Category Management. Category Management Det flesta strategiska inköpare arbetar med sortimentsstrategier, varugruppsstrategier, försörjningsstrategier,

En presentation över ämnet: "Category Management. Category Management Det flesta strategiska inköpare arbetar med sortimentsstrategier, varugruppsstrategier, försörjningsstrategier,"— Presentationens avskrift:

1

2 Category Management

3 Det flesta strategiska inköpare arbetar med sortimentsstrategier, varugruppsstrategier, försörjningsstrategier, anskaffningsstrategier eller leverantörsstrategier. Strategierna definieras inom ramen för organisationens verksamhetssystem och då i synnerhet processen för sortimentsstyrning.

4 Sortimentsstyrningsprocess

5 Val av strategimodell och positionering
De flesta organisationer väljer att arbeta med en eller flera strategimodeller, varav några vanliga är Kraljic, Boston eller relationssegmentering. De flesta modeller bygger på någon form av matris, ofta i formatet 2x2. Sortimenten positioneras i modellen och därefter arbetar inköparteamet vidare med en detaljerad strategi.

6 Category Management Kartläggning
Spendanalys ABC analys Delkategorier Bef leverantörsstuktur (typ av lev) Bef lev.marknadsfördelning

7 Category Management Konkurrentanalys (var köper andra) Prisindex
Teknikutveckling Upplevda problem Framtida utmaningar

8 Category Management Analys
Kraljic nuläge Bef inplacering i Kraljic Vald position eller tvingad Styrkeanalys Tillämpas basstrategi Framgångar och misslyckanden vid tillämpning

9 Category Management Önskas förflyttning av position i Kraljic?
Kraljic frammåt Önskas förflyttning av position i Kraljic? Vad krävs för att flytta? Är det värt besväret? Strategi för förflyttning

10 Category Management Samordning vs Delegerat Generationsskiften
Produktlivscykelskede Behovsförändringar

11 Category Management Strategisk plan
Kartläggning Analys Målformulering Aktiviteter

12 Strategi Beskriv problemet/utmaningen Analys av orsaken till P/U
Beskrivning av mål Plan för att nå mål Aktiviteter Hinder och ”Workaround” Resurser Tidplan

13 Category Management I det moderna arbetet delar man i allmänhet in leverantörsbasen i olika leverantörskategorier eller "inköpsfamiljer". Syftet är att kunna hantera leverantörer med likartad påverkan på verksamheten, likartade marknadsförutsättningar eller likartade egenskaper, som en samlad kategori. För en sådan inköpskategori kan sedan en sortiments- eller kategoristrategi utvecklas för det kort- och långsiktiga arbetet.

14 Category Management Kategoristyrning är ett mycket effektivt sätt att skapa ordning i leverantörsbasen och samtidigt ha en strukturerad metod för att hantera det strategiska inköpsarbetet.

15 Category Management För att göra indelningen i kategorier används ofta Kraljics Matris som grund. För att ytterligare få en fördjupad bild av en kategorins strategiska betydelse och den position man själv som inköpare har, kan de s k Kraft-matrisen utnyttjas.

16 Kraljic’s purchasing matrix as a basis for choice of strategy
High Leverage items (Competitive procurement) Strategic items (Partnership) Financial impact Standard items (System agreement + e-business solution) Bottleneck items (Reliable supply + search alternative) Low Low Supply risk High Source: van Weele, Purchasing and Supply Chain Management, 2002

17 Minimizing transactional costs
Kraljic’s matrix Systems, working with reduction of administration and logistic costs (order, confirmations, invoice, controls and storage). Reducing the number of suppliers – increase orders to fewer suppliers Seek standardisation, standardize cooperation Reduce transactional costs Use frame agreements Minimizing transactional costs

18 Kraljic’s matrix Use safety storage and back-up planes
Make shortage analyses and risk analyses of assortment but also make/buy analyses Seek substitutes If possible integrate vertically, buy suppliers, constructions or patent Try to make long term analyses concerning the coming market- and capacity development to avoid shortage Delivery precision

19 Kraljic’s matrix Portfolio management - create larger volumes and fewer variations/adjustments Coordinate purchasing with other units for maximal purchasing/negotiation power Reduce the number of suppliers, though at least two Seek a mix ox contracting and spot buying Total cost thinking (TCO, LCC) e.g through improved information and Supply Chain Management Follow price and index development Change volumes and suppliers to maximize competition Price focus

