Processorientering September 2012.

En presentation över ämnet: "Processorientering September 2012."— Presentationens avskrift:

1 Processorientering September 2012

2 Offensiv kvalitetsutveckling
Ledningens engagemang Arbeta med processer Ständiga förbättringar Sätt kunden i centrum Basera beslut på fakta Låt alla vara delaktiga Skapa helhetsbild Källa: Bo Bergman, Bengt Klevsjjö

3 Källa:

4 Vad är en process? Inom kvalitetsområdet betyder process en serie sammankopplade aktiviteter som upprepas och skapar värde för någon. Källa: Bo Bergman

5 Kundbegreppet Kund är den eller de som en organisation finns till för, de som verksamheten vill skapa värde för. Det är inte begreppet i sig som är intressant utan det förhållningssätt det uttrycker. Källa: Bo Bergman

6 En resa med fokus på resultatet
Behov Hur Resultat Process

7 Tre vårdgivande modeller
Funktions orienterad Process orienterad Patientprocess orienterad Metafor: Den levande service inriktade verksamheten Metafor: Den perfekta maskinen Metafor: Den magra maskinen Separata, fokuserade “silos” Verksamheten efter kundens process Verksamheten som en process Källa: Fredrik Nilsson LTH

8 Kund(patient)processer
Inspirerad och modifierad från McGrath & MacMillan, 2000 Medvetande- görande av behov Sökande Val av vårdinstans Kontakt och bokning Logistik Betalning Finansiering Undersökning Diagnos Recept/ Remiss Brukande, användande Service, uppföljning Returnering återbesök Behandla, Botad Källa Fredrik Nilsson LTH

9 Kommunal hälso- och sjukvård
Specialiserad vård Primär-vård Kommunal hälso- och sjukvård Processer skär ofta genom flera enheter och verksamheter Patientens process Resultat Behov KONTINUERLIGT IFRÅGASÄTTA OCH FÖRBÄTTRA DELARNA OCH HELHETEN. KAN MIN VERKSAMHET TA ETT STÖRRE ANSVAR – KAN VI SLÄPPA NÅGOT TILL NÅGON ANNAN DEL I KEDJAN? PRESTIGELÖST MED PATIENTEN I FOKUS. PDSA-HJULET – STÄNDIG FÖRBÄTTRING Vård processer PROCESSMÅTT =

10 Processtyrning utifrån patientperspektivet…
Människor med behov Enheten och dess processer Människor med behov tillfredsställda Första kontakt Bedömning Diagnos funktionellt kliniskt nöjdhet Åtgärd Uppföljning kostnader Nya förutsättningar Nya behov Ny kunskap Efter Donabedian

11 Varför processorientering
Utgår från kundens/patientens behov Skapar en helhetsbild Arbeta faktabaserat Standardisering Integrerar arbetet med säkerhet och kvalitet Decentralisering av ansvar och befogenheter Tillvarata allas kompetenser i teamarbete Förtydliga ansvar och roller Källa:

12 Så här är det: Oavsett om man tror på ”processorientering” av sin verksamhet eller inte… …så finns processerna där; verksamheten är redan ”processorienterad”! Man har två alternativ: - Strunta i processerna och hoppas på det bästa. - Försöka förstå processerna och styra/utveckla dem.

13 Resultatet blir aldrig bättre än dess process!

14 Karakteristik för en process
Tydligt syfte/problem Tydlig start – ett behov identifierat Tydligt slut - tillfredställt behov Logiskt nätverk av aktiviteter Logisk ledtid Regelbundet återkommande

15 Källa:

16 F- ektiv processutveckling - faser och dimensioner
Processutvecklingen i fem steg F- ektiv processutveckling - faser och dimensioner F-örbereda F-örstå F-örbättra F-örverkliga F-örvalta Utveckla process Leda förändring Leda projekt/förbättringsarbete Modifierad från Källa Trivector LogiQ AB

17 Roller i processen Processynsättet Linjechef Processägare Utförare
Rollernas innebörd i korthet Utförare Svarar för att båten når sitt mål inom utsatt tid Processägare Trimma kanalen. Se till att det är tillräckligt med vatten och inte några hinder. Ev. rita sjökort om det skulle behövas. Utföra muddring vid behov. Uppdragsgivare Ansvarig för helheten och därmed personal, pengar och utrustning

18 Drastiskt mål ny ledtid
Varför är det nästan alltid värdefullt att korta ledtiden i en process? ”Japanska Sjön” Ledtid (kalendertid start-stopp) Ursprunglig ledtid Problem kommer upp till ytan Omöjligt att nå målen om de inte åtgärdas ”MUDA” Drastiskt mål ny ledtid Grynnorna symboliserar störningar, tidsbovar, utbrändhetskällor, etc. i processen. Dessa är ofta kända men så länge vi accepterar en lång ledtid blir det inte tillräckligt tryck på att åtgärda dem. Sätter man ett ganska drastiskt mål typ halvering blir det omöjligt att nå dit utan att ge sig på de värsta störningarna. Eftersom huvuddelen av ledtiden är inaktiv tid finns det ingen chans att nå detta genom att arbeta fortare. ABB:s T-50 program är ett välkänt exempel på detta. Man satte där upp det generella målet att ledtiden skulle halveras i alla processer.

