Beslutsfattande C U.

En presentation över ämnet: "Beslutsfattande C U."— Presentationens avskrift:

1 Beslutsfattande C U

2 Syfte Att bidra till en gemensam kunskapsbas
Fördjupa kunskapen om villkoren för beslutsfattande i samband med samhällsstörningar Att skapa möjligheter att förbättra förmågan till att fatta beslut (med fokus på aktörsgemensamma sammanhang) Identifiera vidare utvecklingsbehov

3 Former/upplägg Diskussion om vad beslutsfattande innebär
Föreläsning: Vad säger litteraturen om hur vi fattar beslut? Vad litteraturen säger om hur vi bör fatta beslut? Om osäkerhet och oklarhet Diskussion om utmaningar och möjligheter – utifrån litteratur och erfarenhet

4 Vad är beslutsfattande?
Uppslag: Är beslutsfattande en byråkratisk process? Är beslutsfattande en mental process? Handlar beslutsfattande om att välja mellan alternativ? När börjar och slutar en beslutsfattarprocess? C U

5 Hur fattar vi beslut? C U

6 System 1 och System 2 Kahneman C U

7 Erfarenhetsbaserat system Snabbt Kräver ingen större ansträngning
Leder oss i vardagslivet (ofta med stor framgång) C U

8 System 2 Medveten informationsbehandling
Kräver, upplevelsemässigt, stor ansträngning, en ansträngning som vi gärna vill undvika…  System 2 är långsamt och begränsat när det gäller hur mycket information det kan behandla. Det är System 2 som vi bör engagera när vi står inför nya problem. Det finns anledning att förlita sig mer på System 2….. Även om ett beslut ”känns bra” är det inte säkert att det är bra Informationsbehandlingen är seriell (en sak först, sedan nästa). Det är en följd av att systemet bara kan hålla en begränsad mängd information aktuell i taget. Det måste därför behandla större informationsmängder s.a.s. bit för bit. Att System 2-tänkande känns ansträngande har till inte så liten del att göra med att det är arbetsamt att hålla mycket information ”i huvudet”. System 2 fungerar därför bäst med hjälpmedel som penna och papper. De gör belastningen på processen mindre genom att flytta ut informationen från huvudet. Det gör det möjligt att manipulera den i medier som kan hålla stora mängder information och där man kan kontrollera de olika stegen i i processen faktiskt följs på rätt sätt genom att man har dem framför ögonen. C U

9 Naturalistiskt beslutsfattande
Fokus på hur experter fattar beslut i osäkra (oklara) dynamiska miljöer Militären och räddningstjänsten studieobjekt Studier visade på att man inte listade många beslutsalternativ och jämförde dessa. Man jämförde inte ens två… Klein menar att 90 % av besluten är gjorde på detta sätt. Senare forskning visar att är mer än 90 % av besluten som är igenkänningsbaserade. Fokus ligger mer på att ”få grepp om” situationen än att utveckla möjliga lösningar som sedan jämförs med varandra Naturalistiskt beslutsfattande C U

10 Teorin om “satisficing”
Hur ska vi göra? Standardteorin Teorin om “satisficing” C U

11 Standardteorin Klassiskt beslutsfattande Människan – rationell
Fokus ligger på VALET av möjliga handlingar Det beslut som leder till att den som beslutar får ut mesta möjliga vinning är det bästa alternativet Sannolikhetsberäkningar centrala Försök inom denna skola Labbförsök med noviser avskilda från störande omvärldsfaktorer Gott om tid C U

12 Teorin om “satisficing”
Teorin om satisficing utgår från insikten att optimering av det slag som är målet för beslutsfattande enligt standardteorin inte är ett rimligt mål. I teorin om satisficing utgår man, till skillnad mot standardteorin, från att alla beslutsalternativ inte föreligger samtidigt eller ens är kända. Beslutsfattande innebär därför inte att välja bland alla tänkbara alternativ. Olika alternativ kommer, som t.ex. olika villor när man vill köpa ett hus, på marknaden ett och ett. Enligt denna teori innebär bra beslutsfattande att välja ett tillfredsställande alternativ när det dyker upp C U

13 “Satisficing” Ett bra ”alternativ” = alternativ som matchar eller överträffar våra förväntningar om vad vi kan få Den viktigaste problematiken – bygga upp adekvata förväntningar I praktiken bygga upp den professionella kompetens som ger rimliga förväntningar om vad som kan fungera Erfarenhet – bra Men ingen garanti…… Förväntningarna byggs upp genom att man studerar marknaden under någon tid och lär sig pris/prestanda hor olika alternativ, t.ex. olika villor, om det är det vi är ute efter C U

14 Ett försök att göra skillnad mellan osäkerhet och oklarhet (med hjälp av bl a Schrader, Riggs och Smith) Situation 1 Man känner att man: vet vilken information man ska leta efter vet vilket resultat man ska sträva efter Finns tillgänglig mental modell som är adekvat för problemsituationen Modellen sätter gränserna för problemet och identifierar nödvändiga uppgifter för att problemet ska kunna lösas Informationsbehoven är väldefinierade Fortfarande osäkert hur det kommer att gå…. Osäkerhet Situation 2 Man känner att man: inte har något grepp om problemet har svårt att komma fram till problemets omfattning har problem att definiera vilka uppgifter som behöver lösas har problem att sortera bort och identifiera relevant information har problem att identifiera önskade utfall Man har ingen adekvat mental modell av problemstrukturen, utan måste hitta eller skapa en mental modell som en del i problemlösningsprocessen Oklarhet C U

