TPYT16 Industriell Ekonomi

En presentation över ämnet: "TPYT16 Industriell Ekonomi"— Presentationens avskrift:

1 TPYT16 Industriell Ekonomi
Lektion 9 Kapitalbehov, finansiering, budgetering Martin Kylinger Institutionen för Ekonomisk och Industriell utveckling Avdelningen för produktionsekonomi

2 Seminarium 9 (kap 21,26) Kapitalbehov Kapitalanskaffning
Ekonomistyrning Budgetering Balanserat styrkort

3 Kapital Real kapital Finansiellt kapital Humankapital
Är fysiska objekt av olika slag, t.ex. anläggningar, utrustning och varulager Finansiellt kapital Är t.ex. kapitalplaceringar i bank och aktier Humankapital Är kunskap, skicklighet och kompetens bland företagets medarbetare Immateriellt kapital T.ex. patent, varumärken och goodwill Det kapital som företaget använder i sin verksamhet ägs ofta av företaget. Men företag kan också hyra sitt kapital – allt från produktionsutrustning till hela fabriker.

4 Finansiering Vad är finansiering? Kapitalstorlek Kapitalanvändning
Kapitalanskaffning Kapitalkostnader Finansiella frågeställningar: Kapitalstorlek Hur mkt kapital finns i företaget? Hur mycket kapital kräver affärsverksamheten? Kapitalanvändning Vad används kapitalet till? I vilka tillgångar är kapitalet bundet? Kapitalanskaffning Hur har kapitalet anskaffats? I vilken utsträckning finansieras företagets totala kapitalbehov av främmande respektive eget kapital? Räcker företagets likvida medel och förväntade inbetalningar till för att klara utbetalningarna? Kapitalkostnader Vad kostar olika finansieringsformer?

5 Balansräkning (BR) BR ger en översiktsbild av ett företags finansiella ställning vid en given tidpunkt Balansomslutningen visar företagets totala kapital (total kapitalanvändning respektive total kapitalanskaffning) BR debetsida visar vad kapitalet används till (T) (hur kapitalet binds i företaget) BR kreditsida visar hur kapitalet har anskaffats (S+EK) I företags årsredovisningar återkommer ofta formuleringar som ”personalen är vår främsta tillgång”. Humankapitalet återfinns emellertid inte i ett företags balansräkning, hur avgörande det än är för företagets konkurrenskraft och lönsamhet. Det beror på att tillgångarna i balansräkningen omfattar vad företaget i juridisk mening ”äger”. Personal och medarbetare kan naturligtvis inte ägas.

6 Kapitalbehov och kapitalanvändning varierar
”Anläggningskapitalintensiva” företag finns inom gruv-, kraft-, cement-, skogs- och kemiindustrin Handelsbolag binder främst sina tillgångar i varulager Serviceföretag är i allmänhet inte särskilt kapitalintensiva Ett serviceföretag har definitionsmässigt inget varulager och binder ofta sitt begränsande kapital främst i kundfordringar

7 Kapitalbehov De flesta företag har behov av tre slags kapital
Anläggningskapital Behovet av anläggningskapital är detsamma som bedömningen av grundinvesteringen Rörelsekapital Täcks delvis av försäljning, men ett visst behov av rörelsekapital kommer alltid finnas beroende på att kapitalet bind i t.ex. råvarulager, produkter i arbete (PIA), färdigvarulager och kundfordringar Säkerhetskapital Nödvändig för att klara eventuella störningar i driften och på marknaden. Beräknas ofta som en procentsats av omsättningen. Hålls ofta som en likviditetsreserv i form av kontanter eller banktillgodohavanden För att starta och driva ett företag fodras kapital. Behovet av kapital uppstår därför att man måste göra utbetalningar för att anskaffa, tillverka och sälja varor och tjänster innan man får inbetalningar från kunderna. För att finansiera verksamheten i ett företag räcker det inte med att finansiera anläggningskapitalet. Företaget binder även också kapital i omsättningstillgångar Anläggningskapital och rörelsekapital är kapital som är nödvändiga för verksamheten (affärerna). Det kallas därför också för affärskapital. Finansiella placeringar av olika slag, t.ex. placeringar i aktier, fastigheter som inte är knutna till rörelsen samt andra rörelsefrämmande placeringar ingår inte i affärskapitalet.

