ISO – Vägledning för kvalitetsledning i projekt

En presentation över ämnet: "ISO – Vägledning för kvalitetsledning i projekt"— Presentationens avskrift:

1 ISO 10006 – Vägledning för kvalitetsledning i projekt
Projekt = ”unik process .. med samordnade och styrda aktiviteter med start- och slutdatum med mål som uppfyller specifika krav och begränsningar i tid, resurser ” Stora likheter med ISO Kan ej certifieras. Innehåller (förslag till) krav som skall uppfyllas för effektiv projektledning inom områdena Ledningens ansvar Hantering av resurser Produktframtagning Mätning, analys och förbättring De viktigaste elementen i ISO och dess innebörd Process Frågeställning 5 Ledningens ansvar 5.2 Strategisk process ” 8 Kvalitetsprinciperna”. 5.3 Ledningens genomgång. Lägesavstämningar 6 Hantering av resurser 6.1.3 Resursstyrning Jämföra verklig användning av resurser med resursplaner 7 Produktframtagning 7.2 Hantering av inbördes beroenden 7.2.2 Projektplan Utvärdera kunders/intressenters krav, upprätta projektplan 7.2.3 Hantering av växelverkan Hantera växelverkan (interaction) under projektet 7.3 Omfattning 7.3.2 Behov och krav Definition av projektprodukten 7.3.3 Styrning av omfattning Projektprodukten i mätbara termer 7.3.4 Fastställande av aktiviteter Identifikation och dokumentation av de kritiska aktiviteterna 7.3.5 Aktivitetsstyrning Styrning av arbetet som utförs i aktiviteterna 7.4 Tid 7.4.2 Aktiviteters inbördes beroenden Växelverkan inom och mellan projekten 7.4.5 Tidsstyrning Projektaktiviteternas genomförande enligt tidplanen 7.5 Kostnader 7.5.3 Budgetering Kostnadskalkylering, budgetar 7.5.4 Kostnadsstyrning Styrning och avvikelser 7.6 Kommunikation 7.6.3 Informationshantering Information till medlemmarna i projekten 7.6.4 Kommunikation Styrning enligt planerat kommunikationssystem 7.7 Risk 7.7.1 Riskidentifiering Bestämning av riskhändelserna för projekten 7.7.2 Riskhantering Planer 7.7.3 Riskstyrning Genomförande av riskhantering 8 Mätning, analys och förbättring 8.1 Förbättringsrelaterade processer Hur uppföljning för huvud- och delprojekten 8.2 Mätning och anlys Insamling och validering av data 8.3 Ständig förbättring Hantering av information 0609 EQS Management©

2 Ledningssystem för informationssäkerhet
SS-ISO/IEC 27001 Certifierbar kravstandard Ställer krav på ledningssystem för att hantera risker och hot vid informationshantering i en organisation SS-ISO/IEC – Riktlinjer för styrning av informationssäkerhet (i framtiden 27002) Ger praktisk vägledning Kommer att följas av ISO/IEC – Implementation Guide 27004 – Measurement 27005 – Risk Management Innehåll i standarderna: ISO/IEC 27001 identifies the controls that form the starting point for information security. It covers the critical success factors, the organization of information security, asset management, human resources, physical and environmental security, communications and operations management, information systems acquisition, development and maintenance, incident management, business continuity management and compliance. It is destined to become an essential tool for organizations of every type and size, whether public or private . ISO/IEC17799 provides organizations with many state-of-the-art additions and improvements in information security best practice. For example, better management of security arrangements with external businesses, outsourcing and service providers, enhanced indicant handling capability, dealing with problems of patch management, mobile devices, wireless technologies and harmful mobile code via the Internet, improvements in best practice managing human resources and several other new features. The new version addresses the security of information in its widest sense, providing best business practice, guidelines and general principles for implementing, maintaining and managing information security in any organization, producing and using information in any form. 0609 EQS Management©

