Lean accounting på SUS -begränsningar och möjligheter KEFU seminarium 20 maj 2014 Erfarenheter från ett gemensamt forskningsprojekt mellan Skånes universitetssjukhus och Lunds universitet Pelle Johnsson M.D. Ph.D. Rolf G Larsson, Econ Dr

från horisontell till vertikal styrning Lean accounting – från horisontell till vertikal styrning Följ patientens väg i flöden och processer och gör processerna Lean Testa Lean accounting Erfarenheter så här långt Utmaning - Lean accounting, budget och kalkylering som speglar Lean processer.

Del 1 HHLK divisionens leanresa Divisionen för hjärna, hjärta, lungor och kärl Divisionschef Pelle Johnsson

LEAN – hur vi började Resan börjar 2009 (med omtag 2010) då divisionscheferna utbildas med riktade satsningar i form av Föreläsningar Seminarier med tillämpade övningar Att tillsammans med verksamhetschef facilitera värdeflöde inom egen verksamhet! ABLATION Gå till GEMBA

ENERGIBESPARING Lungmottagningen 2011

Värdeskapande aktiviteter Icke värdeskapande ledtid

Värdeskapande aktiviteter Eliminera väntan Icke värdeskapande ledtid

Divisionschefen faciliterar……… Ablation Avdelning 19 Bandspelare EKG Cystisk Fibros Transplantationsronden HIA flöde Neurologmott i Lund Waranmottagningen Minnesmottagningen NP

Vårt första flöde………2009 Antal patienter på väntelista till ablationsbehandlling Stabil produktion Ökad efterfrågan Nationell kö Ca 1 års väntetid

Ledtid Katetertid – patienten blir behandlad – värdeskapande tid

Ledtid Katetertid – patienten blir behandlad – värdeskapande tid

Plötsligt……. Efter en bra inledning uppstod nya problem Bygg Vab Överenskommelser hölls ej Variation uppstod Man prioriterade ”svåra” patienter Nytt flödesmöte Förbättrad programplanering Ändrad mätning (dagar med rätt starttid viktigare än bytestid som nu alltid = 20 minuter) Dagligt möte = daglig styrning

Kard.lab 2008 350 414 424 +18% +21%

601 Hela väntelistan får tid mindre failure demand färre remitteras planen blir skarp 601

Ablation: Väntetid för ny patient Månader 12 9 6 Från 350 till 600 ingrepp (+71%) Oförändrade personalresurser Överkapacitet ledig för export! 3 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 År

Kan lean spara pengar, eller är det bara bra för att höja produktivitet?

Utfall per kvartal, externa kostnader mot budget HHLK divisionen. (KKR)

SPARPROGRAM (milj) Avsikt Mätt effekt Våg 1 32 21,5 Våg 2 23 7,4 2010 2011 1 2 SPARPROGRAM (milj) Avsikt Mätt effekt MARS 2011 Våg 1 32 21,5 JUNI 2011 Våg 2 23 7,4 Totalt 55 28,9 SCHEMALÄGGN

2010 2011 1 2 SPARPROGRAM (milj) Avsikt Mätt effekt Resultat MARS 2011 mot simul. Våg 1 32 21,5 JUNI 2011 Våg 2 23 7,4 Totalt 55 28,9 50,5 +21,6 SCHEMALÄGGN

Utfall per kvartal, produktion mot budget. HHLK divisionen. (mixpoäng)

Är mellanskillnaden 21,6 milj resultatet av tur, eller…… SCHEMALÄGGN 2010 2011 LEANUTBILDNING VÄRDEFLÖDESANALYSER PRODUKTIONSPLAN KAPACITETSBERÄKN. SCHEMALÄGGN DAGLIGT MÖTE LEANTAVLA NYA RONDRUTINER Är mellanskillnaden 21,6 milj resultatet av tur, eller…… SCHEMALÄGGN

Lean och redovisning De ekonomiska uppföljningssystemen stöder inte Lean Hur skall vi koppla ”förbättringar” till ekonomi Om vi kan manipulera flödet (ledtider och aktiviteter) borde vi inte då också kunna avläsa detta i ekonomiska termer

Del 2, Lean accounting och TD-ABC Value stream costing Lean och TD-ABC Kaplan & Porter (2011) Exempel på TD-ABC från Kaplan & porter

Value Stream Costing

Lean Accounting på SUS

Praktisk kapacitet för SSK/USK

Minutpris för personalen

Kostnad per aktivitet för personal Tid x pris per minut

Kostnad per aktivitet för lokal

Kostnad och kapacitet för inventarier

Materialkostnader

Totala kostnader och intäkter i flödet = Lean Accounting

Lean Accounting, periodens verkliga kostnader och intäkter

Lean Accounting med tre olika kalkyler

Del 3, erfarenheter hittills – begränsningar och möjligheter Effekter av Lean Accounting och TDABC Reflektioner Nästa steg – Lean Accounting på hela lungcancerflödet? Erfarenheter från Japan?

Lean Accounting och TDABC effects Eliminate non value activities – No one felt that he or she wanted to be eliminated. Improve resource capacity utilization by increasing bottle neck resources and decreasing wasted resources – no one wanted to discuss wasted resources, but many had things to say about scarce resources. Deliver the right processes at the right locations – To people from Malmö the right locations where placed in Malmö, and vice versa for people from Lund. Match clinical skills to the process – Most personnel thought that this was what they had done for the last 8 years… Speed up cycle time – No thank you.

Lean Accounting och TDABC effects - forts Optimize over the full cycle of care – Yes, but they though that this was already included in the EBUS flow Capture the payoffs of unused capacity – No one felt “unused” Use the TDABC model for budgeting (TDABB) – Not this year… Reinvent reimbursement to Value-based reimbursement – Yes, this was the only part of the list where people agreed that the old DRG was not a good model for reimbursement.

Reflektioner Fear? Fear of loosing their jobs, loosing respect and status. Other researchers have discussed why behavioral problems occur and why people resist change, one of the earliest was Niccolo Machiavelli who 400 years ago claimed that; “It must be considered that there is nothing more difficult to carry out, nor more doubtful of success, nor more dangerous to handle, than to initiate a new order of things”. Machiavelli, N. (1513) Il Principe,

Del 4, Nästa steg: Lean Accounting och TD-ABC i hela lungcancerkedjan? Inkludera alla vårdtjänster för Lungcancerprocessen Standardtider

Lean Accounting in Sweden and Japan? Will we see the same implementation problems in Japan? Is Japanese hospital ”Lean” different to Swedish? Will Lean Accounting be applicable in Japanese hospitals?