Varmt välkomna!! Grundläggande ledarskapsutbildning för dig som har uppdrag i, eller åt, partiet Träff 2.

En presentation över ämnet: "Varmt välkomna!! Grundläggande ledarskapsutbildning för dig som har uppdrag i, eller åt, partiet Träff 2."— Presentationens avskrift:

1 Varmt välkomna!! Grundläggande ledarskapsutbildning för dig som har uppdrag i, eller åt, partiet Träff 2

2 Detta är levande i mig idag…..
Incheckning Detta är levande i mig idag….. Syftet med incheckning är att skapa känslan av närvaro i gruppen, att alla redan i inledningen av mötet blir sedda och hörda. Kan också stödja deltagarnas förmåga att “släppa” annat som hänt under dagen och att bli mer närvarande. Alternativ 1:Gör en “runda” i cirkeln dvs en i taget berättar kort, med en mening eller två, om “vad som är levande i mig idag/just nu” Alternativ 2: Dela i “popcorn style” dvs den som känner för det börjar och sedan väljer var och en när man vill dela. Var noga med att alla har delat med sig innan ni avslutar incheckningen

3 Reflektion Reflektion är en del av upplevelsebaserat lärande
Det handlar om att “gå tillbaka” till en tidigare upplevelse, ägna tid åt att processa upplevelsen i syfte att lära, generera insikter och utforska hur du kan applicera dina insikter och lärdomar. Syftet med reflektion - Att återkoppla till tillfälle 1 och dela reflektioner för ökat kollektivt lärande

4 Kunskapsbrunnen . Kunskapsbrunnen
De tre första stegen i modellen - repetition, referat och recension handlar om att gjorda erfarenheter läggs till gamla erfarenheter utan att tanke eller förståelse-mönster förändras. Reflektion handlar om att fokusera kring mening av det upplevda - att öppna upp för att ändra vår kunskap och nå nya insikter. De andra tre stegen kan vara ett sätt att nå djupet till reflektion. Det är nere i djupet av brunnen som ny insikt kan uppstå. De olika nivåerna i Kunskapsbrunnen När vi går tillbaka till en tidigare upplevelse för att kunna lära av den kan vi göra det på olika nivåer: Repetera Vi upprepar allt vad som har hänt eller sagts inklusive fakta såsom vi uppfattat den. Det handlar om att återge fakta, händelser och det som skett. Referera Handlar om att återge något som upplevts i en sammanfattande form. Vi plockar ut det viktigaste av vad som hänt - återskapar en händelse genom att summera den. Recensera Handlar om att ha åsikter om vad som hände. Vi ser tillbaka på det som hände noggrant och kritiskt värderar det. Detta kan leda till att bedöma om något är bra eller dåligt. Här finns ofta en tendens att exkludera sig själv i skeendet eller att ta något som helst ansvar för det som hände. Dessa tre ovanstående nivåer lägger ofta nya erfarenheter till redan tidigare existerande - utan att nämnvärt skapa ny förståelse. Reflektera Vi ställer oss frågor i syfte att lära oss något av det som hänt. Reflektion involverar överväganden, att noga begrunda och ett utforskande av vad händelsen/upplevelsen faktiskt betyder och innebär för mig - hur jag relaterar till det som hände - vad jag upplevde - vad jag känner i relation till det - Vad betyder det för mig? Inverkan och styrkan av reflektion uppstår när bearbetning och anpassning sker - när vi ändrar vårt invanda mönster och beteende i relation till erfarenheten och kunskapen vi vunnit och konkret applicerar det aktivt till en ny eller liknande situation. Reflektion kan leda till nya insikter och ökad självkännedom.

