Processorientering 080901.

En presentation över ämnet: "Processorientering 080901."— Presentationens avskrift:

1 Processorientering 080901

2 Offensiv kvalitetsutveckling
Ledningens engagemang Arbeta med processer Ständiga förbättringar Sätt kunden i centrum Basera beslut på fakta Låt alla vara delaktiga Skapa helhetsbild Källa: Chalmers

3 Förutsättningar för kontinuerlig verksamhetsutveckling
Professionell Kunskap • Ämneskunskap • Personliga färdigheter • Värderingar, etik Förbättringskunskap • System • Variation • Förändringspsykologi Förbättring av diagnos, behandling, processor och system Förbättring av medicinska, funktionella och patientupplevda resultat i relation till kostnader Efter Batalden och Landstingsförbundet

4 Ett processorienterat arbetssätt – grunden för en systematisk verksamhetsutveckling

5 Kvalitet Kvalitet på en produkt eller tjänst är dess förmåga att tillfredsställa, och helst överträffa kundernas behov och förväntningar Def enligt Bo Bergman och Bengt Klefsjö

6 Kundbegreppet Kund är den eller de som en organisation finns tillför, de som verksamheten vill skapa värde för. Det är inte begreppet i sig som är intressant utan det förhållningssätt det uttrycker Källa: Bo Bergman

7 Upplevelsedimensionen
Exempel: Bemötande Respekt Integritet Empati Delaktighet Information

8 Professionella dimensionen
Resultat Effekter Kvalitet Risker och fel mm

9 Systemdimensionen Tillgänglighet Samverkan Kostandseffektivitet
Väntetid Säkerhet Informationsöverföring

10 Vad är en process Inom kvalitetsområdet betyder process en serie sammankopplade aktiviteter som upprepas och skapar värde för någon. Källa: Bo Bergman

11 Varför processorientering
Skapar en helhetsbild Arbeta faktabaserat Standardisering Integrerar arbetet med säkerhet och kvalitet Decentralisering av ansvar och befogenheter Tillvarata allas kompetenser i teamarbete Förtydliga ansvar och roller Utgår från kundens/patientens behov Källa:

12 Principer för processorienterat arbetssätt
Think out of the box

13 Så här är det: Oavsett om man tror på ”processorientering” av sin verksamhet eller inte… …så finns processerna där; verksamheten är redan ”processorienterad”! Man har två alternativ: -Strunta i processerna och hoppas på det bästa. -Försöka förstå processerna och styra/utveckla dem.

14 En resa med fokus på resultatet
Behov Hur Resultat Process

15 Resultatet blir aldrig bättre än dess process

16 Förståelse nödvändigt för förbättring

17 Undvik att tänka funktionellt
Kund/flödesperspektiv, inte funktionellt perspektiv Identifiera hela flöden, inte enstaka arbetsuppgifter/aktiviteter

18 Processynsättet Källa Olle Rentzhog Qraft

19 Drastiskt mål ny ledtid
Varför är det nästan alltid värdefullt att korta ledtiden i en process? ”Japanska Sjön” Ledtid (kalendertid start-stopp) Ursprunglig ledtid Problem kommer upp till ytan Omöjligt att nå målen om de inte åtgärdas ”MUDA” Drastiskt mål ny ledtid Grynnorna symboliserar störningar, tidsbovar, utbrändhetskällor, etc. i processen. Dessa är ofta kända men så länge vi accepterar en lång ledtid blir det inte tillräckligt tryck på att åtgärda dem. Sätter man ett ganska drastiskt mål typ halvering blir det omöjligt att nå dit utan att ge sig på de värsta störningarna. Eftersom huvuddelen av ledtiden är inaktiv tid finns det ingen chans att nå detta genom att arbeta fortare. ABB:s T-50 program är ett välkänt exempel på detta. Man satte där upp det generella målet att ledtiden skulle halveras i alla processer.

20 Ett eller flera lag Utgångspunkt - Helhetsansvar från start till slut
Ibland måste helhetsansvaret delas mellan länkade flödeslag

21 Kund(patient)processer
Inspirerad och modifierad från McGrath & MacMillan, 2000 Medvetandegörande av behov Sökande Val av vårdinstans Kontakt och bokning Logistik Betalning Finansiering Undersökning Diagnos Recept/ Remiss Brukande, användande Service, uppförljning Retunering återbesök Behandlad, Botad Källa Fredrik Nilsson LTH

22 Tre vårdgivande modeller
Funktionsorienterad Process orienterad Patientprocess orienterad Metafor: Metafor: Den magra maskinen Metafor: Den levande, service inriktade versamheten Separata, fokuserade “silos” Verksamheten efter kundens process Verksamheten som en process Figur 1. Modeller för vårdgivande Källa: Fredrik Nilsson LTH

23 Processer skär ofta genom flera enheter och verksamheter
PV Chef Enhet 1 Chef Enhet 2 Chef Kommun Chef Processen-logiskt sammankopplade aktiviteter

24 Processtyrning utifrån patientperspektivet…
Tillfreds- ställd Bedömning Diagnos Behandling Uppföljning Behov Kliniska problem Nedsatt funktionellt hälsostatus Kostnader Ej till- freds- ställd Tillfreds- ställelse Kliniska resultat Funktionellt Stödsystem Källa: Claes Aren

25 Sammanhang Människor med behov Enheten och dess processer
tillfredsställda Första kontakt Bedömning Diagnos funktionellt kliniskt nöjdhet Åtgärd Uppföljning kostnader Nya förutsättningar Nya behov Ny kunskap Efter Donabedian

