Startade 1994 30 konsulter Kontor i Göteborg, Stockholm Lean Forum

En presentation över ämnet: "Startade 1994 30 konsulter Kontor i Göteborg, Stockholm Lean Forum"— Presentationens avskrift:

1 Kamilla Kohn Rådberg kamilla@ohde.se
Startade 1994 30 konsulter Kontor i Göteborg, Stockholm Lean Forum Kamilla Kohn Rådberg

2 Exempel på kunder

3 Agenda Lean i Administration
Vad är Lean? Inledning och bakgrund Några viktiga principer Kärnan i Lean Lean inom administration projektverksamhet Ett enkelt Lean spel Värdeflödesanalys Case – Försäkringsbolaget Summering och frågor

4 Resurssnål Verksamhetsutveckling
Resursinsats Utökad verksamhet Frigjorda resurser att använda till ny verksamhet Utökad verksamhet Befintlig verksamhet Befintlig verksamhet Frigöra resurser genom resurssnål verksamhets-utveckling Befintlig verksamhet Tid

5 Industriella milstolpar
Resursåtgång 1800: Mekaniserat hantverk (ångmaskinen) 1900: Massproduktion (USA) (Brist på kunskap) 1950: Lean (Brist på kapital) Tid

6 Kort historik 1990 The Machine that Changed the World
GM dubbelt så stort som Toyota Idag är Toyota större

7 Lean = Endast för bilfabriker i Japan!?
Det började i produktionen - sedan har det spritt sig till: Produktutveckling Inköp Administration Försäljning

8 Lean - Inte bara i bilindustrin
Det började med bilar och andra fordon. Sedan har det spritt sig till: Verkstadsproduktion Medicinteknik Läkemedelstillverkning Banker & Försäkringsbolag och tjänster/service Byggföretag Sjukvård & Lab

9 Lean = Funkar för andra men inte för oss för vi är så annorlunda…
Det finns flera myter: Funkar bara i teorin. Det blir bara maskiner kvar. Vi får jobba mycket hårdare.

10 Varför Lean Hög förändringstakt inom sjukvården
Nya tekniska möjlighet och fler diagnoser som kan behandlas Ökade krav på vad sjukvården skall leverera Ökad komplexitet inom sjukvården Lean passar utmärkt i miljöer med hög förändringstakt och med hög komplexitet!!

11

12 Övergripande princip Värdeskapande Utifrån externa kunders intressen
Förluster Allt annat Kaizen Målstyrt, mot prioriterade ”problem”/områden

13 Lean = Systematiserat sunt förnuft
Centralt inom Lean är: Värdeskapande processer Kundorientering Målstyrning & Ständiga förbättringar Processledning Faktabaserade beslut Allas delaktighet

14 Allt är inte värdeskapande!
Rena Förluster Tvingande förluster INPUT OUTPUT Värdeskapande

15 Olika slags förluster De rena De framtvingade
Sånt man kan ta bort, sluta med direkt, utan att något kundvärde går förlorat. De framtvingade Man måste hitta de bakomliggande orsakerna, förändra dem, så att förlustmängden minskar.

16 Förluster - 7 former 1. Överproduktion Tidigare än behovet
Mer än behovet många möten och många på mötet mailhantering (cc) Bidrar till alla andra former av slöseri 6. Väntan material skall komma information, beslut saknas Outnyttjade resurser 3. Kommunikation Överlämningar Fysisk / elektronisk förflyttning av information Kräver kontroll Risk för fel Tar tid 4. I processen Onödiga kontroller Störningar/Avvikelser Felaktig frekvens Fel mätetal Bristande prioriteringar Slöseri med resurser/tid Suboptimering 7. Arbetsmiljöproblem Ojämn, ryckig arbetsbelastning Dålig ergonomi Stress Arbetsskador 2. Köer Handläggning i ”satser” Många ¨inkorgar¨ Överbeläggning Kräver styrning och drar resurser Döljer problem Ökar ledtiden 5. Dålig kvalitet/omarbetning Alla former av fel Letande Göra om / korrigera Overproduction is seen as one of the worst categories of waste and can contribute to the other areas of waste. Additional inventory, handling, storage, space. In the worst case extra machines could be bought because there does not seem to be enough capacity. Transportation. Double and triple handling of raw material and finished goods. Often associated with poor layout or storage facilities.