3 Ledningssystem för livsmedelssäkerhet
ISO Certifierbar Samma upplägg som i ISO 9001/14001 Baserad på krav på god tillverkningssed (GMP/GHP) krav på HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Points) krav på ett ledningssystem Handeln med livsmedel blir alltmer global. Behovet av harmonisering av kraven på hantering och produktion av livsmedel ökar. Därför publicerade ISO hösten 2005 en ny internationell standard för livsmedelsindustrin. Den omfattar hela distributionskedjan – från foderproducenter till detaljhandeln. ISO är en internationell standard som kan integreras med ISO 9001 eller användas fristående. Samma synsätt används vid implementering av ISO som vid kvalitetsstandarden ISO En stor fördel ligger således hos de företag som idag är ISO 9001 certifierade och som planerar att ISO certifiera sig. ISO 22000:2005 är den första i en rad av standarder (first in a family of standards) som innefattar följande dokument: ISO/TS 22004, Ledningssystem för livsmedelssäkerhet – ger rådgivning om ansökan för ISO 22000:2005 och publicerades i november Viktiga råd ges som kan hjälpa små och medelstora företag runtom i världen. ISO/TS 22003, Ledningssystem för livsmedelssäkerhet – Krav för organ som erbjuder revision och certifiering av ledningssystem för livsmedelssäkerhet. Ger harmoniserande rådgivning för ackrediteringen (samtycke) av ISO till certifierings organ och definiera reglerna för revision av ett ledningssystem för livsmedelssäkerhet och överensstämmelse med standarden. Publicerades under första kvartalet 2006. ISO 22005, Spårbarhet i foder och livsmedelskedjan – generella grundläggande regler och rådgivning för utformning av system och utveckling. Kommer att cirkulera som ett utkast inom kort. HACCP står för Hazard Analysis and Critical Control Point och är ett verktyg för riskanalys och hantering av risker. Det är en grundläggande metodik för att säkra livsmedlets kvalitet genom hela tillverkningsprocessen och vidare till nästa aktör i distributionskedjan. HACCP-metodiken används av företag som producerar livsmedel eller förpackningar för livsmedel. Den bygger på sju principer: Genomför en riskanalys Identifiera varje kritisk styrpunkt (CCP) Fastställ kritiska gränsvärden (åtgärdsgränser) Upprätta rutiner för övervakning av varje CCP Bestäm vilka korrigerande åtgärder som måste göras när gränsvärden överskrids Ta fram rutiner för hantering av redovisande dokument Upprätta rutiner för verifiering 0609 EQS Management©

4 Ledningssystem för kompetensförsörjning
analys Kompetens- planerig Genomförande Utvärdering Ledningssystem för kompetensförsörjning – krav, SS , består av fem steg. 1. Organisationens affärsidé och mål avgör vilka kompetensbehov som fastställs. 2. Nyckelkompetenser och organisationens samlade kompetensnivå kartläggs. 3. Behov matchas med verkligheten. Uppfyller organisationen och medarbetarnas kompetens de krav som ställs i affärsmålen? 4. Därefter bedöms om det behövs rekrytering eller kompetensutveckling. Resultatet kan också visa att det finns överflödiga resurser. 5. I sista steget mäts effekten av insatserna. Systemet visar om man lyckats uppnå den önskade kompetensnivån. 0609 EQS Management©

5 FR 2000 Struktur för integrerat ledningssystem för kvalitet miljö
kompetensförsörjning hälsa, säkerhet Bygger på ISO 9001, ISO 14001, AFS 2001:1 Uppbyggnad efter ordervägen i företaget Avsett för småföretag Har ursprungligen utarbetats av Företagarna 0609 EQS Management©

