Novus Arbetsbok - medarbetarundersökning Från siffror till handling!

En presentation över ämnet: "Novus Arbetsbok - medarbetarundersökning Från siffror till handling!"— Presentationens avskrift:

1 Novus Arbetsbok - medarbetarundersökning Från siffror till handling!
Proj. Nr 10019

2 Innehållsförteckning
Till dig som är chef 3 Beskrivning av modell samt läsanvisning 11 Till arbetsgruppen 15 Handlingsplan, enheten 25 Ledningsfrågor 26

3 Till dig som är chef

4 Från information till insikt och handling!
Nu är resultatet från medarbetarundersökningen framme och det är dags att gå igenom detta inom företaget! Detta görs dels på övergripande strategisk nivå och dels på operativ nivå, d v s alla arbetsgrupper går igenom sitt resultat och prioriterar de områden man vill åtgärda och en handlingsplan tas fram. Varje arbetsgrupp prioriterar och fokuserar några områden. Dessa skall vara områden som man kan påverka och förändra inom arbetsgruppen. Detta sammanställs i handlingsplanen. På ett separat blad listas områden som är viktiga att förändra men som man inte kan ändra på arbetsgruppsnivå, vilket vidarebeordras till ledningen. Lycka till! Peter Blomqvist

5 Åtgärdsprocess Aktivitet Klart
Ledningen arbetar igenom resultat och prioriterar förbättringsområden. Kommunikation till organisationen. V 22 Enhetsrapport samt arbetsbok ut till respektive enhets ledare V 23 Genomgång i arbetsgruppen, handlingsplan arbetas fram V35 Chefsrapporter diskuteras i samtal med överordnad chef V 35-36 Handlingsplan arbetas in i affärsplan/verksamhetsplan V 38-39 Uppföljning – (närmaste chef ansvarig) V 2

6 Att tänka på innan man går igenom resultaten
Ett sammanfattande medarbetarindex för svenskt arbetsliv ligger på cirka i genomsnitt. Ett index över 65 är uttryck för en väl fungerande verksamhet. Ett index som ligger på 40 eller därunder signalerar stora problem på arbetsplatsen. Tjänstemannaorganisationer ligger oftast högre än genomsnittet. Ett genomsnittligt värde där är ca 60. Det är inte ovanligt att marknads- och säljorganisationer ligger över detta. Säljare är dock känsliga för störningar i organisationen. Kollektivanställda ligger vanligtvis på lägre index. Där är ett normalvärde ca 50. Om ni har ett bra resultat på er enhet, slå er inte till ro med det! Finns det möjlighet till ytterligare förbättringar? Finns det olika faktorer som kan hota det starka resultatet som finns på enheten?  Om ni har ett svagt resultat på enheten, försök inte åtgärda allt på en gång! Identifiera istället vad som är särskilt viktigt att ta tag i, vad kan ni åtgärda snabbt och enkelt, vad kan ta lite längre tid? 

7 Process Involvera alla medarbetare så långt det är möjligt
Presentera resultaten Fokusera det som man kan påverka inom gruppen/enheten Områden som hör hemma hos ledningen listas separat Välj tillsammans med medarbetarna ut några få prioriterade områden Diskutera igenom dessa. Vad är problemet? Diskutera möjliga lösningar. Små steg är icke att förakta! Definiera aktiviteter som skall vidtas och ansvariga samt tidplan. Bestäm hur och när ni skall följa upp ert förbättringsarbete.

8 Analysera resultaten Titta efter svagheter och styrkor i resultaten
Leta efter mönster- vad säger resultaten dig? Finns det resultat som verkar motsägelsefulla? Jämför enhetens resultat med genomsnittet - var finns de största gapen? Notera och fundera, men dra inga långtgående slutsatser förrän du träffat medarbetarna Frågor kring arbetsbelastning och fysisk arbetsmiljö är alltid svårare att få höga resultat på Frågor som är nära individen, t.ex. kompetens är lättare att få höga resultat på