17 Q-L-E Prioriteringar EFFEKTIVITET LEDTID & FLEXIBILITET KVALITET
Resultat Tid EFFEKTIVITET KVALITET LEDTID & FLEXIBILITET 17

18 Ständig förbättring - utgångspunkten
“Alla har två jobb” Köra processen och leverera produkt Förbättra processen / produkten 18

19 1) Standardisera kritiska moment
Lean – Ständig förbättring Ledarskap - Visa vad som är viktigt, Fråga efter resultat, Säkerställ genom egna observationer! 3) Problemlösning Ständig förbättring 1) Standardisera kritiska moment Minimera variation 2) Visualisera– Normal läge  Onormalt läge Time

20 1) Standardisera kritiska moment
Lean – Ständig förbättring Ledarskap - Visa vad som är viktigt, Fråga efter resultat, Säkerställ genom egna observationer! 3) Problemlösning Ständig förbättring 1) Standardisera kritiska moment Minimera variation 2) Visualisera– Normal läge  Onormalt läge Time

21 Att leda och motivera förändringar
10-15% TILLÄMPA VERKTYG OPTIMERA PROCESSER ÄNDRA ORGANISATION ÄNDRA ARBETSSÄTT TILLÄMPA METODER FÖRÄNDRA INSTÄLLNING OCH BETEENDE FÖRÄNDRA ATTITYDER ÄNDRA INSTÄLLNING GE MOTIVATION 85-90 % SKAPA DELAKTIGHET 21

22 Kommer med när de har förstått
Förändringsbeteende Kommer med när de har förstått Kommer med om de måste Väntar och avvaktar 50 % Terrorister/ Vill inte på några villkor, Saboterar? 20 % 20 % Tar täten 5 % 5 % 22 22

23 Kommer med när de har förstått
Förändringsbeteende ¨Läge 1¨ - fokusera för att vinna över de som avvaktar Kommer med när de har förstått Kommer med om de måste Väntar och avvaktar 50 % Terrorister/ Vill inte på några villkor, Saboterar? 20 % 20 % Tar täten 5 % 5 % 23 23

24 Kommer med när de har förstått
Förändringsbeteende ¨Läge 2¨ - sätt dem i arbete, mät något, kolla upp något etc etc Kommer med när de har förstått Kommer med om de måste Väntar och avvaktar 50 % Terrorister/ Vill inte på några villkor, Saboterar? 20 % 20 % Tar täten 5 % 5 % 24 24

25 Ständig förbättring - ledarskapet
……Inget ¨självspelande piano¨ utan kräver ständigt fokus och ¨underhåll¨……… Visa att det är viktigt! Var närvarande och säkerställ genom egna observationer Ställ krav och våga utmana! Målstyrning för att skapa fokus och hushålla med resurser Efterfråga resultat – efterfråga, efterfråga … Ge stöd och röj hinder 25

26 Hinder i förbättringsarbete
95% av variationer beror på hur systemet/flödet är uppbyggt 5% på individuella prestationer.... Vad mäter vi? Förbättring = Förändring 26

27 1) Standardisera kritiska moment
Lean – Ständig förbättring Ledarskap - Visa vad som är viktigt, Fråga efter resultat, Säkerställ genom egna observationer! 3) Problemlösning Ständig förbättring 1) Standardisera kritiska moment Minimera variation 2) Visualisera– Normal läge  Onormalt läge Time

28 Standardiserat arbetsätt
Administrativa processer har ofta stort inslag av individuell variation i arbetssätt Variation i kvalitet  variation i ledtid  Låg effektivitet Fokusera kvalitet! - Få bort olikheter i arbetssätt mellan individer på moment som är kritiska för att säkra kvalitet Insikt i en arbetsgrupp (mätningar, observation) att variation är grunden till många problem i processen  Motivation att förändra Motivation  Åtagande i gruppen att enas om och följa den för närvarande bästa metoden som alla klarar av  Minimera variation i syfte att säkra kvaliteten Standards - en grund till förbättringsarbete Jmf ständig förändring vs ständig förbättring

29 1) Standardisera kritiska moment
Lean – Ständig förbättring Ledarskap - Visa vad som är viktigt, Fråga efter resultat, Säkerställ genom egna observationer! 3) Problemlösning Ständig förbättring 1) Standardisera kritiska moment Minimera variation 2) Visualisera– Normal läge  Onormalt läge Time