20 TCO- focus and cooperation
Kraljic’s matrix Stable and long term relations Mutual trust and seek win-win Cooperation and shared product development Early involvement of supplier in product and market development, sharing risk, costs and competences Certify supplier, shared goals Shared projects and teams with frequent and open information exchange Top management commitment, stimulate benchmarking Consider make/buy, often ”single sourcing” TCO- focus and cooperation

21

22 Category Management Förbättrad produktspecifikation
Processförbättringar med leverantör Ändra leverantörsrelationen Volymkoncentration Global sourcing Kostnad/Pris analys

23 Bostonmatrisen Hög Problembarn Stjärnor Tillväxthastighet Låg Byrackor
Mjölkkossor Liten Stor Marknadsandel

24 Ansoffs matris Existerande produkter Nya produkter Skydda, bygg upp,
marknadspenetration Existerande marknader Produktutveckling Nya marknader Marknadsutveckling Diversifiering Källa: Ansoff HI; Implementing Strategic management; Prentice Hall International; 1984

25

26 Där strategiska partners är den yttersta formen av samarbetsinriktad relation. Dessa relationer är långsiktiga och tillitsbaserade med gemensam utvecklings-, risk- och vinstfördelning. Med dessa bedrivs löpande gemensamma processförbättringar. Samarbetsinriktade relationer är medellånga relationer där leverantörerna involveras i den egna utvecklingen eller särskilda leverantörsutvecklingsprogram. Transaktionsinriktade relationer som är kortsiktiga avtalsrelationer som endast uppfyller företagets behov. Dessa bygger ofta på beslut från gång till gång genom konurrensutsatt upphandling. Respektive sortiment kan sedan delas in efter grad av samarbetsinriktad eller transaktionsinriktad relation, exempel:

27

28 Power Matrix

29 Generiska förhållningssätt

30 Kraljics inköpsmatris
Hög LH Hävstång Strategisk HH Lönsamhetspåverkan Affärsrisk Inköps- kategori Stapel Icke kritisk Flaskhals LL HL Låg Leveransrisk Leveranskedjans komplexitet Hög Placera in den röda punkten och anpassa storleken efter spendvolymen

31 Kraljics inköpsmatris – positionering av samtliga inköpskategorier
Hög Flaskhals Stapel Icke kritisk Strategisk Hävstång LH HH Elektronik Mekanik Lönsamhetspåverkan Affärsrisk Chassidelar Kontors- material Montage- material LL HL Låg Leveransrisk Leveranskedjans komplexitet Hög Placera in samtliga inköpskategorier i kraljicsmatrisen

32 Kraljics inköpsmatris – Företagets ”fingeravtryck”
Hög Flaskhals Stapel Icke kritisk Strategisk Hävstång LH HH Lönsamhetspåverkan Affärsrisk LL HL Låg Leveransrisk Leveranskedjans komplexitet Hög Samtliga inköpskategorier ger oss en samlad bild, ofta benämnd ”fingeravtrycket”. Denna bild kan sedan ge oss en sammantagen uppfattning om hur företagets strategier bör se ut.

33 Kraljics inköpsmatris – Olika företag har olika ”fingeravtryck”
Systemleverantör fordonsindustrin Byggföretag Flaskhals Stapel Icke kritisk Strategisk Hävstång LH HL HH LL Flaskhals Stapel Icke kritisk Strategisk Hävstång LH HL HH LL Grossistföretag Medicinteknikföretag Flaskhals Stapel Icke kritisk Strategisk Hävstång LH HL HH LL Flaskhals Stapel Icke kritisk Strategisk Hävstång LH HL HH LL Exemplen är hypotetiska, verkligheten kan skilja sig väsentligt

