Lönesamtal, lönesättande samtal och bedömningsområden

En presentation över ämnet: "Lönesamtal, lönesättande samtal och bedömningsområden"— Presentationens avskrift:

1 Lönesamtal, lönesättande samtal och bedömningsområden
Bilder att använda vid arbetsplatsmöten Reviderad

2 Dialoger till vår hjälp
Utvecklingssamtal Lönesamtal/lönesättande samtal* = samtal om prestation Uppföljande lönesamtal/lönemeddelandesamtal men också… Avdelningsmöten Enhetsmöten Planeringsdagar, med mera… * Lönesättande samtal gäller för Sacomedlemmar vid Universitetsförvaltningen, Universitetsbiblioteket, UU Innovation, Nationellt centrum för kvinnofrid (NCK), Internrevisionen För att kunna sätta lön och styra vad som levereras i verksamheten behöver du som chef säkerställa att dina medarbetare har klart för sig vilka förväntningar som finns. Det kan du göra vid individuella möten, som utvecklingssamtal och lönesamtal, men även vid gemensamma möten för institution/enhet/avdelning/projektgrupp etc.

3 Utvecklingssamtalet Planerat och förberett
Tillbakablickande och framåtsyftande Hela arbetssituationen (Arbetsuppgifter och mål, samarbete, ledarskap, arbetsmiljö, personlig utveckling, privatlivet) Mål och förväntningar per individ. Notera att även förväntningar kring beteende är mycket viktiga.

4 Lönesamtal Samtal mellan chef och medarbetare där en slutlig diskussion av bedömningen av den gångna periodens arbetsinsats görs. Utifrån bedömningsgrunder och lönekriterier bedöms om prestationen ger utrymme för förbättringar, motsvarar eller överträffar förväntningarna Den sammanvägda bedömningen ska leda till en lön som medarbetaren kan förstå/acceptera Varje medarbetare ska erbjudas lönesamtal inför lönerevisionen Medarbetare utgör genom sina arbetsprestationer en förebild Medarbetaren är en bärare av Uppsala universitets uppdrag och mål. Uppfattas inom och utanför den egna arbetsplatsen som en positiv förebild. Medarbetaren utmärker sig genom sina arbetsprestationer positivt Beskriver arbetsprestationer som ger mervärde till verksamheten. Medarbetaren visar vilja och förmåga att prestera inom olika områden. Medarbetarens arbetsprestationer är tillfredsställande Uppfyller förväntningarna. Medarbetaren har erforderlig kunskap och förmåga och visar vilja till utveckling. Medarbetarens arbetsprestationer har brister/behöver utvecklas Medarbetaren brister i någon aspekt i vilja eller förmåga i relation till sitt uppdrag och/eller roll. Beskriver en arbetsprestation som i någon aspekt behöver utvecklas för att uppnå förväntningarna. Ett utgångsläge att utvecklas från.

5 + Lönesättande samtal Samma innehåll som i lönesamtalet
Dialog om ny lön. Lönen bestäms direkt i samtal mellan chef och medarbetare. Den bästa förutsättningen för att säkerställa sambandet mellan medarbetarens prestation och lön. Poängtera att förberedelsen som chef gör inför ett lönesättande samtal är de samma som att förbereda sig inför ett lönesamtal med medarbetare som sedan följs av en förhandling med facket.

6 Syftet med lönesamtalet/ lönesättande samtalet
Att som medarbetare får veta utgångspunkterna för den nya lönen Att som medarbetare få återkoppling på arbetsprestationer Att bidra till bättre förståelse för sambandet mellan mål – arbetsprestation – lön En medarbetare arbetar för hela lönen. Inte enbart för en löneökning. Lönesamtalet ska handla om en medarbetares totala arbetsprestation och totala lön och är ett tillfälle att ge återkoppling på arbetsresultatet i förhållande till de mål eller uppdrag verksamheten ska uppfylla. En medarbetare ska få information om på vilka grunder den nya lönen har förändrats och på vilket sätt medarbetaren kan påverka sin löneutveckling. Mål Uppdrag Arbets- prestation Lön

7 Samtalens principiella funktion
Arbetsuppgifterna och prestationen är redan historia Samtalen handlar om att i efterhand bedöma hur bra det har gått så att chefen kan ta ställning till ny lön byggd på prestationen, arbetsuppgifterna och lönestrukturen Hur bra medarbetaren genomför lönesamtalet/det lönesättande samtalet, är inte avgörande för lönen Lönesamtal/lönesättande samtal är därmed ingen förhandling