6 Utmärkelsen Svensk Kvalitet - USK
Utmärkelse för TQM –Total Quality Management Administreras av SIQ, Swedish Institute for Quality Genomföra förbättringsplaner Verksamhetskriterier enligt USKs kriterier USK värderingskriterier Ledarskap – hur ledare på alla nivåer deltar i förbättringsarbetet Information - hur man väljer ut och samlar fakta om kunder och hur fakta används i det kundorienterade förbättringsarbetet Strategisk planering – strategier, mål och handlingsplaner och hur medarbetare, kunder och leverantörer involveras Medarbetarna – hur man arbetar med kompetensutveckling, hur man skapar engagemang och arbetsglädje och kreativitet Verksamhetens processer – hur man styr förbättrar och utvecklar verksamhetens processer, hur man samverkar med leverantörer och hur man värnar om den yttre miljön Verksamhetens resultat – hur förbättringsarbetet inverkar på lönsamhet, produktivitet etc. Trender, mätning, jämförelse med egna mål och med ledande organisationer Kundtillfredsställelse – hur man tar reda på kundens förväntningar, hur man skapar förtroende hos kunden, hur man samverkar med kunden, hur man mäter kundtillfredsställelse. Exempel på vinnare 1992Tillverkningsdivisionen inom IBM Svenska AB Bränsledivisionen inom ABB Atom AB och LM Ericsson Data AB 1995 Telekabeldivisionen inom Ericsson Cables AB 1996 Lungmedicinska kliniken inom Universitetssjukhuset i Linköping och Volvo Aero Corporation 1997ABB Coiltech AB 1998 Bulten Trading AB och Volvo Lastvagnar 1999Agria Djurförsäkring 2000 Posten Produktion Brevnätet 2001Älta skola, Nacka kommun 2003Agria Djurförsäkring<B< b>Läkargruppen i Örebro AB 2005 Stora Enso Fors AB Upprätta förbättringsplaner Extern värdering enligt USKs kriterier 0609 EQS Management©

7 Förbättringar med ”Six Sigma”
3,4 ppm utanför -6s -5s -4s -3s -2s –s u +s +2s +3s +4s +5s +6s Undre gräns Övre gräns Ett mått: Max ett fel på 3. 4 miljoner En metod: Ett systematiskt arbetssätt för att åstadkomma radikala för- bättringar genom reducerad variation med kundnytta och ökad effektivitet som främsta drivkrafter. Fokus: kroniska problem variationer processer kunder resultat Sex Sigma har sitt ursprung hos Motorola. För att möta det japanska hotet startade man omkring 1980 ett omfattande resultatinriktat förbättringsarbete under ledning av högste chefen. Målet var att felförekomsten i alla processer skulle komma ned till 3,4 miljondelar, vilket är den teoretiska felkvoten då processens duglighet mätt i standardavvikelser (som betecknas med grekiska bokstaven s, sigma) är 6s. Detta var en revolutionerande målsättning då det vanliga duglighetskriteriet är 4s. Förbättringsarbetet i Six Sigma program sker i första hand på ”kroniska problem” (jfr sid. 15 i avsnitt 1), d v s sådana som återkommer ofta eller ständigt och som inte kan lösas med enkla förbättringsåtgärder (tillfälliga problem). Förbättringsarbetet sker strukturerat i projektform med analys av data om utfall hos viktiga processer med kundfokus i syfte att minska variationer. Arbetet i Six Sigma projekt är fokuserat och resultatinriktat d v s med koncentration på ett fåtal projekt samtidigt. Arbetet leds av få specialister med omfattande utbildning. Framgångsfaktorer Företagsledningen mycket engagerad Klar struktur på förbättringsarbetet, logisk process som börjar med fakta och slutar med att införa en styrning Bygger på fakta om verksamheten, utgå från information om produkterna och processerna I projektform med inriktning på kroniska problem, effektivt förbättringsarbete måste bedrivas projekt för projekt Organisation för förbättringsarbetet, roller som man kopplade till karate – se nedan Resurser för förbättringsarbetet, medarbetare att på heltid ägna sig åt förbättringar, "black belts” Massiv utbildning i förbättringsarbete Tuffa mål och uppföljning av måluppfyllelse, koppling till spridningen i processer (6s) 0609 EQS Management©

