Utvecklingsprocessen – Prioritering

En presentation över ämnet: "Utvecklingsprocessen – Prioritering"— Presentationens avskrift:

1 Utvecklingsprocessen – Prioritering
Thomas Persson

2 Generella instruktioner
Modellen ska fungera som ett underlag för att skapa samsyn i beslutsfattandet vid prioritering. Bedömningen ska vägas samman mot andra faktorer som ledningsbeslut / politiska beslut, strategiska beslut och taktiska beslut. Prioritering bör ske regelbundet mot pågående projekt i portföljen, projekt i kön (beslutade att starta), och nya aktiviteter / projekt. Prioriteringen är inte statisk utan kan ändras. Vad noga med att kommentera resonemanget bakom en prioritering. Modellen kan komma att behöva anpassas / justeras / vidareutvecklas.

3 Råd vid bedömning Vid bedömning av förstudier gäller dessa förutsättningar: Kriteriet Kostnadsbesparing / tidsbesparing bör ha ett högt värde. Det beror på att en förstudie är tänkt att ge ett bra beslutsunderlag inför genomförandet, dvs vi säkerställer att vi gör rätt saker på ett kostnadseffektivt sätt. Övriga kriterier i kategorin Nytta bedöms utifrån det tänkta slutresultatet efter införandet. Kriterierna i kategorin Genomförbarhet bedöms utifrån hur genomförbar förstudien är.

4 Bedömningsmodell 13 13 1 2 3 4 Nytta Genomförbarhet
Låg Hög Summa Nytta 1. Kostnadsbesparing / tidsbesparing 1 2 4 2. Förbättrad kvalitet / användarupplevelse 1 3 4 13 3. Tvingande / lagkrav 1 3 4 4. Följer styrdokument 1 3 4 5. Inom handlingsplan för Digitalisering 2 3 4 Genomförbarhet 1. Tillgänglig kompetens 1 4 4 2. Stöd från ledningen 1 3 4 13 3. Projektets komplexitet 1 3 4 4. Finansiering kan ordnas 1 3 4

5 Kriterier i bedömningsmodell
Beskrivning Värde Kostnadsbesparing / tidsbesparing Förbättringar som ger högre effektivitet eller kostnadsreduceringar. 1 = Låg 4 = Hög Förbättrad kvalitet / användarupplevelse Förbättringar som ger högre kvalitet / bättre användarupplevelse Tvingande / lagkrav Måste genomföras för att kunna efterleva lag, särskilt direktiv eller på grund av andra angelägna skäl som t.ex. förändrade processer, förändrad teknisk plattform eller prestanda/tillgänglighetskrav. Kan värderas utifrån ”vad händer om vi inte gör detta?” 1 = Kan vänta 4 = Brådskande Följer styrdokument Satsning som mappar mot ett eller flera mål i styrdokument såsom IT-strategin. Kan vara direkt eller indirekt måluppfyllande (indirekt: t.ex. ett infrastrukturprojekt som skapar förutsättningar för att nå målen). Inom handlingsplan för Digitalisering Kan ske inom ramen för handlingsplan för Digitalisering, och finansieras (helt eller delvis) av den budgeten. Dvs aktiviteten kan bedrivas som en del av programmet Gemensam Digitalisering. 0 = ej del av handlingsplanen 2 = ej prioriterade verksamheter 3 = samverkan över organisationsgränser 4 = högst prioriterade områden Tillgänglig kompetens Tillgänglighet till kompetens och resurser Stöd från ledningen Stöd och intresse från ledningen Projektets komplexitet Projektets komplexitet m.a.p. teknik (är den t.ex. känd och beprövad?), projekts storlek, antal beroenden. 1 = Hög komplexitet 4 = Låg komplexitet Finansiering Kan finansiering ordnas?