8 Kapitalrationalisering
”Just-in-time” (JIT) Syftar bland annat till att företaget ska hålla små lager, eller i idealfallet att helt eliminera behovet av lager Cash Management Handlar om hur företaget hanterar likvida medel. Syftar till att öka effektiviteten i företagets in- och utbetalningssystem, hanteringen av kundfordringar och leverantörsskulder, i förvaltningen av likvida medel och kortfristig upplåning samt valutaförvaltning. Kapitaleffektivitet – högt kapitalutnyttjande – är särskilt vid högt ränteläge viktigt för företagets lönsamhet. Det är därför nödvändigt med att kapitalrationalisering och undvika att bida onödigt kapital i rörelsen.

9 Rörelsekapitalbehov Kapitalbindning som sker i företagets omsättningstillgångar. Exempelvis förrådshållning, produktion, lagerhållning eller kreditgivning. tid kapital- bindning Även administrativa funktioner kostar pengar. Man kan räkna ut ränta för att få ha varor på ett visst ställe. Avskrivningar skall mao EJ tas med – bokföringsmässig åtgärd. Räkna på självkostnad, ej med vinst Branschvarierande: Industriföretag ökar kapitalbindningen iom förädling – handelsföretag gör det inte

10 Kapitalbindningsdiagram - exempel
Råvarulagringstid: 40d Leverantörskredittid: 30d Produktionstid: 10d Färdigvarulager: 30d Kundkredittid: 45d dM: kr/st dL: kr/st TO: kr/st Kapitalbindningen givet att vi producerar 1 st/dag: RVL: 100 * (40-30) = 1000 kr PIA: (100 + ( )/2) * 10 = 2500 kr FVL: ( ) * 30 = kr Kundfordring: ( ) * 45 = kr Totalt behov av rörelsekapital = kr AFFO lite krångligt, kommer med över hela processen…

11 Budgetering och finansiering
Finansbudget En plan för företagets kapitalrörelser, d v s de planerade in- och utbetalningarna under en tidsperiod samt de olika finansieringsalternativen. Finansbudgeten är i princip en framåtriktad kassaflödesanalys Likviditetsbudget Är en mer detaljerad budget som ofta är ettårig och som beskriver in- och utbetalningarna t ex månadsvis. Dessa budgetar hjälper till att i förväg visa när företaget har behov av kapitaltillskott eller har placeringsbart likviditetsöverskott Kapitalbehovsberäkningarna har varit inriktade på att beräkna det genomsnittligga kapitalbehovet under en tidsperiod (vanligtvis ett år). Av dessa genomsnittsberäkningar kan man inte utläsa när kapitalet behövs. Genomsnittsberäkningar är ofta fullt tillräckliga som underlag för problemlösning och beslut som syftar till att öka genomloppstider och minska kapitalbindningen i varuflödet. Som underlag för företagets ”likviditetsplanering” krävs emellertid finansbudgetar och likviditetsbudgetar

12 Den marknad som försörjer företag och organisationer med kapital
Kapitalmarknad Den marknad som försörjer företag och organisationer med kapital Marknaden för eget kapital (främst aktiemarknaden) Kreditmarkanden, består av: Penningmarkanden (den korta marknaden) Den långa marknaden På kreditmarknaden lånas kapital. Kreditmarknaden består av penningmarknaden (den s.k korta marknaden) och den långa marknaden. På penningmarknaden köps och säljs värdepapper med kort löptid, oftast högst ett år. Dessa papper har stor omsättningsbarhet – de kan ofta säljas till vem som helst. Värdepappren är vanligtvis av betydande värde. På den långa marknaden däremot har värdepapperen lång löptid och inte lika stor omsättningsbarhet.

13 Kapitalanskaffning Främmande kapital Eget kapital
Kapital som tillskjuts av andra än ägarna. Det är utlånat på bestämd tid. Räntor och amorteringar ska betalas till långivarna på fastställda tidpunkter oavsett företagets resultat Eget kapital Kapital som tillskjuts av ägarna. Det kan också öka genom att man kvarhåller vinstmedel i företaget. Det egna kapitalet är riskbärande kapital. Det betyder att ägarna får ersättning i form av utdelning och värdeökning endast om företaget går tillräckligt bra Ett företag finansierar sitt kapitalbehov med en lämplig kombination av främmande och eget kapital (ägarkapital)

14 Kapitalanskaffning De väsentligaste skillnaderna mellan eget och främmande kapital: Löptid - det främmande kapitalet har begränsad löptid. Det egna kapitalet har i praktiken obegränsad löptid. Säkerhet - långivarna kräver i regel säkerhet i form av borgen eller pant för sitt kapital. Ägarna får ingen sådan säkerhet. Eget kapital är så kallat riskkapital. Avkastning - det främmande kapitalet har avtalsenlig rätt till bestämd avkastning. Det egna kapitalets avkastning är beroende av företagets förmåga att ge vinst. Dess avkastning kan bli mycket hög eller ingen alls. Inflytande - ägarna har det dominerade inflytande över företaget. Långivarna har i regel ett begränsat inflytande.