8 Samtalens övriga innehåll
Båda parter inställda på konstruktiv dialog Samtalet kopplas till övriga samtal som genomförs under året Utvecklingsmöjligheter tydliggörs

9 Lönesättande samtal – hur går det till?
Tillfälle 1 Samtal om arbetsuppgifter och arbetsprestationer. Målet är att nå enighet/förståelse för bedömningarna av prestationen och att ge chefen ett bra underlag innan hen ger besked om ny lön i samtalets del två. Tillfälle 2 Chef och medarbetare träffas på nytt och chefen presenterar och motiverar den nya lönen. Om enighet nås avslutas dialogen om ny lön. Om medarbetaren så önskar bokas ett nytt möte efter skälig tid för eftertanke. Skriftlig överenskommelse undertecknas när chef och medarbetare är överens. Endast chef och medarbetare är närvarande vid samtalet. Om det finns särskilda skäl, är det möjligt att genomföra samtalet via till exempel telefon eller videokonferens. Utgångspunkten är att det lönesättande samtalet genomförs vid minst två olika tillfällen. Detta då det kan finnas skäl för ett uppehåll i samtalet andra del, som ger möjlighet till reflektion och tid för att rådgöra med HR-avdelningen eller Saco-S-rådet. Syftet med samtalet är att chef och medarbetare ska komma överens om ny lön. Alla medlemmar i förbund inom Saco-S och som omfattas av lönerevision ska erbjudas lönesättande samtal. I de fall medarbetaren väljer att avstå från samtal beslutar arbetsgivaren om ny lön.

10 Om chef och medarbetare inte kommer överens
Det lönesättande samtalet fortsätter i ett fyrpartssamtal chef medarbetare representant från HR-avdelningen representant från Saco-S-rådet HR-avdelningens och Saco-S-rådets roll granska processen ge stöd i syfte att chef och medarbetare kommer överens

11 Lönerevidering UU Samtal om prestation Fastställande av lön
Oorganiserade medarbetare Fastställande av lön Kollektiva förhandlingar med Saco, Seko, OFR Bedömning av prestation Lönesamtal (samtal om prestation) Fastställande av ny lön Övriga medarbetare Oavsett facklig tillhörighet, oavsett förhandlingsform ska lönen sättas baserat på samma bedömningsgrunder. Ett samtal om prestationen är viktigt för att medarbetaren och chefen tillsammans ska kunna säkerställa att alla prestationer värderats, så att lönen sätts på sakliga grunder. Om chefen direkt kallar till ett samtal om prestation kan medarbetaren inte neka. Om chefen erbjuder möjligheten att få ett samtal är det frivilligt. UFV, NCK, UUI, Internrevisionen, UUB Endast Saco-medlemmar Lönesättande samtal, del 1 (samtal om prestation) Lönesättande samtal. Del 2 där ny lön fastställs Ev fyrparts-samtal (ev kollektiv förhandling) Fastställande av ny lön

12 Bedömningsområden och lönekriterier
Ledningen har beslutat om: Sex bedömningsområden för forskande och undervisande personal Fyra bedömningsområden för teknisk och administrativ Till varje bedömningsområde finns förslag till lönekriterier Varje institution/motsvarande ska definiera vilka lönekriterier som gäller för lönesättning Ledningen har beslutat om bedömningsområdena. För att skapa en bra process vid framtagandet av lönekriterier rekommenderas att detta görs i samverkan mellan chefer och medarbetare (eller medarbetarrepresentanter)

13 Syftet med bedömningsområden och lönekriterier
Att spegla vägledande principer som bidrar till en god verksamhet och de krav som ställs på medarbetare Att ge stöd till chefer och medarbetare i lönesamtalet Att öka enhetlighet och minska utrymme för subjektiva tolkningar Kriterierna behöver fyllas med mening vid varje vetenskapsområde alternativt institution/enhet

