Partsgemensamma löneseminarier Hösten 2014

En presentation över ämnet: "Partsgemensamma löneseminarier Hösten 2014"— Presentationens avskrift:

1 Partsgemensamma löneseminarier Hösten 2014
Hur går det?

2 Partsgemensamma löneseminarier 2014
16 oktober, Näringslivets Hus/Almega, Köpmangatan 23-25, Örebro 20 oktober, Almega, Sturegatan 11, Stockholm 10 november, Almega, Jörgen Kocksgatan 1B, Malmö 10 november, Almega, Södra Hamngatan 53, Göteborg 10 november, Almega, Sturegatan 11, Stockholm 11 november, Almega, Torggatan 4, Sundsvall 12 november, Almega, Sturegatan 11, Stockholm 21 november, Almega, Södra Hamngatan 53, Göteborg Seminarierna varar mellan – 13.00 Smörgås serveras från Välkomna! Vi som håller detta seminarium är ………….. Vi, Almega och Unionen, ordnar gemensamt denna seminarium. Vi har tidigare bjudit in till gemensamma lönekonferenser för att informera om hur löneavtal med utvecklad löneprocess utan siffersatt individgaranti kan fungera. Nu vill vi höra vad som händer med avtalen hos er. Vi har därför tänkt att ni ska vara mer aktiva och diskutera mer. Därför kallar vi detta möte ett seminarium. Syftet är att ni utvecklar lokala löneprocesser som säkerställer hur lönen sätts i företaget. Därför har vi uppmanat att representanter från både företag och klubb – där sådan finns – att komma till konferensen. Oavsett om ni varit på de tidigare lönekonferenserna eller inte så ska ni ha behållning av detta seminarium.

3 Program 9.30 – 13.00 Inledning Löneprocessen – en kort genomgång
Hur funkar det i praktiken? Gemensamma erfarenheter från centrala parter Ett case Om lönestruktur Om lönekriterier Om åtgärdsplaner Om dialogen chef-medarbetare Om samverkan Vi bjuder på enklare lunch Vad tar ni med er hem? Vi har bjudit in er från företag och klubbar till en diskussion kring vad som händer på företagen. Ni kommer få dela med er, och ta del av varandras erfarenheter, kring olika frågor i löneprocessen Vi går bland annat igenom och diskuterar: Vad vi menar med en bra löneprocess Diskussion: Hur funkar det hos er, d.v.s. i praktiken? Våra erfarenheter (centrala parter) Två case Diskussion om åtgärdsplan Diskussion om lönestrukturen Diskussion om lönekriterier Några ord om dialogen chef-medarbetare Några ord om samverkan företag-klubb Omkring kl. 12 får ni något att äta. Vi avslutar med en uppsamling och slutar (Därefter finns det möjlighet för den som önskar att träffa oss för enskild rådgivning. Vi har kvar lokalen till 14.00)

4 Bakgrunden Avtal med utvecklad löneprocess utan siffersatt individgaranti: Almega IT-avtalet Telekom-avtalet Svenska Teknik&Designföretagen Almega Samhallförbundet Direktanställda Avtal med utvecklad löneprocess utan siffersatt individgaranti fr o m 2014: Almega Tjänsteföretagen Revision & Konsultföretag Almega Tjänsteföretagen, Medieföretagen Tjm-avtalet (f.d. HTF) Medieföretagen MIA-avtalet SIF Almega Tjänsteföretagen - Call/contactcenter Avtal med utvecklad löneprocess utan siffersatt individgaranti fr o m 2015: Medieföretagen TU Tidningsutgivarna Almega samhallförbundet Anvisade Vårdföretagarna – Dentallaboratorier Vårdföretagarna – Tandläkarmottagningar Vi har bjudit in lokala parter på företag med dessa avtal. Fyra avtal (egentligen fem med Apotek, men på det området sker det en sammanslagning mellan Unionen och Farmaciförbundet så de planerar att genomföra egna konferenser) hade redan ersatt individgarantin med en utvecklad löneprocess och åtgärdsplan innan årets förhandlingar. I år följer tre avtal efter, och under 2015 ytterligare fyra avtal. Det betyder att efter denna avtalsperiod har en majoritet av avtalen mellan förbund inom Almega och Unionen en utvecklad löneprocess utan siffersatt individgaranti. Tillsammans omfattar dessa avtal över 80 % av Unionens medlemmar i företag som är med i ett av Almegas förbund. På övriga avtal mellan förbund inom Almega och Unionen har det tillsats arbetsgrupper som arbetar vidare med frågan under avtalsperioden.

