvården är en komplex verksamhet som kräver långsiktighet och stabila förutsättningar. Ofta används omstrukturering som ett sätt att effektivisera verksamheten. Traditioner, tanke- och beteendemönster lär knappast förändras därför att strukturen förändras. Vedertagna och ineffektiva sätt att arbeta följer lätt med in i den nya strukturen om de inte lyfts fram, problematiseras och åtgärdas. Vi måste arbeta med vår inre effektivitet parallellt med strukturella åtgärder – i små steg och över längre tid. Vid effektivisering av verksamheter inom sjukvården bör fokus läggas på system- och processer. Ett sådant arbete utgår från patienten och syftar till att öka vårdens tillgänglighet, förbättra patientflödet och öka patientsäkerheten. Framtidens sjukvård kräver ett nytt arbetssätt som bygger på att patienten får tillgång till rätt kompetens för sina vårdbehov och att olika kompetenser samlas runt patienten i ett välutvecklat team. Vill vi ha en offentlig finansierad sjukvård i framtiden måste man tillåta valfrihet för patienten och få bort köer och väntetider. Köer beror inte på dålig tillgänglighet utan snarare på bristande effektivitet i system och processer Källa: Iakttagelser om landsting, Finansdepartementet, Cederqvist Jane, Hjortendal Hellman