5 Reflektion - tillbakablick tillfälle 1
Vår kultur under utbildningen Personlig berättelse Socialdemokratiska ledarskapsidéen Kort repetition för att sen kunna “klättra vidare” ner i brunnen och göra insikter genom reflektion

6 Reflektion Reflektera i triader
Detta har jag reflekterat över sen sist…. Detta lärde jag mig om mig själv….. (mina känslor, tankar och handlingar) Så här tänker jag omsätta mitt lärande i praktiken… Alternativ: Reflektera i par först och sedan i grupper om fyra (tar något längre tid)

7 Övergripande Syfte - Träff 2
Att skapa förståelse för hur självkännedom och gott självledarskap påverkar förmågan att leda andra. Öka förståelsen för hur våra behov i relation till andra människor påverkar förmågan till samverkan. Skapa förståelse för hur vi genom feedback kan gynna vår egen, andras och organisationens utveckling. Självledarskap = Förmågan att handleda mig själv, att ta en paus mellan stimuli och respons dvs att välja hur jag skall agera i en situation, tex när jag känner mig provocerad, istället för att reagera automatiskt utan reflektion. För att leda mig själv krävs en viss självinsikt/självkännedom, dvs att förstå mig själv och mina känsloreaktioner i olika situationer.

8 Agenda för dagen Tillfälle 2
Vår sociala hjärna SCARF-modellen Feedback på ett “hjärnvänligt” sätt Uppskattande feedback Syfte - Vår Sociala hjärna - Att skapa förståelse för hur våra sociala behov styr våra tankat, känslor och beteenden. Att öka förståelsen för hur ett gott självledarskap påverkar förmågan att leda andra. Syfte - SCARF-modellen - Öka förståelsen för hur våra behov i relation till andra människor påverkar förmågan till samverkan Syfte - Feedback på ett “hjärnvänligt” sätt - Att öka kunskap om och förståelse för hur vi genom feedback kan gynna vår egen, andras och organisationens utveckling Syfte - Uppskattande feedback - Att deltagarna skall få en upplevelse som stärker förståelsen för, och vikten av uppskattande feedback. Att sänka trösklar för att använda feedback i vardagen

9 Sociala Hjärnan

10 Antingen kör du en presentation själv eller låter du deltagarna läsa Deltagarmaterial “Sociala Hjärnan” Be deltagarna studera bilden i någon minut. Ställ frågan: Vad ser du? Du kommer förmodligen att få olika svar som tex segelbåtar på ett hav, dansare etc Syftet är att visa att vår hjärna söker igenkänning även i en abstrakt bild. (Se text nedan) Hot- och belönings-respons i hjärnan Vi vill förstå vår omgivning, det vi ser och upplever. Vi försöker orientera oss genom att hitta det vi känner igen och kan sätta namn på, inte bara vid visuella upplevelser utan vid varje tillfälle då vi inte känner igen oss - vid varje förändring försöker vi hitta det vi känner igen och känner oss trygga med. Det handlar om att vår hjärna tolkar det okända och varje förändring som vi inte har ett direkt inflytande över, som ett potentiellt hot. När vi möter en främling tex, dvs en person vi inte mött förut, försöker vi undermedvetet, på mindre än en sekund, avgöra om det är en vän eller en fiende, och en potentiell fiende är det tills hen har bevisat motsatsen. Vi tolkar fem gånger så ofta vår omgivning som hotfull än som trygg. Hot-reaktioner kommer snabbare och varar längre än upplevelsen av belöning. Hot-responsen är en biologisk reaktion utanför vår kontroll helt styrd av hormoner och signalsubstanser i det limbiska systemet - en struktur i hjärnan som processar våra känslor med syfte att vi skall vara på vår vakt, ställa om kroppen och vara beredda på försvar, fight or flight. Hjärnans uppgift, i grund och botten, är att hålla oss vid liv! Vi är ättlingar till människor som omedelbart blev på sin vakt när det prasslade i buskarna, i en värld där det var de hyper vaksamma som överlevde….