34 Kraljics inköpsmatris - inköpsstrategierna
Kraljicsfält Strategisk Hävstång Flaskhals Stapel Strategi Partnerskap Konkurrensutsatta anbud Säkra försörjning Kategoriintegration Mål Skapa ömsesidiga åtaganden i lång-varig relation. Hitta bästa kort-siktiga anbud. Säkra kort & långsiktig försörjning Reducera försörjningsrisk Reducera logistik-komplexitet Öka effektivitet Reducera antal leverantörer Aktiviteter Korrekt prognos Riskanalys Noggrant lever-antörsval Kostnadsanalys Rulland inköpsplan Effektiva processer Leverantörsranking Förbättra marknads- och produktkunskap Sök efter alternativ Förflytta inköpsvolymer Konsolidera inköp Optimera inköps-kvantiteter Target-pricing Bestäm kundranking Utveckla förebyggande skydd Utveckla alternativ Samla köp för hela kategorier Standardisera kategorier och processer Utveckla effektiva orderprocesser Delegera order-hantering Flaskhals Stapel Icke kritisk Strategisk Hävstång Källa: van Weele 2005, sid 153

35 Alternativa portföljstrategier - Bensaous modell
Höga Köparen fjättrad Strategiskt partnerskap Köparens specifika investeringar Låga Marknadsrelation Leverantören fjättrad Låga Höga Leverantörens specifika investeringar Källa: Bensaou (1999); samt Skjött-Larsen sid 246 Inköpsmodeller 35 35

36 Alternativa portföljstrategier - Persons modell
Många leverantörer, kort ledtid, få kvalitetsproblem Strategi: Prispress, mark- nadsorientering, alternativa leverantörer Hårda krav på ledtid och kvalitet. Köparen beroende. Strategi: Ram- och sam- arbetsavtal Repititiva Typ av köp Liknande ovan, samt prob- Lem att känna leverantörer och prisnivå. Köparen är beroende. Strategi: Prispress och referenser Långa ledtider, hårda kval- itetskrav. Styrningsproblem Strategier: Förhandlingar och referenser Engångs Standard Special Typ av produkt Källa: Persson 1998 Inköpsmodeller 36 36

37 Alternativa portföljstrategier – Andra modeller och deras egenskaper
Utgångspunkt Elliot-Shircore-Steel (1985) Vinst/värde vs. leveransens sårbarhet Hadeler-Evans (1994) Produktvärde versus komplexitet Lilliecreutz-Ydreskog (1999) Ekonomisk profil vs. Komplexitet/risk Olsen-Ellram (1997) Strategisk vikt vs. Svårighet att leda van Weele (2002) Vinstpåverkan vs. leveransrisk Samtliga modeller liknar Kraljics modell. Inköpsmodeller 37 37

38 Leverantörer skapar portföljstrategier för sin kunder på liknande sätt
Högt Utvecklingsbara Kärnkunder Kundkontots attraktivitet Lågt Plågoris Exploaterbara Lågt Högt Ekonomiskt värde av kundkontot Inköpsmodeller 38 38

39 Leverantörsportföljstrategier och kundportföljstrategier kan kombineras
LH Hävstång Strategisk Utvecklingsbara Kärnkunder Kundkontots attraktivitet Affärsrisk + Stapel, standard Icke kritisk Flaskhals Plågoris Exploaterbara Leveransrisk Leveranskedjans komplexitet Ekonomsikt värde av kundkontot Strategi: Exploatera Strategi: Diversifiera Strategi: Balansera Inköpsmodeller 39 39

40 De kombinerade matriserna ger ett flertal strategier
Standard Hävstång Flaskhals Strategiska Diversifiera eller balansera Exploatera Exploatera Balansera Kärnkunder Diversifiera eller balansera Exploatera Exploatera Balansera Utvecklingsbara Beroendet av kunden Diversifiera Diversifiera Diversifiera Diversifiera Exploaterbara Diversifiera Diversifiera Diversifiera Diversifiera Plågoris Beroendet av leverantören Inköpsmodeller 40 40

41 Exempel på detaljerade strategier
Strateginamn Exploatera Balansera Diversifiera Volym Sprid ut Förändra försiktigt Centralisera Pris Prispress Opportunistisk förhandling Håll låg profil Avtalstäckning Spotköp Avvägning mellan spot och långtidsavtal Säkra genom långtids-leveransavtal Nya leverantörer Håll kontakten Utvalda leverantörer Sök noggrant Lager Litet Använd lager som buffert Stora lager Egen produktion Reducera eller skapa inte ny Besluta selektivt Bygg upp eller centralisera Substitution Håll goda möjligheter Sök aktivt Value engineering Påtvinga leverantörer Utför selektivt Start egna program Logistik Minimera kostnad Optimera selektivt Säkra tillräckliga lager