15 Upplevelsen av oklarhet gör att man ofrånkomligen kommer efter
Beteende i samband med den akuta hanteringen av en samhällsstörning Vad-är-det-här-fasen? ”Kontroll”-fasen Återställa/lämna-över-fasen Från Fredholm …”Vi förstod först inte vad det rörde sig om”… ….”Vi hade svårt att få grepp om problemets omfattning”…. …”Vi fick jobba stenhårt med att komma ikapp”… Hur gör individer och organisationer för att komma igenom denna fas? Utifrån de faktiska förutsättningar som råder, vad går att göra för att komma igenom fasen så snabbt som möjligt? Etc. Korta ner! C U

16 Antaganden Om man väntar med sina beslut tills att behovet blivit uppenbart så riskerar verkan av besluten att komma för sent på grund av olika fördröjningar Man måste alltså kunna förutse vad som kommer att hända Att fatta beslut om åtgärder före det att behovet av dem blivit uppenbart betyder ofta att man måste fatta beslut som vilar på antaganden om utvecklingen Som alla antaganden kan de visa sig felaktiga, hur välgrundade de än kan te sig när man står inför beslutet Kvaliteten i beslutsfattandet blir helt avhängigt kvaliteten i de antaganden som besluten vilar på   C U

17 Diskussion Vad är bra beslutsfattande?
Vilka är de tre största utmaningarna för att fatta bra beslut? Hur ska man snabbt komma igenom en fas av oklarhet? Hur tycker ni det gick under skogsbranden? C U

18 Fatta beslut enligt en medveten process
Ibland är det bråttom att fatta beslut. Då kan det vara frestande att gå på sin intuition, magkänslan. Problemet med intuition är att den använder sig av den erfarenhet som vi har i minnet, antingen medvetet eller omedvetet. Ju mindre erfarenhet vi har, desto större är risken att vi fattar beslut som riskerar att få olyckliga konsekvenser. Så långt du kan bör du fatta beslut i en medveten process som är transparent och kommunicerbar, även om det tar tid och är jobbigt ”med penna och papper”, eftersom det bidrar till att tänka analytiskt och hjälper till att hålla ordning på mycket information tillsammans med andra människor, så att ni kan hjälpas åt att upptäcka felaktigheter och missuppfattningar. Vid beslutsfattande under samhällsstörningar finns inte alltid möjlighet att identifiera och värdera olika alternativ. Istället får man ofta fokusera på att hitta en tillräckligt bra lösning på ett problem. Det är viktigt att komma ihåg att magkänslan inte kan stängas av och att beslutsfattare alltid är begränsat rationella.

19 Medvetet beslutsfattande
Vänta inte på det perfekta beslutet. Var beredd på att hantera följderna av dåliga beslut. Visa öppenhet varför du fattat ett visst beslut. Vänta inte på förutsättningarna för det perfekta beslutet den som ska fatta ett beslut vid hanteringen av samhällsstörningar har inte alltid tillgång till alla alternativ, eller kan räkna ut vilket alternativ som ger det bästa resultatet. Eftersom tid oftast är en bristvara så ska du välja det första tillräckligt tillfredsställande alternativ som dyker upp, och som åtminstone motsvarar dina egna förväntningar på vad som kommer att fungera, grundat på din erfarenhet. Var beredd på att hantera konsekvenserna av dåliga beslut. Beslut under samhällsstörningar är alltid förknippade med osäkerhet. Det betyder att det kan gå illa, trots att besluten är fattade så omsorgsfullt som det går. då måste man dels ha beredskap för att hantera när det inte går som man tänkt sig, dels kunna utvärdera beslutsfattande efter hur besluten fattats, inte efter hur utfallet blev. Beslutsfattande är sällan ett val mellan olika alternativ. Beslutsfattande på fri hand enligt System 1 är ett sätt att fatta beslut som bygger på intuition, eller ”magkänsla”. System 1 är erfarenhetsbaserat och snabbt. Beslutsfattande enligt System 1 fungerar därför bäst för beslut på lägre systemnivåer (t.ex. på skadeplatsen), eftersom det är på lägre nivå som beslutsfattarna kan bygga tillräcklig erfarenhet för att öka sin förmåga att fatta beslut med ”magkänsla”. På de högre nivåerna, där besluten sällan är återkommande och där beslutsfattarna har mindre möjligheter att skaffa sig den erfarenhet som behövs, är det bättre med System 2, analytiskt beslutsfattande. System 2 handlar om att fatta beslut med analys. Det sättet att fatta beslut upplevs ofta som ansträngande och något som vi omedvetet gärna undviker. System 2 fungerar därför bäst med hjälpmedel som penna och papper. Det gör belastningen på processen mindre, eftersom informationen flyttas ut från huvudet. Det är System 2, beslut genom analys, som vi bör använda när vi står inför nya problem, som t.ex. hantering av samhällsstörningar.

20 Tack! Twitter: ChristianUhr C U