11 Leadership from a neuroscientific perspective
Vi föds hjälplösa... Vi överlevde alla vår första tid för att det fanns någon i vår närhet som hade en så stark längtan och ett behov av att vara i social kontakt med oss, ta hand om oss, att varje gång de var separerade från oss eller hörde oss gråta kände de en social smärta som motiverade dem att ge oss det vi behövde, om och om igen. Vi grät när vi var hungriga, törstiga eller när vi frös men vi grät också när vi var separerade från de vi var beroende av. Denna “drift” att existera i en social context, att bli inkluderade och omtyckta lever kvar i oss hela livet och när vi riskerar att mista det, bli exkluderade, väcker det vårt hot-system, vi blir på vår vakt och upplever social smärta, som till och med kan upplevas som ett hot för vår överlevnad. Evolutionen har också utrustat oss med ett belöningssystem (aktiveras bla av dopamin) som väcker vår nyfikenhet, lust och glädje. Hot- och belöningssystem i samverkan motiverar oss att hitta lösningar för vårt välbefinnande och vår överlevnad.

12 Leadership from a neuroscientific perspective
Vår Sociala Hjärna Vår förmåga att “tänka socialt”, dvs på oss själva i relation till andra är så fundamentalt viktig för vår överlevnad att evolutionen gav oss ett socialt nätverk i hjärnan (i likhet med de nätverk vi har för syn, rörelse och hörsel,) som är beläget främst längs den mittre - inre delen av hjärnan. Den faktiska sociala smärtan processas i samma delar av hjärnan som fysisk smärta, den är alltså precis lika verklig och smärtsam! (Försök har gjorts som visar att värktabletter lindrar även social smärta.) Våra sociala relationer är så viktiga för oss att varje stund vi inte medvetet använder vår analytiska hjärna poppar reflexmässigt vår sociala hjärna in. Vi är alltid redo att se världen ur ett socialt perspektiv. Den sociala smärtan kan vi uppleva som något som ligger i vägen för vårt välbefinnande men det är bla vår förmåga att känna både social smärta och glädje tillsammans med vår förmåga att förstå vad andra människor tänker och känner, att känna empati och medkänsla, som vi motiveras att utveckla ett gemensamt språk och att leva, leka, skapa och arbeta tillsammans!

13 BIld på lejon - känslor Att reglera känslor
När vi är upptagna med att processa våra känslor (hot-responser) minskas drastiskt vår kreativa förmåga och vår förmåga till problemlösning (frontalloben). Att öka vår förståelse för vad som faktiskt sker i vår hjärna, normalisera det som händer, kan hjälpa oss att inte bli känslomässigt “kidnappade”, dvs hjälpa oss att utöva ett självledarskap Det har forskats en hel del på hur vi mest effektivt reglerar våra känslor och man har kommit fram till en rad tillvägagångssätt. Ett effektivt sätt är att direkt etikettera känslan dvs identifiera och benämna den. Ett annat sätt är att omvärdera händelsen som utlöst känslan, dvs se händelsen ur ett annat, nytt perspektiv. Neurovetenskapen ger oss kunskap som gör det enklare att ta ett utifrånperspektiv, att i medveten närvaro bli sin egen observatör. En känd psykolog och författare, Rollo May, lär ha sagt: “Frihet, är förmågan att ta en paus mellan stimuli och respons” dvs att stanna upp, ta ett “utanförperspektiv” söka förståelse för vad som verkligen hände och VÄLJA sin respons snarare än att automatiskt reagera på ett hot-påslag i hjärnan. (reptilhjärnan) Man har också forskat på hur vi påverkar varandras känsloliv. Här har man visat att om vi inte reglerar eller är öppna med våra känslor dvs försöker undertrycka dem kommer det att påverka inte bara vårt eget blodtryck utan också våra medarbetares/medmänniskors som vi har omkring oss, deras blodtryck har det visat sig stiger ännu mer!