6 Resultat / beslut Modellen ger ett underlag för att skapa samsyn i beslutsfattandet vid prioritering. Resultatet från bedömningsmodellen ska vägas samman mot andra faktorer som ledningsbeslut / politiska beslut, strategiska beslut och taktiska beslut. Resultatet blir en prioritering (beslut eller rekommendation – beror på mandat). Förslag: Prioritet 1: Ska genomföras, detta snarast möjligt Prioritet 2: Ska genomföras, men kan avvakta, dvs placeras i kö Prioritet 3: Kan genomföras i mån av tid, placeras i kö Ej fastställt: Kräver mer information Nej: Ska EJ genomföras Vi kan t.ex. välja att starta ett prio 3-projekt av taktiska skäl: om det t.ex. finns lämpliga resurser som ej har full beläggning.

7 Råd vid beslut Nyttosumman är enligt en absolut skala, dvs ju fler användare som påverkas positivt av en föreslagen förbättring desto högre nyttosumma. Alltså är det viktigt vid beslutsfattandet att ställa nyttosumman mot den uppskattade kostnaden, för att inte ”straffa ut” förslag med relativt låga nyttosummor. Med andra ord: ett förslag med relativt låg nyttosumma, och där kostnaden för genomförandet också är låg, kan vara befogat att genomföra.

8 Stödmatris - Nytta Värde Kostnadsbesparing / tidsbesparing
Förbättrad kvalitet / användarupplevelse Tvingande / lagkrav Följer styrdokument 4 Förbättringar som ger mycket högre effektivitet eller mycket stora kostnadsreduceringar. Mycket stor förbättring i kvalitet / användarupplevelse, påverkar alla användare. Krav för att kunna efterleva lag eller särskilt direktiv med tidspress. Brådskande satsning på grund av andra angelägna skäl som t.ex. förändrade processer, förändrad teknisk plattform eller prestanda/tillgänglighetskrav. Satsningen är en förutsättning/krävs för att kunna nå flera av de viktigaste strategiska målen. Satsningen följer helt beslutad IT-arkitektur. 3 Förbättringar som ger markant högre effektivitet eller stora kostnadsreduceringar. Stor förbättring i kvalitet / användarupplevelse, påverkar stort antal användare. Krav för att kunna efterleva lag, eller särskilt direktiv med mindre tidspress. Satsning på grund av andra angelägna skäl som t.ex. förändrade processer, förändrad teknisk plattform eller prestanda/tillgänglighetskrav som bör göras för att undvika negativa konsekvenser. Satsningen är en förutsättning/krävs för att kunna nå ett strategiskt mål. Satsningen följer beslutad IT-arkitektur. 2 Förbättringar som ger viss högre effektivitet eller mindre kostnadsreduceringar. Viss förbättring i kvalitet / användarupplevelse, påverkar flera användare. Krav för att kunna efterleva lag, särskilt direktiv med gott om tid. Satsning på grund av andra angelägna skäl som t.ex. förändrade processer, förändrad teknisk plattform eller prestanda/tillgänglighetskrav som bör göras. Satsningen har viss koppling till de strategiska målen, och/eller följer delvis inte beslutad IT-arkitektur. 1 Förbättringar som ger ingen eller marginellt högre effektivitet, eller inga eller marginella kostnadsreduceringar. Marginell förbättring i kvalitet / användarupplevelse, påverkar få användare. Krav för att kunna efterleva en rekommendation. Satsning på grund av andra angelägna skäl som t.ex. förändrade processer, förändrad teknisk plattform eller prestanda/tillgänglighetskrav, men som kan vänta. Satsningen har marginell koppling till de strategiska målen, och/eller följer inte alls beslutad IT-arkitektur.