5 Påminnelse: vår syn på lönebildning
Lönesättningen ska ske lokalt på företagen Löneprocessen ska stödja verksamheten Löneprocessen sker i samverkan präglad av förtroendefullt samarbete. En bra process kräver inte enighet om allt. Lönen ska vara individuell och differentierad utifrån centrala avtalet och lokalt utvecklade lönekriterier Dialogen chef-medarbetare är en nyckelfaktor Vi är överens om att lönesättningen ska ske lokalt på företagen. Det blir bättre då eftersom det är ni lokala parter som vet bäst om era egna förutsättningar och om era medarbetares prestationer. Att löneprocessen ska stödja verksamheten betyder att löneprocessen ska bidrar till att förverkliga företagets affärsidé. En lyckad löneprocess innebär således ökad lönsamhet för företaget som i sin tur gör det möjligt att betala högre löner. Löneprocessen blir på så sätt en affärsprocess för båda parter. För att processen ska bli bra behöver ni lokala parter samverka på ett så enkelt och förtroendefullt sätt som möjligt. Som parter kan det vara svårt att bli överens om allt, men en bra process kräver inte enighet om allt. Däremot kräver en bra process att båda parter värnar om processen även i motgång. Förutsättningen är att parterna har en gemensam målbild och förtroende för varandras vilja att försöka förverkliga målen. Det centrala avtalet anger riktlinjer för hur lönen ska sättas. Det finns t.ex. övergripande lönesättningskriterier i avtalet, men de behöver utvecklas och konkretiseras lokalt. Dialogen mellan chef och medarbetare är helt central för att det ska fungera. I Utvecklings-, Medarbetar- eller Målsamtalet (kärt barn har många namn) pratas framtid och i lönesamtalet sker uppföljning och återkoppling. När löneprocessen fungerar strävar både företag och klubb efter så rätt lön som möjligt, inte så lite respektive mycket som möjligt. En bra löneprocess ger svaret på vad som är ”så rätt som möjligt”. Så rätt som möjligt Så rätt som möjligt

6 Det centrala avtalet ger ramarna Men anpassning måste ske lokalt!
Övergripande mål för lönebildningen Principer för lönesättning Dialogen chef-medarbetare Löneprocessen Men anpassning måste ske lokalt! Det centrala avtalet ger ramarna för det lokala lönearbetet. Men för att kunna användas lokalt behöver lönarbetet anpassas till varje företags förutsättningar. Med mindre variationer innehåller avtalen texter om: Övergripande mål: Där nämns t.ex. att lönebildningen ska vara en drivkraft, att den ska utgå från företagets förutsättning, att medarbetarna/medlemmarna ska kunna påverka sin lön och att löneprocessen ska ske genom ett förtroendefullt samarbete. Principer för lönesättningen: Där nämns t.ex. att lönen ska vara individuell och differentierad, att det ska finnas en lönepolicy och lönekriterier samt att lönen påverkas av lönestrukturen och marknadslönerna. Dialog chef-medarbetare: Där nämns utvecklings- och lönesamtal. Löneprocessen: Där nämns sådant som vi tycker att löneprocessen bör innehålla. Vi kommer att beröra allt det här. Vi börjar med löneprocessen.