15 Vad är styrning och ekonomistyrning?
Styrning går ut på att: Formulera målet Styra mot målet Följa upp om verksamheten utvecklas i rätt riktning (mot målet) och i rätt takt Vidta åtgärder för att hålla kurs och tempo Ekonomistyrning underlättas därför av: Tydliga ekonomiska mål Information om ”hur det går” Snabba resultat av vidtagna åtgärder Ekonomistyrning handlar sålunda om att formulera ekonomiska mål och se till att dessa ekonomiska mål uppnås. Affärsinriktad ekonomistyrning tar sin utgångspunkt i de mål och strategier som utvecklas i företagets strategiska planering (affärsplanering). Om man saknar tydliga ekonomiska mål vet man i värsta fall inte vad man vill uppnå. Då är styrning knappast möjlig. Om man inte får information om ”hur det går” vet man inte om man behöver vidta korrigerande åtgärder. Om effekterna av insatta åtgärder kommer alltför sent begränsas möjligheterna för ekonomistyrning.

16 Ekonomistyrning Syftet är att åstadkomma en medveten styrning av beslutfattande inom organisationen för att uppnå bättre resultat, lönsamhet och finansiell ställning. Innebär att man: Preciserar ekonomiskt ansvar för olika organisationsenheter Formulerar ekonomiska mål för olika organisationsenheter Utformar och utnyttjar lämpliga ekonomisystem för styrning

17 Principer för tilldelning av ekonomiskt ansvar
Ansvarighetsprincipen Innebär att alla kostnader och intäkter ska knytas till någon ansvarig som också ska ha motsvarande befogenheter Påverkbarhetsprincipen Innebär att (så långt det är möjligt) organisationsenheter och chefer för dessa ska ansvara för sådan intäkter och kostnader som de kan påverka. Brukar tala om fyra olika slags ekonomiska ansvarscentra; Räntabilitetsenheter, Resultatenheter, Intäktsenheter och Kostnadsenheter De fyra centra har ansvar för: lönsamhet, resultat, intäkter och kostnader. Räntabilitetsenheter kallas ibland också investeringsenheter eller lönsamhetsenheter. I praktiska sammanhang gör man ofta ingen skillnad mellan räntabilitetsenheter och resultatenheter (profitcenters)

18 Vad är budgetering? En plan – ett handlingsprogram – för framtiden uttryckt ekonomiska termer Omfattar i regel ett år och är då ofta mycket detaljerad Årsbudgeten är ibland en detaljerad bit av en flerårsbudget som ofta är rullande, d v s byggs på varje år med ytterligare ett år vid det årliga budgetarbetet Budgeten bygger på dels erfarenheter från tidigare perioder och dels på den strategiska planen i företaget Strategisk plan Flerårsbudget Årsbudget

19 Är ett samordningsinstrument
Budgetens syfte Är ett samordningsinstrument Syftar till att samordna den mängd av beslut och åtgärder som sker i ett företag Är ett styrmedel Eftersom det förutsätts att ledningen formulerar klars mål för verksamheten och att den genom uppföljningssystem ser till att dessa uppfylls Samordningsinstrument: Försäljningsvolymer måste t.ex. koordineras med produktionsvolymer och lagernivåer, inköp av råmaterial och förnödenheter samordnas med produktonsplaner etc

20 Budgetens syfte Bör vara ett kommunikationsinstrument
Mellan företagsledningen och de olika avdelningarna. Den fastställer de krav ledningen ställer på avdelningarna i form av målsättningar, ramar och restriktioner. Avdelningarna rapporterar i sin tur löpande, i form av budgetuppföljning, om den aktuella utvecklingen Är ett kontrollinstrument Budgetuppföljning ska i god tid upptäcka om utvecklingen går åt ett annat håll än vad man tänkt sig, så att snabba motåtgärder kan sättas in (vid sämre resultat än beräknat) så företaget snabbt kan utnyttja en gynnsam trend Budgetering kan också ses som en viktig analys i syfte att gå igenom verksamhetens intäkts-, kostnads- och resultatstruktur