30 Visuell styrning ¨Motorn¨ i förbättringsprocessen är att att man har ärenden som kontinuerligt drivs och följs upp på dagliga och veckovisa möten Visualisering på tavlor Möten och tavlor är kopplade ¨Bränslet¨ i processen är systematisk faktainsamling och data som används i analys och problemlösning: Normal läge / Onormalt läge  Korrigerande åtgärd

31 Problem lösning Ständig förbättring
Avvikelse / Problem Förbättringsmöjlighet relativt Målbild Problemlösning MÅL Inför nytt arbetsätt/ ny instruktion/metod och FÖLJ UPP Uppdatera instruktion/metod och träna medarbetare NULÄGE

32 Problemlösning Ständig förbättring
Avvikelse / Problem Förbättringsmöjlighet Faktainsamling Problemlösning Ärenden MÅL Inför nytt arbetsätt/ ny standard/metod och FÖLJ UPP Uppdatera standard/metod och träna medarbetare NULÄGE

33 Exempel på Visuell Styrningstavla
Faktainsamling Ärenden

34 Exempel på Visuell Styrningstavla
Utfall/Problem Uppdatera när det händer Aktiviteter Uppdatera minst en gång / dygn Trend mot mål Veckovis utfall

35 Agenda – Lean i administration
Vad är Lean? Inledning och bakgrund Några viktiga principer Kärnan i Lean Lean inom administration projektverksamhet Ett enkelt Lean spel Värdeflödesanalys Case – Försäkringsbolaget Summering och frågor

36 Om processer inom administration
Produkten är ofta relativt otydlig/odefinierad Koppling mellan ”Produkt” och Process är inte alltid tydlig Processerna är många, otydliga och görs olika (nästan) varje gång! – individuella arbetssätt Ofta saknas traditioner och erfarenheter av att mäta och följa upp processer i administrativa miljöer. Administrativa processer bygger till stor del på mellanmänsklig kommunikation, vilket i sig alltid genererar stora förluster.

37 Tre japanska ord man behöver kunna!
Muda - slöseri Mura - ojämnhet Muri – överbelastning Vilken är värst?

38 Förluster - 7 former 1. Överproduktion Tidigare än behovet
Mer än behovet / falska behov många möten och många på mötet mailhantering (cc) Bidrar till alla andra former av slöseri 6. Väntan material skall komma information, beslut saknas Outnyttjade resurser 3. Kommunikation Överlämningar Fysisk / elektronisk förflyttning av information Kräver kontroll Risk för fel Tar tid 4. I processen Onödiga kontroller Störningar/Avvikelser Felaktig frekvens Fel mätetal Bristande prioriteringar Slöseri med resurser/tid Suboptimering 7. Arbetsmiljöproblem Ojämn, ryckig arbetsbelastning Dålig ergonomi Stress Arbetsskador 2. Köer Handläggning i ”satser” Många ¨inkorgar¨ Överbeläggning Kräver styrning och drar resurser Döljer problem Ökar ledtiden 5. Dålig kvalitet/omarbetning Alla former av fel Letande Göra om / korrigera Overproduction is seen as one of the worst categories of waste and can contribute to the other areas of waste. Additional inventory, handling, storage, space. In the worst case extra machines could be bought because there does not seem to be enough capacity. Transportation. Double and triple handling of raw material and finished goods. Often associated with poor layout or storage facilities.

39 Lean Administration Värdeflödet
Syfte – huvudprocess / supporterande process Verkligt / falskt behov Duglighet & förmåga Flöde (smidigt, snabbt, enkelt ..) Systemvillkor Struktur, överlämningar Odlas felaktigheter Tidsåtgång för ärendehanteringar

40 Flödesorganisation Administrativa processer kan göras effektivare genom att man Organiserar arbetet mindre funktionellt, och mer utifrån flödet. De flesta ”förluster” uppstår mellan funktioner Att man som handläggare tar ansvar för en större helhet Exempel Offert, Orderadministration, Fakturering, Reskontra m fl uppgifter, kan t ex organiseras så att någon gör ¨hela jobbet¨ för en avgränsad kundgrupp eller produkt Härigenom uppnås en avsevärt ökad förståelse för vad som är viktigt, brådskande etc Dessutom minskas förlusterna genom att kedjan ej bryts mellan olika funktioner