7 Löneprocessen – gemensamt ansvar
Arbetssituation Planering 1. Målsamtal chef - medarbetare Stöd Centrala avtalet Utveckling Lönestruktur Lönekriterier 8. Utvärdering företag - klubb 1. 2. 4. 3. 5. 6. 7. 8. 2. Riktlinjer företag - klubb Förutsättningar Förbättringar Planering Anpassas lokalt 7. Utbetalning 3. Information företag - klubb 6. Lönebesked chef - medarbetare Det är ett gemensamt ansvar att processen fungerar. Processen består av flera steg. För att processen ska fungera krävs att den är anpassad till företagets förutsättningar och att den görs så enkel som möjligt och så effektiv som möjligt. Det tar c:a 3 år att få en löneprocess att fungera bra så det gäller att ha tålamod. Om det inte finns någon vana alls att bedriva en löneprocess på företaget kan det vara klokt att starta försiktigt med punkt 2 och sedan successivt utöka steg för steg efter partsgemensamma diskussioner på företaget. För chef – medarbetare (de grå rutorna) startar processen med ett mål/utvecklings/medarbetarsamtal där framtiden planeras. Under samtalet diskuterar de medarbetarens arbetssituation, vilka förväntningar som finns och vilket stöd och utveckling som behövs. Samtalet bör resultera i en beskrivning över vad medarbetaren ska göra för att lyckas, en plan för utveckling och 1-3 personligt anpassade mål att arbeta mot under året. Det är viktigt med en god dialog mellan chef och medarbetare och en tydlighet om vilka förväntningar på prestation som finns. Detta för att kunna ge lika tydlig återkoppling senare under året. På några företag har parterna infört att det finns en möjlighet för den medarbetare som inte tycker att dialogen med sin chef fungerar att få stöd i samtalet genom att en ytterligare person, t.ex. någon från klubben eller HR, deltar i samtalet. Det kanske kan underlätta, men chef och medarbetare borde kunna prata med varandra direkt. 2. För företag och klubb (de gula rutorna) startar löneprocessen med en rad förberedelser. (”Parternas inledande arbete” som det heter i vissa avtalstexter tex) Som underlag är den utvärdering som tidigare gjorts i steg 8 (som i vårt hjul avslutar tidigare år men även kan ses som den egentliga början på årets cykel). Ju bättre förberedelser företag och klubb gör i steg 2 och ju bättre tilliten mellan parterna är, desto mer av avstämning blir det i steg 5. Fokus förskjuts från själva förhandlingen om lön till att ta fram riktlinjerna för hur lönesättningen ska gå till. De centrala avtalen innehåller lite olika riktlinjer om vad parterna förväntas förbereda i steg 2, men generellt ingår att diskutera ekonomiska och andra förutsättningar som påverkar lönesättningen på företaget, att diskutera lönestrukturen, planera årets löneprocess (sätta en realistisk tidsplan) och göra erforderliga förbättringar (utifrån tidigare erfarenheter). Vi kommer tillbaka till vad lönestruktur, lönekriterier och åtgärdsplan vid ingen/låg lönehöjning är. 3. Information har vi skiljt ut som ett eget steg. Vi ser det som en gemensam uppgift för företag och klubb att diskutera hur informationen till alla berörda bäst kan göras. Det är viktigt att företag och klubb ger samma information. 4. Steg 4-7 hänger ihop. Inför lönerevisionen håller chef – medarbetare ett lönesamtal. Där återkopplas det som diskuterades och bestämdes i målsamtalet (steg 1). Beroende på vad lokala parter bestämt om lönesamtalen under steg 2, det förberedande arbetet, kan lönesamtalen se lite olika ut. I vissa fall kan det vara så att chefen redan i steg 4 meddelar förslaget till ny lön till medarbetaren. Då blir steg 5 mer en avstämning av att lönepolicyn andra riktlinjer följs. I annat fall (och det är nog mer vanligt) lämnar chefen efter lönesamtalet ett förslag på ny lön som förhandlas mellan parterna innan chefen meddelar och motiverar lönen i steg 6. Ni kan själva bestämma i steg 2 hur ni vill ha det på ert företag. Kommer ni inte överens gäller den ordning som står i det centrala avtalet. Tips: I steg 5 kan några medlemmars lön diskuteras mer ingående. Parterna bör diskutera hur de ska väljas ut, t.ex. där lönesättningen är överraskande eller sticker ut. Eller då medlemmen meddelat en annan uppfattning än den lönesättande chefen. Det är en konst att hitta ett bra sätt att välja ut vilka som ska diskuteras. Det behövs ett mer kirurgiskt sätt än alla som fått mindre än snittet e.dyl. Vi diskuterar detta senare. De som, pga låg prestation, inte får någon eller en avvikande låg lönehöjning (vilket t.ex. uttrycks som ringa eller märkbart låg i olika avtal), ska istället få en åtgärdsplan. Vi återkommer om det. 6-7. Återkopplingen till individen om den nya lönen sker typiskt sett ett särskilt samtal. Därefter sker utbetalningen. Det är snygt om informationen kommer först och att individen inte får veta sin nya lön bara genom att kolla på sin lönespec…(Om chefen redan meddelat individen sitt förslag och detta sedan har ändrats är det viktigt att chefen informeras om varför ändringen gjorts.) 8. Utvärdering Vill man veta hur det går, ska man följa upp. Företag och klubb behöver utvärdera hur processen går i syfte att förbättra det som fungerar sämre. I utvärderingen är klubbens medarbetarperspektiv ovärderligt. Utvärderingen kan enkel göras genom att parterna träffas och frågar sig om det fungerar som det är tänkt. Med jämna mellanrum kan utvärderingen göras mer omfattande, t.ex. genom en enkät till medarbetare och chefer om hur de upplever processen eller en lönekartläggning som ju också kan vara ett sätt att kvalitetssäkra löneprocessen. 4. Lönesamtal chef - medarbetare Uppföljning/återkoppling 5. Avstämning/förhandling Företag - klubb Lön