9 Stödmatris - Nytta, forts.
Värde Inom handlingsplan för Digitalisering 4 Aktiviteten kan ske inom ramen för programmet Gemensam Digitalisering, och finansieras (helt eller delvis) av programmet. Aktiviteten rör de högst prioriterade verksamhetsområdena: Vård- och omsorgstjänster Övriga välfärdstjänster 3 Aktiviteten kan ske inom ramen för programmet Gemensam Digitalisering, och finansieras (helt eller delvis) av programmet. Aktiviteten rör något av följande: Samverkan över förvaltnings-, bolags- och organisationsgränser Förändring av förvaltningsorganisationen för FAVI och Socialtjänsten (ska vara införd ) 2 Aktiviteten kan ske inom ramen för programmet Gemensam Digitalisering, och finansieras (helt eller delvis) av det programmet. Aktiviteten rör andra verksamhetsområden än de prioriterade (dvs de som nämns ovan för värde 3 och 4). Aktiviteten är ej inom ramen för programmet Gemensam Digitalisering, dvs kommer vare sig ingå i programmet eller finansieras av det.

10 Stödmatris - Genomförbarhet
Värde Tillgänglig kompetens Stöd från ledningen Projektets komplexitet Finansiering 4 Kompetens och resurser finns tillgängliga nu. Fullmäktigebeslut, beslutet känt i berörda organisationer och stöds av involverade chefer. Låg komplexitet m.a.p. teknik (känd och beprövad), projekts storlek, antal beroenden. Finansiering finns 100% i berörd budget. 3 Kompetens och resurser finns till största delen tillgängliga nu. Stöd från kommunledningen. Mindre komplexitet m.a.p. teknik (känd och beprövad), projekts storlek, antal beroenden. Finansiering finns till största delen i berörd budget. 2 Kompetens och resurser finns inte tillgängliga nu, men kommer bli i ett senare skede. Möjligtvis måste externa resurser tas in. Stöd på mellanchefsnivå. Stor komplexitet m.a.p. teknik (ny, ej så beprövad), projekts storlek, antal beroenden. Finansiering finns till viss del i berörd budget. 1 Kompetens och resurser kommer troligen inte finnas tillgängliga. Externa resurser kan tas in men är svåra att hitta / dyra. Satsningen okänd för ledningen, dvs ej förankrat med ledningen. Alltså okänt stöd från ledningen. Mycket stor komplexitet m.a.p. teknik (obeprövad teknik), projekts storlek, antal beroenden. Finansiering finns ej i berörd budget.

11 Övriga bilder

12 Analys och beskrivning Genomförande av aktivitet
Beställare IT-staben IT-direktör i samråd med Portföljstyrgrupp eller Funktionsstyrgrupp IT Kvalitetskontroll Förslag till bedömning av nytta och genomförbarhet, samt prioritering Uppdatera ärendelista Informera beställare om beslut Stöd vid start av aktivitet (resurssäkra) Behov Analys och beskrivning Handläggning Besluta Agera och informera Utvecklings-ärende Beslut Uppdaterad projekt-portfölj Följs upp av Projektkontor Kan avse utveckling av såväl IT-stöd som IT-tjänst Bedömnings-modell Utvecklingsärende ska tas fram för nytutveckling, ”större” vidareutveckling samt IT-tjänsteutveckling. Projekt A Projekt B Under projektets gång kan omprioritering behöva ske Projekt C Behovshantering Beredning och Beslut Genomförande av aktivitet

13 Införande av portföljstyrning
Projektöversikt Struktur (projektinfo som namn, start, slut, status, prioritet, m.m.) Process för portföljuppdatering (nya projekt, ändrad status, ändrad tidplan, ...) Resurshantering Struktur (resurser, planerad beläggning [% / timmar] framåt [per vecka / månad], …) Process för regelbunden uppdatering Beslutsprocess för portföljstyrning Handläggning av ärenden Beslutsforum / portföljstyrgrupp Prioritering av olika initiativ/projekt Projektuppföljning Tidplan, kostnad m.m. jämfört med initial plan – dra lärdomar Nyttorealisering Tillse att effekthemtagning mäts Projektkontoret ansvarar för, förutom det operativa arbetet med portföljen, att vidareutveckla arbetssätt.

14 Bedömningsmodell - visualisering
Genomförbarhet HÖG Nyutvecklingsprojekt 1 Systemförvaltningsprojekt 3 IT-tjänst projekt 2 < kr 4 kr LÅG Nytta > kr LÅG HÖG