41 Måldrivet inte mätetalsdrivet!
“Berätta för mig hur du mäter mig och jag skall berätta för dig hur jag kommer att uppföra mig” “Go to Gemba” – Gå och se! Glöm inte “kunden” Flödesrelaterade Funktionsrelaterade Hantera värde! Inte reducera kostnader! 41

42 Potentialer Ett välskött verkstadsindustriföretag, har vanligtvis förluster i storleksordningen 50-60% i sina huvudprocesser. Inom ren processindustri är förlusterna vanligtvis begränsade till 20-30% Inom byggbranschen är förlusterna i huvudprocesserna i storleksordningen 70-80% ¨Allt pekar på att förlusterna i administrativa processer också är väldigt höga¨

43 Årlig produktivitetsförbättring
Källa: SNS konjunkturrapport 2007 (OECD 95—03) 43

44 Möjliga vinster med Lean administration
Ökat kundvärde/mindre förluster Färre överlämningar/mindre ärendeköer Kortade ledtider Ökad flexibilitet Ökad kundnära tid (t ex för sälj) Rätt information framme vid rätt tidpunkt Förbättrad leveranssäkerhet Bättre nyttjande av kompetens Effektiva möten Förbättrad arbetsmiljö / mindre stress Lägre kostnader

45 Agenda – Lean i Administration
Vad är Lean? Inledning och bakgrund Några viktiga principer Kärnan i Lean Lean inom administration projektverksamhet Ett enkelt Lean spel Värdeflödesanalys Case – Försäkringsbolaget Summering och frågor

46 Lean i Projektverksamhet

47 Lean i Projektverksamhet
Muda - slöseri Mura - ojämnhet Muri - överbelastning

48 Beläggning % vs. Köer/Ledtid
Ju mer stand ju mindre variation– desto bättre förutsättn att klara hög beläggning

49 Exempel på beläggningsplan PB
Q1 2007 OBS! Plan > 80% Fr en med tek företag phadia PD Beläggning på individnivå All a jobbar mycket i projektet Överbeläggning

50 Flödesbild - exempel Ledtid 2 veckor Customer Doc Draft Dfu
Process Väntan/Kö tid 2 dgr Väntan/Kö Väntan/ Kö Väntan/Kö Customer Doc Draft Dfu Funktion X - Aktivitet z Funkt Y - Akt cc Funktion B - Aktivitet aa Processtiden 2 dgr men ledtiden blir 2 veckor

51 Flödesbild – Projekt xxxx
När varje projrktktivitet Processtid grönt Ledtid rött Kritiska linjen

52 Flödesbild – Projekt xxxx
Ledtid = 49 veckor (exkl semester) Processtid = ca 27 veckor Kritiska linjen

53 Exempel på Visuell Planering Projekt
VIPyy Projektägarskap & Projektledning/-styrning Linjeorganisation Projekt/Aktiviteter VIPyy Aktivitet Tidsplan Ansvar Milestones RAG Xxxxxxxxxxxxxxx xxx – xxx PA Yyyyyyyy yyyy yyy – yyy SP Zzzzzzz zzz zz zzz – zzz AK VIPxx Hur addressera frågan Visuell planer 2 dimension Hitta former för att planera i både lije Planera o resurssäkra tillsammans Beläggningsplanering i linjen finns oftas inte Linjecheferna styr projekten VIPS

54 Exempel på Visuell Planering Projekt
VIPyy Projektägarskap & Projektledning/-styrning Linjeorganisation Projekt/Aktiviteter VIPyy Aktivitet Tidsplan Ansvar Milestones RAG Xxxxxxxxxxxxxxx xxx – xxx PA Yyyyyyyy yyyy yyy – yyy SP Zzzzzzz zzz zz zzz – zzz AK Vid projektstart och löpande Beläggningsplanering Resurssäkring VIPxx VIPS

55 Agenda – Lean i Administration
Vad är Lean? Inledning och bakgrund Några viktiga principer Kärnan i Lean Lean inom administration projektverksamhet Ett enkelt Lean spel Värdeflödesanalys Case – Försäkringsbolaget Summering och frågor

56 Agenda Lean i Administration
Vad är Lean? Inledning och bakgrund Några viktiga principer Kärnan i Lean Lean inom administration projektverksamhet Ett enkelt Lean spel Värdeflödesanalys Case – Försäkringsbolaget Summering och frågor