8 Hörnstenar i ”Six Sigma”
Resultatorienterat ledarskap Metodisk problemlösning Infrastruktur, kompetens Resultatorienterat ledarskap: För framgångsrikt Six Sigma krävs att ledningen är engagerad och deltar aktivt, att förbättringsarbetet är tydligt kopplat till arbetet med strategier och affärsmål samt att det följs upp systematiskt under och efter projektfasen. Infrastruktur och kompetens: Förbättringsarbetet sker i projekt med tilldelade resurser och efter omfattande kompetensutveckling av personer i organisationen för olika roller, t.ex. Förbättringsansvariga, ”sponsorer” - Champions Kvalitetsledare - Master black belts Förbättringsledare- Black belts Förbättringssamordnare, medarbetare- Green belts Problemlösningsmetodik: Arbetet med Six Sigma projekt bör ske med i förväg fastställd systematik, faktabaserad problemlösning och användning av lämpliga ”förbättringsverktyg (t.ex. 7 Management Tools, 7 Improvement Tools Man arbetar ofta med 6 Faser i Sex Sigma – projekt som överensstämmer principerna i ”Demings kvalitetscirkel PDCA” – men med utgångspunkt i datainsamling (C) Definiera - kartläggning av den eller de processer som kan ha medverkat till att resultatet eller utfallet är behäftat med brister eller fel Mäta - hur bra de utvalda processerna är på att ge önskat resultat Analysera - hur bra eller hur dålig varje berörd process är, klarlägga orsakerna till problem Förbättra - åtgärder som leder till en förbättring av processen genomförs och följs upp Styra - När processen har förbättrats ska den styras på ett sådant sätt att eventuella förändringar snabbt observeras och korrigeras . Styra Definiera 6o För-bättra Mäta Analysera 0609 EQS Management©

9 Lean Viktiga Principer (Toyota´s Production System):
Långsiktigt tänkande (i st. f. kortsiktiga ekonomiska mål) Skapa tydliga processflöden, visualisera Efterfrågan styra produktionen, ej överproduktion Jämna ut arbetsbelastning Rätt från början, stoppa processerna för att lösa problem Standardisera arbetena, ger förbättringar och delaktighet Visualisera – dölj inte problemen Använd utprövad teknik Ledare som förstår arbetet och som är föregångare Medarbetare som följer företagets filosofi Utveckla partners och leverantörer som delar av organisationen Se med egna ögon för att förstå problemen Fatta beslut långsamt och i samförstånd, genomför dem snabbt En lärande organisation genom ständig utvärdering och förbättring Fordonstillverkaren Toyota lämnade för många år sedan massproduktionens logik och har skapat ett smidigt och resurssnålt system vars resultat överträffar alla andra biltillverkares. Det som kommit att kallas för Lean produktion sprider sig idag snabbt till alla typer av varu- och tjänsteproducerande verksamheter. Lean innebär att se helheten och att få ett system att fungera optimalt. Det handlar om att i praktisk handling omsätta resurseffektiva tankesätt och principer. Att skapa värde, eliminera slöseri i alla former, skapa engagemang och lagarbete, tillämpa standardiserade arbetssätt och att skapa en förbrukningsstyrd produktion i ett dragande system. Att producera kvalitet i varje led och att arbeta med ständiga förbättringar. (Sandholm) Kartläggning och förbättring av processers och produktfamiljers värdeflöden är centralt inom Lean produktion. Nuvarande tillstånd studeras med avseende t.ex. på genomloppstider, omställningstider, mellanlager och pålitlighet i processer. Potentialen för förbättringar brukar ofta vara stor. En viktig lean-princip är att dela upp tid och resurser i en värdeskapande och en icke-värdeskapande del. Genom att eliminera det som inte är värdeskapande frigörs tid och resurser för offensiva satsningar. Med hjälp av handlingsplaner förverkligas ständigt ett nästa bättre framtida tillstånd. 0609 EQS Management©