14 Bedömningsområden för forskande och undervisande personal
Prestationer som bidragit till universitetets verksamhet i sin helhet Prestationer som bidragit till en god arbets- och studiemiljö Prestationer inom forskning (inklusive handledning av doktorander och administration kopplat till forskningen) Prestationer inom undervisning (inklusive undervisning på forskarutbildning och administration kopplat till undervisningen) Prestationer inom samverkan med det omgivande samhället Prestationer i ledningsuppdrag och/eller administrativa uppdrag Lönekriterierna har reviderats inför lönerevisionen Revisionen innebär i sak inga större förändringar, revideringen har inneburit en omformulering av kriterier till bedömningsområden. Bedömningsområdena har ingen inbördes rangordning. För att markera vikten av helhetssyn och helhetsbedömning ligger de två bedömningsområdena som handlar om helhet (bidragit till universitetets verksamhet i sin helhet, bidragit till en god arbets- och studiemiljö) överst på listan.

15 Bedömningsområden för teknisk och administrativ personal
Prestationer som bidragit till ett gott stöd till verksamheten Prestationer som bidragit till universitetets verksamhet i sin helhet Prestationer som bidragit till en god arbets- och studiemiljö Prestationer gällande ledningsuppdrag och/eller administrativa uppdrag

16 https://mp.uu.se/web/info/anstallning/lon/lonesamtal/lonekriterier
har brister/ behöver utvecklas är tillfreds-ställande utmärker sig positivt utgör en förebild Prestationer som bidragit till universitetets verksamhet i sin helhet Tar initiativ till vidareutvecklingsarbete Uppnår goda resultat inom flera av universitetets områden Bidrar till utveckling av arbetsformer Prestationer som bidragit till en god arbets- och studiemiljö Bemöter kollegor och chefer stödjande och respektfullt Tar ansvar för och bidrar till en helhetssyn Bidrar till en öppen och god stämning på arbetsplatsen Prestationer i ledningsuppdrag och/eller administrativa uppdrag Uppvisar goda resultat i lednings-/administrativa uppdrag Bidrar till att entusiasmera andra att åta sig lednings-/adm. uppdrag Prestationer inom forskning (inklusive handledning av doktorander och administration kopplat till forskningen) Leder forskning (aktivt, bygga upp forskningsgrupper och områden) Erhåller externa forskningsanslag Handleder doktorander Prestationer inom undervisning (inklusive undervisning på forskarutbildning och administration kopplat till undervisningen) Uppvisar pedagogisk skicklighet (kursutvärderingar, omdöme från studierektor/motsvarande) Samverkar internationellt Bidrar till pedagogisk utveckling av kurser (utvecklar examinationsformer, samarbetar över ämnen) Prestationer i samverkan med det omgivande samhället Samverkar med myndigheter, näringsliv, kulturliv, annan extern aktör Medverkar i uppdragsutbildning Verkar som vetenskaplig rådgivare och/eller expert i olika sammanhang Prestationer som bidragit till ett gott stöd till verksamheten Uppvisar ett professionellt arbetssätt Tillhandahåller stöd till verksamheten av god kvalitet Uppmärksammar och bemöter förändringar i verksamhetens behov Alla Forskande och undervisande Ett utkast till hur ett bedömningsunderlag kan utformas som hjälp för en sammanvägd bedömning av prestation. Fylls i av båda parter inför lönesamtalet och diskussioner kan sedan föras kring de skillnader man ser. OBS! Inte ett underlag där man väger alla faktorer/kriterier lika och räknar poäng. Ska ses som ett stöd för att få med alla aspekter i bedömningen. En brist i en bedömningsgrund kan inte alltid uppvägas av goda prestationer i en annan. Teknisk och administrativ

17 Prestation, vad är det? Något individen gör och som kan utvärderas.
Beteenden som relaterar till utförandet av själva arbetsuppgiften Ex Bli klar i tid, god kvalitet, hög kvantitet, har/ser till att ha nödvändig kunskap, bra genomförd planering/organisering, fattar beslut Beteenden som hjälper organisationen att nå sina mål Ex Tar initiativ, tar ansvar, hjälper andra, skapar goda relationer, anstränger sig lite extra när det behövs Beteenden som motverkar organisationens måluppfyllelse Ex Riktar sitt beteende åt ovidkommande saker, slarvar och utför uppgifter felaktigt, kränkande beteenden, oaktsamhet, tar många och långa raster Vad individen gör och vilket värde det har för organisationen Vi ska värdera faktiskt beteende, inte förmågor. Om det finns tydliga beteenden i den tredje dimensionen är det inte givet att det kan uppvägas av goda beteenden i de andra två. Ett kränkande beteende kan aldrig godtas, vi kan inte ge en medarbetare ännu mer betalt för att kränka sina kollegor/sin chef!