57 Design av värdeflöden - syfte
Att kartlägga produktions- och administrativa flöden på ett praktiskt och pedagogiskt sätt Att utveckla förmågan att ”se flödet” och utifrån denna bas få idéer om ett bättre framtida tillstånd Fokus på det värdeskapande och därefter att identifiera och eliminera förluster Förluster är ofta symptom på problem Viktigt att arbeta med grundorsakerna till förluster 57

58 Vad ger en värdeflödesanalys?
Ett bra stöd i arbetet med att utveckla en verksamhet Definierar hela värdeflödet för en specifik produkt/produktgrupp Mäter och visualiserar prestation med utgångspunkt i Värdeökande tid och förluster Resursutnyttjande Flaskhalsar uppmärksammas Undviker suboptimering (isolerade förbättringar) Without it, there is a danger of making isolated improvements which do not flow through either to the customer or the bottom line because problems have simply been moved up or down the line. 58 58

59 Hur kommer man igång? Identifiera produkten/tjänsten & behovet den tillgodoser Bilda ett team Kunskap om alla steg från leverentörer till slutkund är viktigt “Go to Gemba” - gå ut och se! Börja hos kunden i slutet “gå” flödet Rita & notera 59

60 En värdeflödeskarta innehåller information om:
Kunden, behovet fakta om processer och lager/buffertar materialflödet informationsflödet 60

61 Metodik för design av värdeflöden
Välj omfattning på studien Tjänst/service Rita nuvarande tillstånd Förstå hur verksamheten fungerar nuläge - Grunden för ett framtida bättre tillstånd Rita framtida tillstånd Design av ett värdeflöde som är Lean – dvs kvalitetssäkrat, snabbt, flexibelt och resurssnålt Handlingsplan och genomförande 61

62 Rita nuvarande tillstånd
Tjänst / service Att förstå hur verksamheten fungerar för närvarande Ärende-, material- och informationsflöden Rita med symboler Studera flödet stegvis från dörr till dörr Gå flödet (fysiskt) och samla fakta Beräkna värdehöjande tid och total tid Förlustanalys Flaskhalsar, onödiga aktiviteter, falskt behov Rita nuvarande tillstånd Rita framtida tillstånd Handlingsplan och genomförande 62

63 Förluster - 7 former 1. Överproduktion Tidigare än behovet
Mer än behovet många möten och många på mötet mailhantering (cc) Bidrar till alla andra former av slöseri 6. Väntan material skall komma information, beslut saknas Outnyttjade resurser 3. Kommunikation Överlämningar Fysisk / elektronisk förflyttning av information Kräver kontroll Risk för fel Tar tid 4. I processen Onödiga kontroller Störningar/Avvikelser Felaktig frekvens Fel mätetal Bristande prioriteringar Slöseri med resurser/tid Suboptimering 7. Arbetsmiljöproblem Ojämn, ryckig arbetsbelastning Dålig ergonomi Stress Arbetsskador 2. Köer Handläggning i ”satser” Många ¨inkorgar¨ Överbeläggning Kräver styrning och drar resurser Döljer problem Ökar ledtiden 5. Dålig kvalitet/omarbetning Alla former av fel Letande Göra om / korrigera Overproduction is seen as one of the worst categories of waste and can contribute to the other areas of waste. Additional inventory, handling, storage, space. In the worst case extra machines could be bought because there does not seem to be enough capacity. Transportation. Double and triple handling of raw material and finished goods. Often associated with poor layout or storage facilities.

64 Produktionsplanering
6 veckors prognos 90/60/30 dagars prognos Produktionsplanering Swesteel AB Exempel på nuvarande tillstånd Scavos AB Montering dagliga order dagliga fax MPS Rulle 1700 m 18400 st/mån 12000 V 6400 H veckoplaner Låda = 20 st. dagliga lev. order 2 skift Tisdagar Torsdagar 1 x dag Stansning P Svets St 1 P Svest St 2 Montering 1 Montering 2 Leverans L L L L L L Rullar 5 dagar 4600 V 2400 H 1100 V 600 H 1600 V 850 H 1200 V 640 H 2700 V 1440 H C/T = 1 sek. C/T = 39 sek. C/T = 46 sek. C/T = 62 sek. C/T = 40 sek. S/T = 1 timme S/T = 10 min. S/T = 10 min. S/T = 0 S/T = 0 Uptime = 85% Uptime= 60% Uptime = 65% Uptime =100% Uptime =100% 27000 s tillg. 2 skift 2 skift 2 skift 2 skift . . . Ledtid i prod= 23,6 dagar 5 dagar 7,6 dagar 1,8 dagar 2,7 dagar 2 dagar 4,5 dagar 1 sekund 39 sekunder 46 sekunder 62 sekunder 40 sekunder värdehöjning= 188 sek. 64