42 Kamanns kub är en annan portföljmodell som kombinerar synen på köpar- och säljarmarknaden
Många köpare Köparmarknadens komplexitet Generisk design Mönsterskyddad design En köpare Kundanpassad design Skräddarsydd design Hög Hävstång Strategisk Lönsamhetspåverkan Standard Flaskhals Låg Många leverantörer Leverantörs- marknadens komplexitet En leverantör

43 Portfolio Management - Kraljic
Customer portfolio analysis Seller perspective High Development segment Pamper customer Provide new ideas and new products Core segment Keep customer at all cost Provide superior service and quality Attractiveness account Nuisance segment Give little attention to customer If not profitable: say goodbye to customer Exploitation segment Charge premium price Beware for losing customer Low Low Competitive Position Relative to other suppliers High Source: A van Weele, Purchasing and Supply Management 2002

44 Portfolio Management - Kraljic
Allocating staff High Leverage products Tough Guy Strategic products Diplomate Impact on financial result Routine products Adfmin pro Bottleneck products Problem solver Low Low High Supply risk Source: A van Weele, Purchasing and Supply Management 2002

45 Demand & requirement analysis
Role description Category manager The role description describes the main tasks for a Category manager connected to the different setups in the purchasing process. The overall description of the process is based on Generic Purchasing Process. - Agreement process Demand & requirement analysis Market Supply Follow up - Demand & requirement analysis The process step includes mapping and determining the company’s sourcing need by looking at the nature of the product, quality, volumes e t c in other words pin-pointing those internal company needs that can be satisfied by external resources. Responsibility: question and challenge demand specifications with the purpose of open a lager supplier market, and/or standardisation of used products and services Main tasks Analyse the company spend data Analyse in- or out-sourcing opportunities Determining the purchasing requirements by examining the functional or technical specification regarding quality-, logistics-, maintenance specifications, legal and environmental requirements and target budget etc Compare with needs from other user situations to determine possible benefits from economies of scale Suggest alternative or adjustments to the demand specification Transform the functional or technical specification to a RFQ- document or a purchasing order content.

46 Role description Category manager
The role description describes the main tasks for a Category manager connected to the different setups in the purchasing process. The overall description of the process is based on Generic Purchasing Process. Agreement process Demand & requirement analysis Market Supply Follow up - - Market analysis process Mapping the supplier market total possibilities to solve the company’s needs and to make a selection of potential suppliers that can for fill this need. Responsibility: To compare the purchasing order content with the supplier market offering and match them together Main tasks Inquire if there is a frame agreement with the preferred supplier Examine how the product previously been sourced. Examine the evaluation of previously used suppliers. If there is no previous suppliers or the used suppliers has a bad record scan the market for new suppliers. Determine, depending on the characteristics, if you should scan global, national or local. Pre-qualification of possible suppliers Agreement process The process step includes transforming the matching internal needs and external offerings to a purchasing agreement. Responsibility: To include and optimize al, necessary but no more, agreement content that is required to assure AstraZeneca the best possible deal with the most suitable supplier for that order taking al aspects into the decision. Main tasks Preparation of the request for quotation Analysis of the bids received. Semi qualification of suppliers to select suppliers to negotiate with. Preparing and conducting negotiation with supplier in order to establish an agreement. Final selection of supplier

47 Role description Category manager
The role description describes the main tasks for a Category manager connected to the different setups in the purchasing process. The overall description of the process is based on Generic Purchasing Process. - Agreement process Demand & requirement analysis Market Supply Follow up - Supply process The ordering and delivery stages including establish efficient ordering and payment routines between the buying company and the supplier Responsibility: To transfer the order form to the selected supplier using IT-supported system included al other administrative instructions needed to achieve a firm administrative process. Main tasks Issue PO´s Take action if needed to adjust instruction on supply of al kind. Take action on al reclamations or deviations If needed conduct invoice control Follow up process The process step includes: measuring and follow up on the hole purchasing process as well as the suppliers efficiency and identifying areas for improvements and development Responsibility: To measure the indicators needed to give feedback to internal customers and data to analyze and discuss with suppliers if the result of the supply have reach the goals set. Carry out supplier evaluation Identify other areas that shall be measured Assure that the measurement is correct Collect and present data in a communicative way Discuss and value the data with the responsive functions