10 ”5 S” och ”7+1 slöserier” Sortera Strukturera Städa Standardisera
Självdisciplin Väntan Överproduktion Rörelse Slöseri Överarbete Lager Transporter Standardisera arbetet: Det finns ett bästa sätt att arbeta – sök efter det genom att mäta och följa upp, utveckla och standardisera, d. v. s. fastställ arbetsrutiner. Det skall bara finnas ett sätt att packa en fallskärm! Vem vill hoppa i en skärm som är packad på det näst bästa sättet? Just in time Gör bara det som behövs, när det behövs, i mängd som behövs Innebär att kvalitetsbrister elimineras (waste, ”spill”): överarbete, lagerkapital, transporter och förflyttningar, omarbetningar). Omarbete Outnyttjad skaparkraft 0609 EQS Management©

11 Både Six Sigma och Lean Six Sigma Lean I projekt I organisationen
Av specialister Med alla Ekonomi Kvalitetssäkring Minska variation Effektiva processer Statistisk analys Enkla verktyg Six Sigma- och Lean-program kompletterar varandra – ”går på djupet resp. på bredden”. 0609 EQS Management©

12 Balanserade styrkort Verksamhetsstyrning med flera perspektiv t.ex
Finansiellt fokus Kundfokus Humanfokus Processfokus Förnyelse & utvecklingsfokus Vad är ett balanserat styrkort? (BSC) Det balanserade styrkortet (BSC) är ett koncept för strategisk styrning som ursprungligen togs fram av Dr. Robert Kaplan & David Norton. Det balanserade styrkortet utvecklades efter upptäckten att enbart mäta finansiella mått inte ger ledningen en bra bild av hur verksamheten går. Ett antal perspektiv, vid sidan om det finansiella, togs fram för att ge en mer 'balanserad' bild av hela verksamheten. Med hjälp av det balanserade styrkortskonceptet, kan företag och andra organisationer bryta ner vision och strategi till aktiviteter och styrtal. Det balanserade styrkortet ger återkoppling till hur verksamheten går på alla områden och nivåer. Kaplan & Norton beskriver varför det balanserade styrkortet är innovativt: "Det balanserade styrkortet behåller de traditionella finansiella måtten. Men finansiella mått berättar historien om historiska händelser, en passande historia för företag i den industriella åldern för vilka långsiktiga investeringar i förmågor och kundrelationer inte var kritiska för framgång. Dessa finansiella mått passar dock inte för att vägleda och utvärdera resan som företag i informationsåldern måste göra för att skapa framtida värde genom investeringar i kunder, leverantörer, anställda, processer, teknik och innovationer." Det balanserade styrkortet kan anpassas till att använda andra perspektiv, eller fokusområden. Dessa kan ha olika namn i olika typer av organisationer, vissa organisationer kan ha flera och vissa kan ha färre, men följande är grundläggande fokusområden som föreslås av IC Community: Finansiellt fokus Kundfokus Humanfokus Processfokus Förnyelse & utvecklingsfokus Dessa fokusområden används för att kategorisera strategiska mål, framgångsfaktorer, aktiviteter och styrtal. Det balanserade styrkortet bygger på några huvudkoncept från tidigare ledningsstrategier som t.ex. Total Quality Management (TQM) och Six Sigma. Några av dessa koncept är kunddefinierad kvalitet, kontinuerlig förbättring, engagerade medarbetare och mätningsbaserad ledning och återkoppling. Konsten att mäta Hur kan jag förbättra det jag inte kan mäta? Sanningen är att det går inte. En av svårigheterna med att skapa ett bra balanserat styrkort är att hitta bra styrtal. Traditionella finansiella styrtal är oftast lätta att hitta. Att mäta hur nöjda medarbetarna är med sin arbetssituation och andra mjukare värden är oftast svårare, men också viktigt. För att göra processen att hitta bra styrtal och mål lättare använder IC Community SMART-principen: Synliga & specificerade Mätbara Accepterade Realistiska Tidsatta (när ska målet nås) Att arbeta med det balanserade styrkortet Ett balanserat styrkort kan lätt bli en bunt papper som hamnar i en pärm någonstans där ingen någonsin läser eller uppdaterar dem, eller så blir nyttjandet begränsat till en viss nivå eller en viss avdelning inom verksamheten. Alternativet är att använda ett system för balanserade styrkort som används för att styra och kommunicera ut styrkortet till hela verksamheten. Fördelar med ett system för balanserade styrkort Alltid tillgängligt Tillgängligt överallt (webb-baserat) Tillgängligt för alla (inte bara ledningsgruppen eller redovisningsavdelningen) Enkelt att uppdatera Enkelt att kommunicera Automatisk import av data Automatiska signaler och påminnelser Automatiska grafer, rapporter och illustrationer Automatisk summering och andra beräkningar Datorstödd analys (IC Community 0609 EQS Management©