9 Att tänka på innan man går igenom sin ledarskapsprofil
Reflektera kring vad du själv tycker är viktigast i ledarrollen utifrån den situation som enheten befinner sig i. I vissa fall behöver inte ett lågt värde på ledarskap betyda att det är fel på ledarskapet. Situationen kan vara speciell. Resultatet måste alltid tolkas utifrån sitt sammanhang! Ledarrapporten är inte till för att döma dig som ledare, utan för att ge dig ett redskap för utveckling. Ta tillvara de möjligheter till stöd som finns! Det kan du få från din chef, din HR-kontaktperson eller från konsult på Novus. Exempel på när en bra ledare kan få låga betyg: En ny chef får ofta lägre andel positiva bedömningar, helt enkelt för att medarbetarna har svårt att bedöma honom eller henne och väljer mittalternativet istället. En chef med sina medarbetare spridda geografiskt får ofta lägre andel positiva omdömen. Medarbetarna känner sig ofta självgående och inte lika beroende av chefen. Av naturliga skäl har de ofta mindre kontakt med honom eller henne. En chef kan vara i ett läge där han eller hon driver förändringsarbete som inte upplevs positivt av medarbetarna. Detta kan visa sig i lägre betyg, även om ledaren är en mycket bra ledare som gör exakt det han/hon skall.

10 Några råd kring kommunikation kring resultaten
Säg aldrig att resultat är dåliga. Dels ger det fel fokus, dels kan ett resultat som ser ”dåligt” ut efter förutsättningarna vara godkända. Säg att resultaten är ”låga” istället. Lyft fram det som är bra också. Om en enhet ligger väldigt lågt så har de säkert ändå ett par frågor som ligger kring medel, lyft fram det som positivt. Var öppna. Är det låga resultat måste man vara tydlig med det, samt poängtera att något måste göras, samt att alla har ett ansvar för att resultaten ser ut som de gör och att det sker förbättringar. Hitta inte på ursäkter om resultaten är låga.

11 Beskrivning av modell och läsanvisning

12 Förutsättningar i organisationen Rationell och emotionell motivation
Engagerade drivande medarbetare Upplevelse av SJ

13 Undersökningsupplägget
Förutsättningar i organisationen Rationell och emotionell motivation Engagerade drivande medarbetare Upplevelse av SJ Undersökningsupplägget Drivande och sant engagerade medarbetare är en nödvändighet för att företag skall lyckas skapa den upplevelse av varumärket som skapar lojala kunder. För att medarbetarna skall uppvisa detta engagemang i handling krävs att de är motiverade. Vi skiljer på rationell och emotionell motivation. Den rationella i nnebär att man väger för och emot och utifrån rationella kalkyler finner en motivation. Den emotionella är mer baserat på känslor, hur företaget lyckas slå an strängar inom oss som gör oss motiverade. För att skapa engagemang krävs att vissa förutsättningar inom företaget är uppfyllda: Förutsättningar i arbetet: Organisation och rutiner, mål, information Personlig arbetssituation: Utvecklingsmöjligheter, respekt för arbetet, stress Samverkan/spridning av kunskap: Innovationsklimat, samarbete och lärande Handlingskraft: Kompetens, trivsel, initiativtagande Värderingar: kännedom, leva enligt värderingar, kundfokus Ledning: Närmaste chef, företagsledning Förutom att fokusera utvecklingsområden i undersökningen fokuserar vi även företagets styrkor. Hur kan vi använda det vi gör bra idag till att förändra det som behöver bli bättre?