8 Diskussion Hur funkar det hos er? Var uppstår problem? Vad funkar bra?
Bikupediskussion. Därefter gruppdiskussion. Notera och återkoppla gärna bra synpunkter till oss som samordnar seminarierna.

9 Central lönekonsultation
Kan begäras under löneprocessens alla delar Inte en central förhandling (men förhandling om lönerevision kan behöva ajourneras) Vi kommer till er partsgemensamt och ”lyssnar in” problemet Vi coachar, ger råd, tips och idéer på lösningar Därefter gör ni själva jobbet! Om ni kör fast i lönearbetet kan vi erbjuda er att genomföra en lönekonsultation. Det betyder att vi, d.v.s. Almega och Unionen, kommer till er och diskuterar hur ni kan komma vidare. Vi ger de centrala parternas syn på hur man skulle kunna gå vidare framåt i processen och lösa den fråga som man fastnat på. Syftet är att ni lokala parter sedan ska kunna fortsätta vidare på egen hand. NI GÖR ALLTSÅ SJÄLVA JOBBET!! Lönekonsultation kostar inget extra, utan vår medverkan ingår i medlemsavgiften. Lönekonsultation kan begäras under hela löneprocessen, d.v.s. i dess samtliga steg. Lönekonsultation skiljer sig från en central förhandling på flera sätt. Formen för lönekonsultationen är informell, t.ex. vi skriver inget protokoll, och vi ”kliver ur” våra partsroller och uppträder gemensamt för att försöka vägleda er på bästa sätt. Ibland kan en lönekonsultation ersätta en central förhandling. Det kan t.ex. vara fallet om ni kör fast i själva lönerevisionen. För att inte missa möjligheten att begära central förhandling (det finns tidsfrister i förhandlingsordningen) kan ni behöva ajournera den lokala förhandling tills lönekonsultationen genomförts.

10 1 2 4 3 5 6 7 8 Var uppstår problem? Missbedömning av tidsåtgång och arbetsinsats för att uppnå en bra process. Dålig tillit och dålig samverkan. Inledande möte/möten saknas eller har genomförts dåligt Parterna fastnar tidigt i siffer/pott-tänk Globala företags särskilda utmaningar Parterna har olika referensram Bristande kvalitet i dialogen mellan chef och medarbetare Oenighet kring hur prestationsbedömning/rating/ marknadslöner/benchmark ska göras och tolkas Dålig koppling mellan individuell prestation och påverkan på lönen Här är några punkter som visat sig innebär problem i löneprocessen. Detta är vad vi som centrala parter ser när vi är ute på företagen inom IT branschen. Dessa och andra frågor har lett till ett stort antal centrala lönekonsultationer de senaste tre åren. Missbedömning av tidsåtgång och arbetsinsats för att uppnå en bra process. Dålig tillit och dålig samverkan. Tillit är nödvändig! Ofta är det i detta arbete man måste börja. Hur bygger man en lokal god tillit mellan parterna? Inledande möte/möten saknas eller har genomförts dåligt Här måste rejält med tid läggas! Mycket som ska göras av parterna lokalt för att säkerställa att det blir en bra lönesättning i bolaget. Återkommer till processhjulet Parterna fastnar tidigt i siffer/pott-tänk Utan att ha gjort övriga grundjobbet börjar man istället förhandla en siffra för tidigt. Globala företags särskilda utmaningar Här ser vi ofta särskild problematik! Hur sätts budget? Hur mäta ekonomiskt resultat för Sverige, förståelse för den svenska modellen, chefer ej fysiskt närvarande utan i annat land etc Parterna har olika referensram: Hur går företaget? Egentligen? Vad är en bra löneutveckling? Hur höga löneökningar tål företaget? Bristande kvalitet i dialogen mellan chef och medarbetare Här behövs utbildning och att man tittar på goda exempel i organisationen. Vad gör de som är duktiga på detta? Oenighet kring hur prestationsbedömning/rating/ marknadslöner/benchmark ska göras och tolkas Dålig koppling mellan individuell prestation och påverkan på lönen