14 Enskild reflektion: På vilket sätt känner jag igen mig själv?
5 min

15 Reflektion Koppla till den socialdemokratiska ledarskapsidén, två & två: På vilket sätt påverkar kunskapen om den sociala hjärnan mitt ledarskap i det socialdemokratiska partiet? 10 min

16 SCARF-modellen

17 Status Certainty Autonomy Relatedness Fairness -Förutsägbarhet
-Självstyre Relatedness -Samhörighet Fairness -Rättvisa Hot Belöning SCARF-modellen När Dr. David Rock Neuroleadership Institute NY, studerade den sociala hjärnan kunde han urskilja fem sociala upplevelseområden som hjärnan behandlar på samma sätt som överlevnadsfrågor. Varje upplevelseområde står för ett socialt behov som triggar belöning- eller hot- affekter och som styr våra beteenden. Han har utifrån sina upptäckter utarbetat en modell, SCARF, som vi kan ta hjälp av. Vi skall titta närmare på den! När man förstår SCARF kan man avkoda människors beteenden. Vi kan förstå hur det kommer sig att vi själva eller någon annan reagerar väldigt starkt i en viss situation, vi lär oss hur vi kan arbeta med belöning för att hjälpa hjärnan att hålla sig lugn. Vi får nycklar till ett ökat självledarskap!

18 Leadership from a neuroscientific perspective
STATUS Leadership from a neuroscientific perspective STATUS Status handlar om hur vi upplever graden av vår betydelse/ vårt värde i ett sammanhang och i förhållande till andra. Oavsett hur vi personligen mäter status, vad vi anser är viktigt, ger en statusförändring stark emotionell respons. Vi behöver få kvitto på att vi är tillräckligt viktiga för att fortsatt få vara med, bli inkluderade. Att bli utstött - bli betraktad som mindre värd- är en otroligt smärtsam upplevelse. En känsla av förhöjd status kan utgöra en större belöning än pengar och en känsla av sjunkande status kan upplevas som om livet vore i fara. Status frågor är uppkomsten till många konflikter.

19 (förutsägbarhet & oförutsägbarhet)
Certainty/ Förutsägbarhet handlar om vårt behov av klarhet, att förstå vad som händer och hur det kommer att påverka oss. Vi försöker ständigt förutsäga vad som kommer att hända oss härnäst..

20 SJÄLVSTYRE Autonomy/Självstyre handlar om att vi vill göra egna val. Vi vill uppleva att vi har handlingsfrihet och kontroll över vår situation. Om vi upplever att vi inte har tillräckligt med kontroll över våra liv är risken stor att vi också upplever vår status hotad. Även autonomi är kopplat till överlevnad. Om vi befinner oss i en farlig situation ska vi snabbt kunna agera för att rädda oss själva.

21 Relatedness/ Samhörighet handlar om vårt behov av att tillhöra en grupp och att ha en upplevelse av samhörighet. Vår sociala hjärna söker i alla sammanhang avgöra om vi är” innanför eller utanför” en grupp/ett sammanhang. Att vara omgiven av vänner minskar en djupt rotad biologisk hot-respons, att bli exkluderad utestängd från en gemenskap skapar en rädsla som på ett djupt plan kan liknas vid rädslan för att inte överleva. Ökad social support hjälper som buffert mot potentiella stressfaktorer genom att minska reaktionerna på andra hot. När vi länkar samman våra tankar, känslor och mål med andra människor frigörs oxytocin som får oss att känna välbehag. Det är det trygga sammanhangets kemi! SAMHÖRIGHET

22 RÄTTVISA Fairness/ Rättvisa handlar om vårt behov av att uppleva att vi blir rättvist behandlade. Blir vi inte rättvist behandlade har vi svårt att känna samhörighet. Om vi däremot har skapat stor trygghet och tillit i en grupp är inte behovet av rättvisa lika stort. Orättvisa och avsky bearbetas i samma del av hjärnan! (Främre Insula) Rättvisa höjer både dopamin (signalsubstans- belöning) och oxytocin (hormon som ökar välbefinnandet och känslan av samhörighet). Upplevelsen av orättvisa ökar kortisolnivån (stresshormon) Motviljan mot orättvisa är så stark att vi är villiga att avstå från en personlig vinning för att förhindra att någon annan får något som är orättvist bättre….