14 Diagram – Så här läser du det!
14 Region 2 – Enhet X Personlig arbetssituation Antal svar: 24 % Negativ % Positiv 2 10 SJ totaltt Division V e t j 20 40 60 80 100 Personlig Arbetssituation 1 36 45 68 52 a Jag utvecklar mig och min kompetens i mitt arbete 29 58 70 49 44 b Jag känner mig respekterad för det arbete jag gör 46 42 55 47 c Jag tycker att jag har en bra balans mellan arbetslivet och privatlivet 38 53 d Jag har överlag en hanterbar arbetsbelastning 50 41 e Totalt sett är jag nöjd med min personliga 65 51 2010 4 5 Stämmer helt 1 Stämmer inte alls 2008 Andelen positiva (angett 4-5) på enheten i genomsnitt på alla frågor som ingår i Personlig arbetssituation Andelen negativa (angett 1-2) Andelen positiva på enheten föregående mätning Andelen pos. På divisionen Andelen positiva i genomsnitt inom SJ totalt i genomsnitt på delfrågan Andelen som ej besvarat frågan Andelen som svarat 3 visas ej i diagrammet men kan räknas ut genom att lägga ihop den negativa med den positiva andelen och dra detta från hundra. Det ljusgröna står för andelen fyror, Mörkgrönt andelen femmor, Orange andelen tvåor och Mörkrött andelen ettor.

15 Till arbetsgruppen

16 Utveckling är allas ansvar
Vi har de medarbetare som vi förtjänar Vi har de ledare som vi förtjänar Medarbetarskap Ledarskap Mål Uppföljning Arbetsfördelning och roller Kommunikation Samverkan Engagemang Ansvarstagande för arbetsuppgift för utveckling för arbetsklimat

17 Resultatgenomgång Gå igenom resultatet tillsammans och diskutera översiktligt vad olika resultat kan stå för. Är det något i resultatet som överraskade er? __________________________________________________ Vilka är era främsta styrkor? Vilka är era utvecklingsområden?

18 Resultatgenomgång Gå igenom resultatet tillsammans och diskutera översiktligt vad olika resultat kan stå för. Vilka är de största skillnaderna jämfört med föregående år? __________________________________________________ Vad kan förklara de största förbättringarna? Vad kan förklara det förändringar som i störst utsträckning gått i negativ riktning?

19 Prioritering Prioritera vilka områden ni anser är viktigast att ta tag i och förbättra. Ange för vart och ett varför just detta prioriteras (på följande sidor). Prioriterat område 1. _________________________________ Prioriterat område 2. _________________________________ Prioriterat område 3. _________________________________

20 Prioriterat område 1. ______________________
Anledningen till att detta område prioriterats: __________________________________________________ Vilka konsekvenser riskerar vi att få om vi inte tar tag i detta område? Vad kan vi och företaget vinna på att vi kommer tillrätta med detta område?

21 Prioriterat område 2. ______________________
Anledningen till att detta område prioriterats: __________________________________________________ Vilka konsekvenser riskerar vi att få om vi inte tar tag i detta område? Vad kan vi och företaget vinna på att vi kommer tillrätta med detta område?

22 Prioriterat område 3. ______________________
Anledningen till att detta område prioriterats: __________________________________________________ Vilka konsekvenser riskerar vi att få om vi inte tar tag i detta område? Vad kan vi och företaget vinna på att vi kommer tillrätta med detta område?

23 Dialog kring respektive förbättringsområde
Diskutera vilka problemen är inom området, lista dem Konkretisera hur det tar sig uttryck Konkretisera vad det får för effekter i det dagliga arbetet och hur det påverkar kunderna och verksamheten Diskutera hur ni skulle vilja att det fungerade och vad som skulle vara det optimala för verksamheten. Sätt upp mål. Titta om det fanns några åtgärdsförslag kring detta bland de öppna svaren i undersökningen. Formulera konkreta åtgärdsförslag som ni på enheten kan genomföra, för in detta i handlingsplanen inkl. tidplan, ansvarig och hur det skall följas upp (sprid ut ansvaret för olika punkter inom enheten, chefen bör inte stå som ansvarig på alla punkter) Om vissa frågor är mycket viktiga men omöjliga att hantera på enhetsnivå skall dessa listas under Ledningsfrågor (separat blad).

24 Handlingsplan

25 Handlingsplan, enhet/arbetsplats ______________________
Prioriterat område Åtgärd Ansvarig Klart Uppfölj-ning Skickas till divisions-/stabschef

26 Skickas till divisions-/stabschef
Ledningsfrågor Frågor/områden som enhet ________anser att ledningen måste ta tag i Prioriterat område Förslag på åtgärd Detta riskerar vi Detta vinner vi Skickas till divisions-/stabschef