11 Exemplet Tieto Vad var problemet? Vad gjorde lokala parter?
Vad gjorde centrala parter? Hur blev resultatet? Representanter från företaget Tieto, HR samt facklig förtroendevald berättar om sin utvecklingsresa När de ej deltar fysiskt visas en film om deras utvecklingsresa Vad var problemet? Historik av dåliga relationer, bristande tillit, misstänksamhet mellan parterna, ingen öppenhet, svag kompromissvilja, gammalt agg. Företagsbegrepp/kontor Lösning: Konsultation 2012: mycket dålig samarbetsvilja, konflikt Konsultation 2013: en del problem återstår. Diskussion bl a om öppenhet kring rating av prestation. Uppföljning 2014: stort arbete har lagts ner på att förfina den lokala löneprocessen. Lokalt partsgemensamt arbete för en utveckling av löneprocessen. Koncernklubb för effektivt samarbete mellan de klubbar som finns i företaget. ”Löneprojekt” Med HR, Nyckelpersoner/chefer, och klubbar En väl genomtänkt process som man årligen utvärderar och utvecklar. Tydlig tidslinje. Uppföljningsenkät: Tiden och arbetet har gjort det lättare att prata med varandra lokalt och att öppet diskutera och hitta lösningar. Bättre respekt för varandras roller. Kunskapen om att det krävs ständig utveckling. Man hittar fortfarande saker på lokal nivå men är oenig om och kan kräva konsultation.

12 Om lönestrukturen 1 8 2 7 3 6 4 5 Grupp 1
Övergripande bild över hur företagets löner är och önskas vara Bygger på en gruppering av medarbetare som ska kunna påverka sin lön på ett likartat sätt Leder till lönespann utifrån marknads- löner, lönepolicyn och faktiska lönerna Visar övergripande prioriteringsbehov Grupp 1 Lönestrukturen är en övergripande bild över hur företaget vill att lönerna ska vara och hur de faktiska lönerna är i förhållande till det. Lönestrukturen handlar således inte om enskilda löner, utan generellt på ett övergripande sätt. Syftet med lönestrukturen är att underlätta de prioriteringar som senare behöver göras. Arbetet med lönestrukturen startar med en gruppering av medarbetarna efter vilka som ska kunna påverka sin lön på ett likartat sätt därför att det finns en eller flera gemensamma nämnare, t.ex. att arbetet bedöms som lika svårt, att de påverkar resultatet lika mycket eller att marknadslönen är inom samma spann. I cirkeln med prickarna utgör tårtbiten de medarbetarbetare som anses tillhöra samma grupp. Det betyder att de normalt ska kunna påverka sin löneutveckling inom samma lönespann. I diagrammet visas ett lönespann för varje grupp. Kanterna på lönespannet är suddiga vilket ska illustrera att det handlare om tänkta riktmärken, inte fixerade lönegränser. I den första gruppen har de faktiska lönerna ritats in som ett streck. Lönestrukturen för Grupp 1 visar hur lönerna är utspridda i den önskade strukturen. Detta säger dock inget om hur löneökningarna bör vara för enskilda medarbetare. Det är först när vi kompletterar lönestrukturen med chefernas bedömning av medarbetarnas kompetens och prestationer som vi kan börja dra några sådana slutsatser. Eftersom detta först görs i lönesamtalet är det först då som slutsatser kan dras. Arbetet med lönestrukturen är alltså ett viktigt underlag till lönesamtalet.