18 Nivåbeskrivningar vid bedömning
Vid bedömning av arbetsprestationer kan följande nivåer användas: Personen utgör genom sina arbetsprestationer en förebild Personen utmärker sig genom sina arbetsprestationer positivt Personens arbetsprestationer är tillfredsställande Personens arbetsprestationer har brister/behöver utvecklas Syftet med en nivåbeskrivning är att underlätta bedömning av och dialog om arbetsprestation. Nivåerna kan utgöra en av utgångspunkterna för saklig motivering av ny lön.

19 Lönekriterier med fyra nivåer
Personens arbetsprestationer har brister/behöver utvecklas: Medarbetaren brister i någon aspekt i vilja eller förmåga i relation till sitt uppdrag och/eller roll Beskriver en arbetsprestation som i någon aspekt behöver utvecklas för att uppnå förväntningarna Ett utgångsläge att utvecklas från

20 Lönekriterier med fyra nivåer
Personens arbetsprestationer är tillfredsställande: Uppfyller förväntningarna Medarbetaren har erforderlig kunskap och förmåga och visar vilja till utveckling

21 Lönekriterier med fyra nivåer
Personen utmärker sig genom sina arbetsprestationer positivt: Beskriver arbetsprestationer som ger mervärde till verksamheten Medarbetaren visar vilja och förmåga att prestera inom olika områden

22 Lönekriterier med fyra nivåer
Personen utgör genom sina arbetsprestationer en förebild: Medarbetaren är en bärare av Uppsala universitets uppdrag och mål Uppfattas inom och utanför den egna arbetsplatsen som en positiv förebild

23 Användningen av utgångspunkter och nivåbeskrivningar
Chef och medarbetare bör enbart fokusera på de utgångspunkter som bäst fångar upp arbetsuppgifter och krav i arbetet Beskrivningar bör användas för att skapa en helhetsbedömning av arbetsprestationer Beskrivningar kan utgöra ett stöd i dialogen mellan medarbetare och ansvarig chef

24 Förberedelse inför samtal
Vem? Vem är det du ska träffa? Vem är du? Vad? Vad är det du ska framföra? Hur? Hur ska du formulera dig? Båda parter måste förbereda sig!

25 Att tänka på före lönesamtalet/lönesättande samtalet
Har du fått tillräcklig information om förutsättningarna inför lönerevisionen? Förbered dig Tänk igenom vad du vill förmedla i samtalet kopplat till samtalets syfte Utvärdera helheten Har något förändrats sedan förra lönesamtalet? Hur bedömer du arbetsprestationen?

26 Om ni har olika uppfattningar om arbetsprestationen
Det är okej att tycka olika Lyssna in varandra, försök förstå varandras olika perspektiv Tydlighet är viktigt för att båda parter ska kunna förstå varandra Era olika synpunkter bör framgå i en dokumentation från samtalet

27 Lönesättning Befintlig lönenivå avgör förväntad prestation, varför den faktiskt utförda prestationen bedöms därefter Prestationen avgör var i lönestrukturen för sin roll medarbetaren bör hamna, dvs högt, i mitten eller lågt. Behovet av justering avgör löneökningens storlek Chef fastställer krav och förväntningar Chef fastställer prestationsbedömning, utifrån bedömningsgrunder och lönekriterier Vi sätter lön – inte löneökning!

28 När lönerevisionen är avslutad
Besked om ny lön och uppföljande samtal för dem som inte haft lönesättande samtal Chef informerar om ny lön – efter den lokala förhandlingen mellan arbetsgivaren och facket Medarbetare erbjuds ett uppföljande samtal med syfte att förklara den nya lönen dialog om hela lönen, inte bara lönejusteringen vi sätter lön, inte löneökning

29 Att reflektera kring Vad behöver du göra, i din roll som chef/ledare, för att känna dig förberedd inför lönesamtalen/de lönesättande samtalen? Har du några goda exempel att dela med dig av? Hur kan lönesamtalet/det lönesättande samtalet bidra till att kopplingen mellan arbetsinsats och lön blir tydligare? Egen reflektion ett par minuter. Dela med dig till grannen. Uppsamling i helgrupp.