65 Rita ett framtida tillstånd
Produktfamilj Rita nuvarande tillstånd Vad vill man uppnå? När? Hur öka det värdeskapande? Hur arbeta bort förluster - Lean-teori! Rita framtida tillstånd Handlingsplan och genomförande 65

66 Q-L-E Prioriteringar EFFEKTIVITET LEDTID & FLEXIBILITET KVALITET
Resultat Tid EFFEKTIVITET KVALITET LEDTID & FLEXIBILITET 66

67 Principer för att förbättra värdeflödet
Producera i mindre batchstorlekar som ligger närmare kundens verkliga behov Sträva efter att få ett utjämnat flöde. Jämna ut toppar och dalar utan att bygga mellan-/färdigvarulager 67

68 Exempel - mål för framtida tillstånd
Korta ledtider med 50% Säkerställ att processen alltid ger ¨Rätt från mig¨ Utjämnat och taktat flöde  minskat resursslöseri 68

69 Produktionsplanering
6 veckors prognos 90/60/30 dagars prognos Produktionsplanering Exempel på framtida tillstånd Kortare ledtid 23  4 dagar Minskad komplexitet Swesteel AB Scavos AB Montering dagliga order dagliga order 18400 st/mån 12000 V 6400 H Dagliga order Dagplanering Låda = 20 st. 20 20 2 skift Slingbil dagligen 20 KANBAN KANBAN rulle 1 x dag låda 20 Kont. flöde Stansning Svetsning Montering rullar ställtider Packning V H ställtider i svetsen (intill stansen) EAV = 1 skift Takt = 60 sek S/T < 10 min C/T = 56 sek S/T = 0 uptime i svetsen Uptime = 80% 2 skift Ledtid i prod= 4,5 dagar värdehöjning= 190 sek. 1,5 dagar 1 dag 2 dagar 1 sekund 90 sekund 100 sekund 69

70 Handlingsplan och genomförande
Produktfamilj Rita nuvarande tillstånd Gap-analys  Handlingsplan Prioritering av åtgärder – effekt vs resursåtgång Resurssäkring Ansvar – Vem gör vad? Färdigtidpunkt Genomförande och uppföljning Rita framtida tillstånd Handlingsplan och genomförande 70

71 Agenda Lean i Administration
Vad är Lean? Inledning och bakgrund Några viktiga principer Kärnan i Lean Lean inom administration projektverksamhet Ett enkelt Lean spel Värdeflödesanalys Case – Försäkringsbolaget Summering och frågor

72 Värdeflödesanalys på ett försäkringsbolag
Nyteckning Villa/hem - september 2006

73 Villa/hem nyteckning utskick gjort i sep 2006
Bolaget gör utskick om Villa/hem försäkring SODA Kundens BANK 2-30 DAGAR KUND Kund skickar in svarsformulär POSTEN AB Genom- gång av svarsformu-lär Skickar brev med kompletterande frågor Genom- gång av svarsformulär Knappar in information från kund Skapar offert Kuverterar Läggs i postfack Frankeras Till postlåda Samtal med kund om offert Vill betala med autogiro? Skapar försäkrings-brev Lägger i efterköpsinformation Kuverterar Lägger i postfack Frankeras Till postlåda Bevakar att autigiroansökan kommer in Knappar in information från kund i SODA Besiktning: kontrollmätning, fullständig genomgång av huset Ändra i SODA Nytt försäkringsbrev pga felaktiga uppgifter Skriv ut Kuvertera I postfack Frankera Till postlåda 0-1/ / / / / DAG 5-10 min min min min ,25 min min min min min min min min min ,25 min min min Om ej ansökan kommer in: Skicka påminnelsebrev Bevaka Kundens sista chans: bankgiro Ändring i SODA Körning av annulationer Skicka annulationsbekräftelse Ide: studera bevakningsflödet separat. Total G/T= 28 – 42 dagar TOTALT: Processtid = 4 timmar Ledtid = dagar