13 Lönestruktur och lönekarriär
1 2 4 3 5 6 7 8 Lönestruktur och lönekarriär Lönekarriär – hur lönen och kompetens/prestationer är tänkta att utvecklas för en viss person inom lönestrukturen Justeras kontinuerligt Underlättar lönesättningen Roll A Lön Lönesättningen underlättas om det finns en uppfattning om hur lönerna bör utvecklas inom lönestrukturen. Vi kallar det för medarbetarens tänkta lönekarriär. Den tänkta lönekarriären är en kombination av tänkt löneutveckling och utveckling av kompetens och prestationer. Begreppet lönekarriär handlar alltså inte enbart om lön, utan även om att kompetens, prestation m.m. också ska utvecklas. Medarbetarens aktuella löneläge i lönestrukturen har också stor betydelse för hur den tänkta lönekarriären ser ut. Ju högre lön, desto flackare blir normalt lönekarriären, allt annat lika. I bilden illustreras två tänkta lönekarriärer för medarbetarna som är den röda resp. gröna pricken. Den vita ”vägen” illustrerar en huvudlönekarriär och varje enskild medarbetare (prick) har en egen lönekarriär beroende på var i bilden medarbetaren befinner sig vid utgångsläget. Den tänkta lönekarriären infrias sällan eftersom det händer saker som gör att planen behöver justeras. Det kan t.ex. bero på att medarbetarens kompetens och prestationer utvecklas annorlunda, lönestrukturen justeras eller att företaget tvingas göra andra prioriteringar. Men den ger den lönesättande chefen ett tydligt underlag för hur lönerna kan sättas. Lönekarriären bör, mer eller mindre detaljerat, diskuteras i dialogen mellan chef och medarbetare. Parterna lokalt bör även ha en dialog kring synen på lönekarriär i företaget Bedömning enligt lönekriterierna

14 1 2 4 3 5 6 7 8 Om lönekriterier Centrala avtalet har exempel på lönekriterier Hur många kriterier är lämpligt? Måste kriterierna kunna mätas? Måste kriterierna viktas? Könsneutrala kriterier Hur ska bedömningen dokumenteras? Lönekriterierna har en viktig roll i löneprocessen. I det centrala avtalet finns de exempel på kriterier som utgångspunkt. Det bästa är att utveckla egna utifrån vilka krav som ställs på medarbetarna som ska förverkliga verksamhetens mål. Eftersom lönekriterierna ska diskuteras är det viktigt att de inte är för många. 3-6 lönekriterier är vanligt. Det viktiga är att lönekriterierna är viktiga för företagets framgång. Mycket av det som är viktigt för kunskapsintensiva tjänsteföretag går inte att mäta. Det är inte heller nödvändigt att kunna mäta lönekriterierna. Däremot måste uppfyllelsen kunna bedömas. Det förutsätter att det finns en tanke om förväntat resultat och en kontinuerlig återkoppling så att bedömningen inte blir en överraskning. Om fler än ett kriterium tillämpas behöver deras påverkan på helhetsvärderingen avgöras. Antingen är de lika mycket värda, eller så ska någon kriterium var mer värt. Ofta är det svårt att kunna bestämma generella vikter, i tjänsteföretag behöver därför vikterna bestämmas för varje enskilt arbete. Det ställer krav på samordning så att tillämpningen blir så enhetlig som möjligt. Självklart får inte kriterierna missgynna ett särskilt kön. ”Lyfta tungt” är t.ex. inte tillåtet som lönekriterium. Chef och medarbetare behöver komma överens om hur bedömningen ska dokumenteras.

15 Om lönekriterier Verksamhetens mål och krav
Vad är företagets vision och strategier? Vad är företagets framgångsfaktorer? Vilka krav ställer framgångsfaktorerna? Kompetens Engagemang Resultat Helhetsvärdering: Dialogen chef-medarbetare Här visas ett exempel på lönekriterier. Utgångspunkten är verksamhetens mål och krav som leder fram till tre kriterier: ”Kompetens, Engagemang och Resultat”. I exemplet har medarbetaren bedömts utifrån dessa kriterier. Resultatet är en profil som visar medarbetarens starka och svaga sidor. Bedömningen av kriterierna hanteras i dialogen mellan chef och medarbetare. Frågan är vad medarbetaren bör och kan förbättra och hur det kan ske. Om chef och medarbetare inte är överens om bedömning gör det inget. Det viktiga är att chef och medarbetaren är överens om vad chefen anser ska förbättras. Utöver bedömningen av varje lönekriterium gör chefen även en helhetsvärdering som kopplas samman med lön och löneutveckling. Om chef och medarbetare inte är överens om helhetsvärderingen bestämmer chefen. Men det kan vara en av de fallen som sedan diskuteras vid avstämningen/förhandlingen. I exemplet blir helhetsvärderingen inte ett snitt av bedömningen i de tre kriterierna. Vi har gjort så för att visa att kriterierna inte behöver vara lika mycket värda. Antingen bestäms generella vikter eller så låter man varje chef göra sin egen viktning utifrån de behov och krav som gäller just det aktuella jobbet. Lönesättningen

16 Diskussion Hur ser lönekriterierna ut i ert företag och hur arbetar ni med dem? Hur har lönekriterierna gjorts kända i organisationen? Bikupediskussion. Därefter gruppdiskussion. Notera och återkoppla gärna bra synpunkter till oss som samordnar seminarierna.