19 Ett eller flera lag Utgångspunkt - Helhetsansvar från start till slut
Ibland måste helhetsansvaret delas mellan länkade flödeslag

20 Huvudprocesskarta för primärvården
Befintligt hälsotillstånd Friskare befolkning Bibehållen hälsa Förebygga Behandla Komplexbeh. (inkl rehab) Ta emot, diagnosticera, direktbeh Frisk Pat. med symptom Standrardbeh. (inkl rehab) Lindrad Remitterad Följa och stödja Komplexbeh. Ökad livskvalitet Motverkade komplik. Patienter med kronisk diagnos Standardbeh. Baskompetens Utbilda Ökad primärvårds- kompetens Utvecklingsbehov Leda och utveckla vårdkedjor Förbättrade vårdkedjor. Strategisk ledning Operativ ledning Kompetens- utveckling Försörjning Kommuni- kation Forskning & utveckling

21 Bild: Patientens väg. LUCAS Landstinget Dalarna
Patientprocess Syfte med föreläsningen Att ge en inblick i hur man kan arbeta med flöden/processer med då det kan göras mer eller mindre omfattande Förbättringar genom kartläggning av flöden/processer Olika verktyg som kan vara till hjälp i arbetet Olika exempel på hur andra har gjort Bild: Patientens väg. LUCAS Landstinget Dalarna

22 Kolo-rektalcancer, patientprocesss CSK

23 Remisshanteringsprocess i Region Skåne
Inte patientens väg utan vad händer innan patienten kommer på besök Remisshanteringsprocess i Region Skåne

24 Ortopedprocessen PV - Lasarettet Trelleborg
vårdcentral Telefonuppföljning, 4 månader + 1 år Ortopedprocessen PV - Lasarettet Trelleborg

25

26 VITS – kriterier för den goda processen
Värde – processens design är baserad på den struktur av värde adderande aktiviteter som behövs för att tillfredställa kundens behov Integration – Arbetet spänner över organisatoriska gränser och antalet överlämningar minimeras Tid – Ledtiden är komprimerad och är inte summan av aktiviteternas tid Stabilitet – Oönskade avvikelser från förväntade resultat minimeras Källa

27 Lämpliga processegenskaper
Finns ett tydligt problem Enkelt att förstå och relatera till Tydlig identifierbart Tydligt avgränsad i rummet Regelbundet återkommande Tydligt avseende mål Möjlig att mäta Låg grad av systemberoende känslighet KEFU rapport dec 2011

28 Kriterier för en etablerad process
Användbar Känd Accepterad Förstådd Tillgänglig Använd – alltid och av alla

29 Frågor att besvara innan start
Varför finns processen/för vem Vad behöver vi göra Hur gör vi det Vem gör det Hur skall det se ut när vi är färdiga

30 Varför kartlägga processer?
Dokumentera på rätt nivå Varför kartlägga processer? Skapa gemensam förståelse Ge stöd till utförare & kvalitetssäkra Analysera och förbättra Håll isär!

31 Processtyper Huvudprocess Den som gör att vi finns till Fokus på värdeskapande Stödprocess Fokus på effektivitet och att underlätta resan Ledningsprocess Den som styr vart vi skall

32 Kritiska framgångsfaktorer
Processen kan optimeras utifrån olika dimensioner Tid Kostnad Kvalitet Flexibilitet Det går inte att vara bäst i allt. Bestäm vad som är viktigast utifrån din kunds behov

33 Om tid Detta är så viktigt, att ni som inte har tid är nödvändiga!

34 Kategoriseringar av förändringar
Kostnad - +/- + Kvalitet Förbättringar återfinns i det gröna området. Höjd kvalitet till oförändrad kostnad, sänkt kostnad med bibehållen kvalitet eller sänkt kostnad och samtidigt höjd kvalitet är de tre typer av förbättringar som kan eftersträvas. KEFU rapport

35 Frigjorda resurser vid kostnadssänkning
Den centrala frågan i värderingen av processförbättringsprogrammet rör hur sänkta kostnader kan omsättas till ett ökat värde för patienterna. Det blir därför avgörande att förbättrade processer frigör resurser och att dessa kan användas på annat sätt. För att värdera processförbättringar behöver vi således luta oss mot begreppet. KEFU rapport dec 2011

36 Nettokostnad Nettoeffekt hälsa Högre Ingen Skillnad Lägre Bättre
         Nettokostnad Nettoeffekt hälsa Högre Ingen Skillnad Lägre Bättre Knepigt? Byt metod! Ingen skillnad Byt inte Neutralt Sämre Källa: CMT (Centrum för utvärdering av medicinsk teknologi) Linköping

37 Tankar om processer En organisation blir inte effektivare än dess processer Processer är flöden av åtaganden mellan människor Processer består av en samling människor som arbetar tillsammans för att skapa värde för kunden Processer kan endast förbättras om människans agerande förstås och tas som utgångspunkt för utveckling av utrustning, material och information Värde för en kund uppstår när en verksamhet uppträder på ett samordnat sätt för att tillgodose kunden behov. Kultur/ värderingar Struktur Makt Människor/ medarbetare Källa: SIQ