26 Tillfreds- ställd Behov Resurser Information Stödsystem
Källa: Claes Aren

27 Stödprocesser/-system
Behov Tillfreds- ställd Stödprocesser/-system Patientadministration Information – patientjournal Ekonomi Kvalitet Medarbetare – kompetens Etc. Källa: Claes Aren

28 Patientens perspektiv
HELHET Patientens perspektiv Nedsatt funktionellt hälsostatus Funktionellt hälsostatus Ej till- freds- ställd Första kontakt Bedöm- ning Diagnos Terapi Kliniska problem Kliniska resultat Tillfreds- ställelse Uppföljning Kostnader Kostnader Stödsystem Modifierad efter P. Batalden

29 Syfte och mål Vad vill vi uppnå ? Var är vi nu ? Hur kommer vi dit ?

30 Varför kartlägga processer?
Dokumentera på rätt nivå Varför kartlägga processer? Skapa gemensam förståelse Ge stöd till utförare & kvalitetssäkra Analysera och förbättra Håll isär!

31 Metodiken bygger på 4 nivåer med två övergripande syften
Nivå 1-2 Översiktlig modell av vad processen skall åstadkomma samt huvudstegen i värdeskapande Nivå 3-4 Arbetsgång och hjälpmedel. Fokus på kritiska moment Syfte: Gemensam bild för ökad kundfokusering och konstruktivt förbättringsarbete Syfte: Ge stöd till utförarna för att underlätta arbetet och undvika fel

32 Traditionell förändring
Identifiera problemet Samla data Värdera alternativ Välja lösning Implementera Beslut Förändrat omgivning/miljö Feed back ” Sidoeffekter” Andra agerar Ny viljeinriktning hos andra Vilja/insikt

33 Beslut Beslut ” ” Sidoeffekter” Sidoeffekter” Vilja/insikt Förändrat Förändrat Feed back Feed back omgivning/miljö omgivning/miljö Andra agerar Andra agerar Ny viljeinriktning Ny viljeinriktning hos andra hos andra

34 Beslut Förändrat omgivning/miljö Feed back ” Sidoeffekter” Andra agerar Ny viljeinriktning hos andra Vilja/insikt

35 Berörda medarbetare behöver kunskap om:
Vem är processens kund. Vilka behov och krav ska processen möta. Hur processen är avsedd att fungera. Vad som ska mätas och varför. Hur mätning av resultatet ska ske och rapporteras. Hur avvikelsehantering och förbättringsarbete ska göras.

36 Roller i processen Linjechef Processägare Utförare
Rollernas innebörd i korthet Utförare Svarar för att båten når sitt mål inom utsatt tid Processägare Trimma kanalen. Se till att det är tillräckligt med vatten och inte några hinder. Ev. rita sjökort om det skulle behövas. Utföra muddring vid behov. Uppdragsgivare Ansvarig för helheten och därmed personal, pengar och utrustning

37 Resultat Fel Vårdprocess Svante Lifengren SkaS 37

38 Offensiv verksamhetsutveckling Resultat
Fel Offensiv verksamhetsutveckling Resultat P D S A P D S A Vårdprocess Toyota sannolikt bäst i världen på offensiv verksamhetsutveckling Når kvalitetsnivåer på defekter på en miljon möjligheter Har tagit decennier P D S A PM P D S A SVP Svante Lifengren SkaS 38

39 Huvudprocesskarta för primärvården
Befintligt hälsotillstånd Friskare befolkning Bibehållen hälsa Förebygga Behandla Komplexbeh. (inkl rehab) Ta emot, diagnosticera, direktbeh Frisk Pat. med symptom Standrardbeh. (inkl rehab) Lindrad Remitterad Följa och stödja Komplexbeh. Ökad livskvalitet Motverkade komplik. Patienter med kronisk diagnos Standardbeh. Baskompetens Utbilda Ökad primärvårds- kompetens Utvecklingsbehov Leda och utveckla vårdkedjor Förbättrade vårdkedjor. Strategisk ledning Operativ ledning Kompetens- utveckling Försörjning Kommuni- kation Forskning & utveckling

40 Nyckelområden att mäta
1. Ändamålsenlighet (Effectiveness) ” förmågan att producera rätt resultat” 2. Effektivitet (Efficiency) ”förmågan att producera rätt resultat effektivt” Men mät bara det som används!! Gör det enkelt!!

41 Mäter man inte så förstår man inte.
Förstår man inte så kan man inte styra rätt. Kan man inte styra så kan man inte förbättra.

42

43

44 Standardisering Remisshantering Inskrivningsprocessen Vårdprogram
Läkemedelshantering Operationsplanering Utskrivningsprocessen mm

45 Koncept som är relaterade till varandra
Revision/ utvärdering Tillämpning av Processledningsprinciper Hög-motiverad personal Förbättrings- Arbete, Six Sigma,Kaizen, 8D,… LEAN Risk Hantering Certifieringskrav t.ex. ISO 9001, ISO 14001, Kunder, Myndigheter … SKF Folke Höglund

46 Tankar om processer En organisation blir inte effektivare än dess processer Processer är flöden av åtaganden mellan människor Processer består av en samling människor som arbetar tillsammans för att skapa värde för kunden Processer kan endast förbättras om människans agerande förstås och tas som utgångspunkt för utveckling av utrustning, material och information Värde för en kund uppstår när en verksamhet uppträder på ett samordnat sätt för att tillgodose kunden behov. Kultur/ värderingar Struktur Makt Människor/ medarbetare Källa: SIQ

47

48

49