21 Uppbyggnad av budget 1: Budgeten ska ansluta till avdelningen i ansvarsområden i företagets organisation. En budget för en avdelning ska därför innehålla de inom avdelningen påverkbara kostnaderna och intäkterna 2: Budgeten ska ansluta till företagets kalkylmodell. Resultatbudgeten för en division kan t ex betraktas som en kalkyl på resultatet för divisionen som helhet 3: Rapportering av budgetutfallet ska ske snabbt till berörda befattningshavare 4: Budgeten ska var ett underlag för dialog och diskussioner i organisationen dels före beslut, dels vid uppföljning av konsekvenserna av fattade beslut Kalkylmodell, ex bidragskalkyl

22 Budgeteringens faser Budget-direktiv Budget-uppställande
Budget-fastställs Verkställighet Utfall Kontroll Återföring av information för styrning och för bättre budgetering nästa gång Budgeteringsarbetet innehåller ett antal faser och knutpunkter. De viktigaste av dessa är: Budgetdirektiven Budgetuppställandet Budgetens fastställande Genomförandefasen I budgetdirektiven fastställs förutsättningarna för budgetarbetet. Dessa kan variera från år till år beroende på konjunkturläget, på den aktuella kostnadssituationen etc Under budgetuppställandefasen växer budgeten fram för olika avdelningar och funktioner i företaget och efter diverse ”manglingar” och eventuella omarbetningar av såväl delbudgetar som totalbudgetar fastställs företagets budget för den budgeterade perioden Den fastställda budgeten blir sedan en plan för verksamheten. Utfallet följs upp och jämförs med budgeten. Avvikelserna mellan budget och utfall rapporteras och blir utgångspunkt för korrigeringsåtgärder

23 Budgetsystem Delbudgetar Totalbudgetar Försäljningsbudget
Resultatbudget Tillverkningsbudget Personal- och lönebudget Materialbudget Omkostnadsbudget Avskrivningsbudget De viktigaste delbudgetarna och totalbudgeterna är sammanfattande i ett budgetsystem Investeringsbudget Likviditetsbudget Förråds- och inköpsbudget

24 Budgeteringens fördelar
De anställda på olika nivåer i organisationen får ökande möjligheter att styra och samordna verksamheten inom sitt ansvarsområde Möjligheterna att delegera ansvar och befogenheter i organisationen blir större. Styrningen kan få karaktären av målstyrning och självstyrning => kan öka motivationen och arbetsglädjen bland de anställda De anställda får ökade möjligheter att se de ekonomiska konsekvenserna av fattade beslut => kan bidra till stärkt kostnadsmedvetande och ökat ekonomiskt ansvarstagande De anställda får god info om planerat och verkligt resultat såväl för den egna avdelningen som för företaget som helhet Ett utbyggt och väl fungerande budgetarbete i ett företag har många fördelar, bla de nämnda

25 Kritik mot budgeteringen
Företag lägger ner orimligt med tid på budgetuppställande Budgeten upprättas så tidigt i förhållande till budgetperioden och att budgetmålen därför kan vara förlegade redan vid budgetperiodens början Strävar efter förenklingar i budgeteringsprocessen Jämför utfall med de mest välskötta företagen (best practice) Balanserat styrkort Budgeten uttrycker målet. Utfallet visar hur det faktiskt blev. I avvikelsekolumnen jämförs budget med utfall. I prognoskolumnen görs en bedömning av utfallet vid budgetperiodens slut Pga kritiken eftersträvar många företag förenklingar i budgeteringsprocessen. Vidare jämför man i många fall inte utfallet med budgeten utan med vad de mest välskötta företagen kan prestera (best practise). I många fall läggs större vikt vid att följa trender genom rullande prognoser (ofta i form av glidande medeltal) än att jämföra utfallet med budget. Användning av s.k balanserat styrkort är en annan viktig utvecklingstendens (mer om det senare…)

26 Länkar ihop strategi med operativ verksamhet
Balanserat styrkort Tanken med balanserat styrkort (Balanced Scorecard) är att mäta mer än bara ekonomiska nyckeltal Länkar ihop strategi med operativ verksamhet Preciseras i fyra perspektiv med tillhörande kritiska framgångsfaktorer och nyckeltal

27 Finansiellt: ekonomiska och finansiella prestationer
Balanserat styrkort Finansiellt: ekonomiska och finansiella prestationer Kund: kundvärde, kundtillfredsställelse och kundrelationer Process: verksamhetsprocessernas kvalitet och produktivitet Utveckling: innovationer, förnyelse, lärande,…

28 Balanserat styrkort Finansiella perspektivet Igår Mål Nyckeltal Kund-
Process- perspektivet Idag Vision & Strategi Mål Nyckeltal Mål Nyckeltal Utvecklings- perspektivet Mål Nyckeltal Imorgon