17 Åtgärdsplan Märkbart lägre p.g.a. påtalade brister
Lönehöjning som ”sticker ut” relativt andra som gör ett bra jobb Grundas på motiven till den uteblivna eller lägre lönehöjningen Syftar till bättre nästa gång Hur resultatet ska förbättras Mer av det Bättre av det Oftare av det Utvecklingsinsats Kontinuerlig uppföljning Om ingen förbättring sker krävs något mer! Åtgärdsplan är en nyhet i de avtal som går över till en utvecklad löneprocess utan siffersatt individgaranti under avtalsperioden. De andra avtalen har haft det ett tag. Åtgärdsplanen ska upprättas för dem som inte får någon lönehöjning eller får en ringa, märkbart låg eller avvikande lönehöjning. Det betyder en lönehöjning som sticker ut jämfört med andra som gör ett bra jobb. Minns att löneökningen ska vara kopplad till den individuella prestationen. Om den individuella prestationen är svag, så pass svag att man inte alls uppfyller uppsatta mål, kan det vara OK att sätta en låg eller ingen löneökning alls. Åtgärdsplanen ska ta sikte på att höja prestationen och alltså innehålla aktiviteter som leder till förbättringar på de brister som var motivet till den uteblivna eller låga löneökningen. Avsikten är att det ska bli bättre resultat och löneökning nästa gång. Det viktigaste med åtgärdsplanen är att medarbetaren är medveten om vad som krävs. Ibland händer det att chefer ger löneökning för att slippa göra en åtgärdsplan. Vi måste bestämt avråda från det, det skickar helt fel signaler. Den som inte gjort sig förtjänt av en lönehöjning behöver få en tydlig signal att det inte duger. De är betydligt mer förtjänta av en åtgärdsplan för en bättre framtid. Om det visar sig att medarbetaren inte nått upp till förväntningarna även nästa år, behövs en annorlunda åtgärdsplan. Den första fungerade uppenbarligen inte. I några avtal anges att arbetsgivaren ska begära förhandling till facket. Denna andra åtgärdsplan kanske innebär att medarbetaren behöver byta arbetsuppgifter. En vanlig fråga är om man behöver göra en åtgärdsplan i de fall då chefen helst ser att medarbetaren slutar på företaget. Om en sådan diskussion förs är det viktigt att hålla isär begreppen. Åtgärdsplanen ska alltid göras om medarbetaren fått en avvikande låg lönehöjning oavsett om andra diskussioner förs parallellt. En angränsande fråga är om det behövs en åtgärdsplan om personen fyllt 64 och ändå avser att sluta nästa år. Även här gäller att åtgärdsplan ska göras om löneökningen är avvikande låg. Personen kan ju välja att arbeta vidare till 67 års ålder. Ytterligare en fråga är hur man ska hantera de medarbetare som gör ett mycket bra jobb, men ändå får en låg lönehöjning p.g.a. att de redan har en hög lön. Bakgrunden kan t.ex. vara att företaget inte har velat sänka deras lön då de omplacerades från ett tidigare chefsjobb. Eftersom åtgärdsplanen är tänkt att förbättra påtalade brister blir inte en åtgärdsplan relevant för dessa personer. I stället bör de lokala parter diskutera hur de ska hantera dem så att både deras motivation och företagets lönestruktur bibehålls. Det är viktigt att fokusera på hela lönen, inte enbart på lönehöjningen. I vissa fall kan t.ex. engångsbelopp, icke pekuniära belöningar, personlig utveckling, utökat ansvar m.m. tillämpas. Lokala parter behöver även diskutera på vilket sätt dessa personers lön ska bidra till lönerevisionens löneökningsutrymme. Om deras lön ingår fullt ut i underlaget (vilket ju normalt gäller enligt avtalet), och de själva inte får löneökning, så är det andra som får deras bidrag till löneökningsutrymmet/potten.