23 Status Certainty Autonomy Relatedness Fairness
Hot Belöning Status Hur vi upplever graden av vår betydelse/ vårt värde i ett sammanhang och i förhållande till andra. Certainty Förutsägbarhet - vårt behov av klarhet, att förstå vad som händer och hur det kommer att påverka oss. Autonomy Självstyre -upplevelse av kontroll, att kunna göra egna val Relatedness Samhörighet - vårt behov av att tillhöra en grupp, att uppleva samhörighet Fairness Rättvisa -vårt behov av att uppleva att vi blir rättvist behandlade Denna bilden kan det vara bra att ha uppe under reflektionen som en påminnelse av modellen

24 Reflektion Enskild reflektion:
Tänk på en situation då du upplevde ett hot, kände dig rädd/arg Vad kände du? Vad tänkte du? Vad gjorde du? Vad skulle du kunna göra för att handleda dig själv och lugna din hjärna i en liknande situation? 10 min

25 Reflektion Reflektion två & två:
Dela dina reflektioner med en annan Dela tankar och/eller känslor om modellen och vad den väcker hos dig. 10 min

26 Reflektion Koppla till den socialdemokratiska ledarskapsidén, två & två: På vilket sätt påverkar kunskapen om SCARF-modellen mitt ledarskap i det socialdemokratiska partiet? 15 min

27 Feedback Introduktion till sessionen med hjälp av lärandemål och syfte (2 min) Syfte Öka kunskap om och förståelse för hur vi genom feedback kan gynna vår egen, andras och organisationens utveckling Få en upplevelse som stärker förståelsen för, och vikten av uppskattande feedback Sänka trösklar för att använda feedback i vardagen Lärandemål Förståelse för vikten av uppskattande feedback och hur den påverkar oss. Förståelse för och kunskap om hur man på ett konstruktivt sätt kan ge utvecklande feedback

28 Feedback ur ett neurovetenskapligt perspektiv
Får jag ge dig Feedback? Feedback upplevs av många som hotfullt. Det har visat sig att bara frågan “Får jag ge dig feedback?” kan upplevas lika hotfullt som att höra steg bakom sig i en mörk gränd….

29 Feedback ur ett neurovetenskapligt perspektiv
- Även om syftet med feedback är att utveckla och motivera, kan vi ibland uppfatta det som anklagelse, kritik eller straff. -Det aktiverar då vårt hotsystem i hjärnan, vilket gör att vi fokuserar på vårt försvar och faktiskt minskar vår förmåga att förändras. - Även om syftet med feedback är att utveckla och motivera, kan vi ibland uppfatta det som anklagelse, kritik eller straff. -Det aktiverar då vårt hotsystem i hjärnan, vilket gör att vi fokuserar på vårt försvar och faktiskt minskar vår förmåga att förändras.

30 -Men utan feedback/återkoppling finns det en risk att vi skulle se vårt beteende bara genom våra egna ögon... -Feedback som ges i en belönande process, dvs som inte leder till hot-respons kan leda till personlig utveckling, högre välmående och bättre prestationer.

31 Hjärnsmart Feedback -Så, hur ger vi feedback på ett sätt som minskar risken att vi upplever hot och går i försvar…?

32 Hjärnsmart Feedback Bygg en organisationskultur där man frågar efter feedback! -Att fråga om feedback skapar en givande process inom alla områden av SCARF! -Eftersom du frågar efter återkopplingen är din status inte hotad. -Återkopplingen sätter dig inte i ett osäkerhets-läge eftersom du har kontroll över situationen och det kommer också att få dig att uppleva självstyre. -Eftersom du väljer vem du vill be om feedback, kommer du förmodligen att fråga någon du känner dig trygg med och därigenom inte riskera din relation. -Av samma anledning är det mycket osannolikt att du kommer att känna att feedbacken är orättvist.