74 Förluster - 7 former 1. Överproduktion Tidigare än behovet
Mer än behovet många möten och många på mötet mailhantering (cc) Bidrar till alla andra former av slöseri 6. Väntan material skall komma information, beslut saknas Outnyttjade resurser 3. Kommunikation Överlämningar Fysisk / elektronisk förflyttning av information Kräver kontroll Risk för fel Tar tid 4. I processen Onödiga kontroller Störningar/Avvikelser Felaktig frekvens Fel mätetal Bristande prioriteringar Slöseri med resurser/tid Suboptimering 7. Arbetsmiljöproblem Ojämn, ryckig arbetsbelastning Dålig ergonomi Stress Arbetsskador 2. Köer Handläggning i ”satser” Många ¨inkorgar¨ Överbeläggning Kräver styrning och drar resurser Döljer problem Ökar ledtiden 5. Dålig kvalitet/omarbetning Alla former av fel Letande Göra om / korrigera Overproduction is seen as one of the worst categories of waste and can contribute to the other areas of waste. Additional inventory, handling, storage, space. In the worst case extra machines could be bought because there does not seem to be enough capacity. Transportation. Double and triple handling of raw material and finished goods. Often associated with poor layout or storage facilities.

75 Exempel från en studie Företaget hade: Övergripande processkartor
Beskrivningar för olika rutiner Mallar Enkla mål och måluppföljningar på olika nivåer Brister: Innehållet i processerna – inte bara enligt dessa. – Ständiga förbättringar! Samverkan mellanindivider och funktioner Ledarskap – inte bara vad utan även hur Administrativa system

76 Förbättringar Reduktion av förluster tex: 5S – Ordning & reda
Förbättrade blanketter och dokument Förenklad dokumentstyrning, dokumenthantering Färre överlämningar/färre inkorgar/köer Färre möten Mötesdisciplin: agenda frekvens förberedelser etc 5S – Ordning & reda Minskad individuell variation  Standardiserat arbetssätt Mindre fel, ökad kvalitet Bättre struktur på upplärning kompetensutveckling Minskad variation samt kortare ledtider – minus ca 40%

77

78

79 ”Hit-rate” för offerter som en funktion av processtid
Hit Rate i % 11 10 9 8 7 6 5 Logaritmiskt avtagande Total Cykeltid för offertarbete (arbetsdagar)

80 Sammanfattning värdeflödeskartläggning för administration /tjänster
Välj flöden/produkter med omsorg Kanske måste produkterna definieras först Därefter kopplas produkter till processer Sedan kan man börja kartlägga aktuella processer Använd verktyg lite ¨selektivt¨ jmf med produktion Att mäta är ofta något nytt och kan vara svårare än i produktionen En värdeflödesanalys för tjänster/admin kan ta längre tid jmf med produktion

81 Sammanfattningsvis

82 Varför inför vi Lean? Öka värdet för kunden
Använda våra resureser på bästa sätt och minska förluster Lean handlar om att: Utveckla värdeflödet ¨På ett naturligt sätt väva in ett målstyrt och självgående förbättringsarbete i det dagliga arbetet – Ständig förbättring¨

83 Lean = Systematiserat sunt förnuft
Centralt inom Lean är Värdeflödet! Kundorientering Värdeskapande processer Ständiga förbättringar Målstyrning & Ständiga förbättringar Processledning Faktabaserade beslut Allas delaktighet

84 Q-L-E Prioriteringar EFFEKTIVITET LEDTID & FLEXIBILITET KVALITET
Resultat Tid EFFEKTIVITET KVALITET LEDTID & FLEXIBILITET 84

85 Ständig förbättring - utgångspunkten
“Alla har två jobb” Köra processen och leverera produkt Förbättra processen / produkten 85

86 Att leda och motivera förändringar
10-15% TILLÄMPA VERKTYG OPTIMERA PROCESSER ÄNDRA ORGANISATION ÄNDRA ARBETSSÄTT TILLÄMPA METODER FÖRÄNDRA INSTÄLLNING OCH BETEENDE FÖRÄNDRA ATTITYDER ÄNDRA INSTÄLLNING GE MOTIVATION 85-90 % SKAPA DELAKTIGHET 86

87 Möjliga steg i införande Lean i administration
Definiera produkter och kunder Koppla produkter till processer Genomför värdeflödesanalys med förlustanalys Tvärfunktionellt! Införande och uppföljning 5S + Standardiserat arbetssätt Arbetsorganisation / Flödesorganisation Layout Visuell styrning / planering Mäta/Logga Åtgärda  Ständig förbättring