18 Om dialogen chef - medarbetare
Nödvändigt för att lyckas med löneprocessen Ingår i många företags chefsutveckling Behöver genomföras på högsta nivå för att vara trovärdigt Bygger på tydlighet att ”detta SKA göras” och att bra stöd ges Goda tips? Dialogen chef – medarbetare med mål- och utvecklingssamtal och lönesamtal är central i löneprocessen. Det är ofta i dialogen som många medarbetare upplever att svagheten finns. Individerna måste få en tydlig kommunikation kring vilka förväntningar på prestation som finns och en tydlig återkoppling på hur arbetsgivaren ser på prestationen. En bra dialog behöver förberedas. Många företag satsar stort på att cheferna ska klara uppgiften. Almega håller t.ex. många välbesökta kurser i samtalen. Om högsta chefsnivån inte prioriterar samtalen blir det otydligt om vad som gäller. För att fungera behöver det vara tydligt att det ingår i chefskapet att hålla samtalen. En VD uttryckte det som att ”det må vara frivilligt att arbeta här, men inte att hålla lönesamtal”. Är det någon av deltagarna som kan dela med sig av goda tips om hur dialogen kan får att fungera? Hur gör de på sina företag?

19 Diskussion Vad tar vi med oss hem från dagens seminarium till vår egen löneprocess? Diskussion om vad seminariet gett deltagarna kopplat till det egna företagets löneprocess.

20 Ord på vägen Undvik att tänka nollsumme-spel
Undvik att börja med siffran Undvik att ha ett visst utfall som mål Chefen sätter lön…men inte efter eget skön Företag utan klubb samverkar direkt med de anställda Internationella koncerner Ej närvarande chefer Medlemmar som företräder sig själva Värna processen även vid motgång Lönekonsultation Här följer några ord på vägen: För att få en bra löneprocess gäller det att undvika att tänka nollsumme-spel. Annars blir löneökningen beroende av om andra lyckas eller misslyckas. Även om en del avtal är pottavtal så blir det en bättre process om ni först ser vad ni behöver, för att sedan anpassa utfallet till vad som är möjligt enligt avtalet. Undvik också att börja med siffran. Normalt början man ju med behov, önskemål och tillgängliga resurser då man ska köpa något. Inte prislappen. Det blir en bättre process om siffran kommer senare. Eftersom processen bör leda till så rätt som möjligt är det ingen bra idé att ha som mål att det ska bli ett visst utfall (t.ex. siffran +- x %). Ett sådant mål kommer bara att leda till missnöje. Chefen sätter lön, men det ska finnas tydliga regler för hur så att det sker på ett enhetligt och konsekvent sätt i hela företaget. Om det saknas klubb kan företaget samverka ske med ett arbetsplatsombud (APO ). Om även ett sådant saknas för företaget samverka direkt med de anställda i valda delar. Internationella koncerner kan ha sina egna processer och rutiner. Det kan vara nödvändigt att anpassa företagets lönepolicy till förhållandet i Sverige. Generellt gäller att internationella företag ofta är väl framme när det gäller lönearbetet. Ej närvarande chefer är en effekt av den tilltagande globaliseringen. Det är allt vanligare att chef och medarbetare sitter i olika länder och följaktligen inte träffas så ofta. Om det förekommer behöver löneprocessen också planeras utifrån det. Parterna behöver även diskutera hur de ska hantera medlemmar som företräder sig själva. I en ideal löneprocess företräder alla medlemmar sig själva samtidigt som klubben företräder samtliga medlemmar. För att processen ska fungera är det viktigt att inte låta enskilda detaljer förstöra. Processen måste värnas även vid motgång. Lönekonsultation är kanske vårt viktigaste erbjudande om support. Lönekonsultation innebär att ni kan be oss komma för att hjälpa er då ni kört fast. Ni kan begära lönekonsultation i alla delar av processen. Vid en lönekonsultation diskuterar vi vad som är problemet och vi kan dela med oss av icke-förpliktigande tips och råd. Avsikten med en lönekonsultation är att ni sedan ska kunna fortsätta själva.

21 Tack för att ni kom! Tack för att ni kom.
Lokalen är bokad till så om någon vill fortsätta diskutera med oss eller enskilt går det bra nu.