13 Levande ledningssystem
Vi har höga ambitioner i våra instruktioner ! Men följer vi dem ? 0609 EQS Management©

14 Beteenden - funktionsnivåer -
Proaktiv (skapar & förebygger) Reaktiv (parerar) Inaktiv (undviker) Proaktiva förhållningssättet kräver att människorna i organisationen äger sitt ledningssystem. Proaktiva kulturer kan utvecklas utifrån insikter om beteenden. Det proaktiva är att styra i stället för att styras av omständigheter och händelser. 0609 EQS Management©

15 Olika inställningar till kvalitet
Det gäller att tänka ut vad som kan bli fel Vi ska göra som det står i instruktionen. Hittills har allt varit ok. Inaktivt beteende = Bagatellisering/Förnekande t.ex. Det är inte så farligt. Det händer nog inte här. Det går inte att förbättra kulturen. Rapporterar jag får jag bestraffning! Reaktivt beteende = “Brandkårsutryckning”t.ex. Det gäller att fixa till det snabbt En ny brand och en ny Vi har inte tid att revidera rutinen Vi har inte tid att analysera avvikelserapporterna. Proaktivt beteende = Att vara “steget före” felet uppstår, t.ex. Det gäller att fundera ut vad som kan gå snett. Det gäller att göra rätt från början. Det gäller att ständigt lära sig av våra avvikelserapporter. Det gäller att analysera orsakerna till fel 0609 EQS Management©

16 Utvecklingsråd Högsta ledningen är involverad
Integrering, undvik dubbelarbete, ej parallella system Proaktiva attityder i organisationen Förbättringsarbete genom målstyrning Följ upp och kommunicera resultat Avvikelserapportering med orsaksanalyser och åtgärdsprogram Relevant dokumentation Revisioner: ett förbättringsverktyg, ej "polis” Utveckling och införande av verksamhetsledning med aktiv delaktighet av ledningen och personalen i organisationen är en förutsättning för att ledningssystemet skall bli framgångsrikt och omfattas av alla med stort engagemang. För att få "levande ledningssystem" är det viktigt att tänka på bl. a. att Högsta ledningen är involverad och är införstådd med nyttan, att levande ledningssystem bidrar till bättre lönsamhet och ökad säkerhet Integrering med annan verksamhetsledning sker, dubbelarbete undviks, inga parallella system Attityderna i organisationen är sådana att de möjliggör proaktiva förhållningssätt, strävan efter förbättringar, aktivt sökande och spridning av kunskap Förbättringsarbetet sker genom målstyrning med relevanta mål som är väl förankrade i organisationen Uppföljning sker av resultat och att de kommuniceras i organisationen - även uteblivna resultat med förklaringar av orsaker En väl fungerande avvikelse-, incidentrapportering finns - med orsaksanalyser och synliga åtgärdsprogram Dokumentationen är relevant och ej för omfattande Revisioner (interna och externa) används rätt: som ett förbättringsverktyg, ej som "polis". 0609 EQS Management©