33 Hjärnsmart Feedback -Välj ett coachande förhållningssätt.
-Ställ öppna frågor som hjälper människor att dra egna slutsatser och göra egna insikter. Ställ frågor som hjälper människor att hitta egna svar och göra egna insikter och dra egna slutsatser. Insikter utlöser belöningssystemet (ökar dopaminnivåerna i hjärnan), skapar nya kopplingar i neuron-kretsarna och stöder långsiktigt minne

34 Hjärnsmart Feedback Feedback modell - "Tre frågor" -Kan användas både för att ge uppskattande och utvecklande feedback

35 Hjärnsmart Feedback Tre stegs uppskattande feedback -Gratulera personen till något som gått bra! -Fråga, "Hur gjorde du det?" -Fråga, "Vad säger detta om dig och dina egenskaper?

36 Hjärnsmart Feedback Tre steg utvecklande feedback -Fråga, "Vad var det du ville uppnå?" -Fråga, "Vad lärde du dig av det här?" -Fråga, "Vad ska du göra annorlunda nästa gång?"

37 Ge uppskattande feedback!
Hjärnsmart Feedback Ge uppskattande feedback! När vi ger uppskattande feedback ökar nivåerna av dopamin och oxytocin i mottagarens hjärna. Det får människor att känna sig trygga och öppna, vilket gör att de mår bra och ökar chanserna för förändring

38 Uppskattande feedback i mindre grupper
Hjärnsmart Feedback Låt oss praktisera! Uppskattande feedback i mindre grupper Introducera deltagarna till att de nu ska få pröva att jobba med feedback. Be de dela in sig i grupper om fyra.

39 Hjärnsmart Feedback -Förbered en post-it var till alla i din lilla grupp inklusive dig själv. Skriv namn på mottagaren högst upp på lappen och ditt eget namn längst ner -Arbeta enskilt under tystnad -Använd formulering: “Vad jag uppskattar med dig är...” för de andra deltagarna, och för dig själv: “Vad jag uppskattar med mig själv är... 10 min

40 Hjärnsmart Feedback Dela feedback i grupperna. En i taget.
Instruera deltagarna följande: En person åt gången (per grupp) är i fokus. Gruppen utser vem som börjar och den personen inleder med att läsa upp feedback till sig själv. Därefter be denne person om att få feedback från de andra deltagarna i gruppen - en i taget. Uppmuntra deltagarna att titta personen de ger feedback till i ögonen och att de bara använder vad de skrivit på post-it som stöd. Be också deltagarna att inte gå in i dialog utan bara lyssna på den feedback som ges. När alla gett sin feedback till fokuspersonen så går turen vidare till nästa deltagare etc tills alla har fått och gett feedback. Be deltagarna lämna över sina post-it lappar till varandra.

41 Hjärnsmart Feedback Reflektera enskilt, baserat på frågorna:
-Hur kändes det att förbereda? -Hur kändes det att få feedback? -Hur kändes det att ge feedback?

42 Dela era reflektioner i gruppen.
Hjärnsmart Feedback Dela era reflektioner i gruppen. 10 min

43 Tack för träff 2! Grundläggande ledarskapsutbildning för dig som har uppdrag i, eller åt, partiet Utcheckning, 10 min

44 Utbildningens andra träff
Programmets olika delar: Träff 1 - Socialdemokratiskt ledarskap - att leda en idébärande organisation Träff 2 - Att leda sig själv Hur förståelsen för våra sociala behov ökar förmågan till samverkan och stärker vår organisationskultur. Hur självkännedom och gott självledarskap påverkar förmågan att leda andra. Träff 3 - Att skapa delaktighet och ökad samverkan Kort påminnelse om fokus för träff 2, 2 min

45 Checka ut Kort utcheckning: Vad är din känsla just nu
En lärdom du tar med dig från träff 2 Avsluta träff 2 på ett medvetet sätt genom att låta deltagare uttrycka sin känsla och en lärdom från träff 2. En i taget. De som inte delar lyssnar. Inga kommentarer. Handledare kan kort uttrycka tacksamhet och en önskan om att återse deltagare på träff 3 och sedan meddela att träff 2 är slut.