Modell organisation - omvärld

En presentation över ämnet: "Modell organisation - omvärld"— Presentationens avskrift:

1 Modell organisation - omvärld
Ägare/Moder-bolag Allmänheten Ekonomin Myndigheter Ledarskap Kunder Resurser Pengar Teknik Personal Behov Produkt/Tjänst Visioner/Strategi Verksamhetens processer An- vändare Leverantörer Råvaror Utrustning Tjänster Mål/ Mätning Human-kapital IT/ Kun-skapsadmin Orga- nisa-tion Kultur/Kommu nikation Företaget måste förstå vilka variabler som påverkar och vilka roller de har, hur de interagerar och hur man kan påverka dem för att förbättra resultatet. Externa variabler är krav och förväntningar från kunder (och kunders kunder, användare) – kunskap om kunderna och hela värdekedjan där företagets produkter förekommer är nödvändig leverantörer (och leverantörers leverantörer) av råvaror, utrustning, tjänster – i ”tillförseldelen” av värdekedjan resursleverantörer – av personal, av finanser, ,av teknologi, av ”outsourcing” konkurrenter – som förser marknaden med liknande produkter och tjänster myndigheter – som ger de allmänna ramarna och kraven för verksamheten ”ekonomin” – som påverkar förutsättningarna för verksamheten samhället, allmänheten – som kan vara både användare och annan intressent ägare – som kan var moderbolag eller aktieägare hos institutioner och allmänheten Interna variabler utgörs av ledningen av organisationens personal, resurser, kunskap etc. för att tillfredställa externa intressenters krav och förväntningar. De kan sammanfattas som Verksamhetens processer – där arbetet i organisationen bedrivs Mål och mätning – driver förbättringsarbetet Humankapital – personalens förmåga och engagemang Kunskaper och färdigheter hos personalen Organisationsstruktur – grupperar ansvar och roller Kultur, kommunikation . Värderingar och hur de sprids i organisationen Ledarskap – hur de som har ansvaret gör prioriteringar och påverkar för att uppnå visioner och mål Visioner, strategi – ramverk för framtida val och inriktning av verksamheten (Källa: A. P. Brache) Uppföljning/Förbättring Konkurrenter Anm. Bearbetat från A.Brache, Open Navigators 0509 EQS Management©

2 Strategi NE: ”..övergripande generella organisationsstrukturer som sträcker sig över lång tid, till skillnad mot administrativa och operationella företeelser” Eller: ”Ramverk som beskriver organisationens relation till omvärlden och framtida rörelseriktning” Innehåller värderingar tidshorisont produkter/tjänster kunder/marknader En strategi utgör basen för operationella beslut för hela verksamheten genom att visa vilken inriktning man skall ha. Man kan säga att en strategi är ”ett ramverk för olika val som ledningen gör med avseende hur verksamheten skall bedrivas och utvecklas”. En strategi kan innehålla svar på frågor som: vilka grundläggande värderingar har vi? hur långt in i framtiden skall se när vi fattar beslut? vilka är de huvudsakliga produkterna/tjänsterna vi skall leverera till marknaden? vilka kundgrupper, geografiska marknader skall vi bearbeta? vilken tillväxt skall vi eftersträva? vad är vår konkurrensfördel? vilka resurser och infrastruktur behöver vi? etc (Källa: A. P. Brache) prioriterade tillväxtområden konkurrensfördelar krav på organisationen förväntade resultat ? 0509 EQS Management©

3 Processer P r o mätning c mål e s organisation resurser förbättring
Strategi För att en process skall vara effektiv och bidra till att strategin uppfylls måste man kunna mäta hur den utförs, vilket resultat den ger etc. Hur processerna skall samverka i organsiationen måste klargöras. Resurser måste tillföras. För utvalda processer kanske man önskar förbättringar av hur de skall genomföras. För dem kan man upprätta mål (Källa: A. P. Brache) 0509 EQS Management©

4 Mätning, Mål Slogans ”det som mäts blir gjort”
”det som inte kan mätas kan inte styras” Historia -70: Management by objectives -80: TQM, Deming -90: Reengineering, benchmarking -00: Six Sigma Nödvändigt för att organisationen skall hålla kursen och farten Att sätta mål för verksamheten är nödvändigt för att den skall utvecklas och att man skall kunna uppfylla ambitionerna så som de uttryckts i strategin. Mål har alltid varit grundläggande för organisationsutveckling och har en central position i de flesta ”management teorier” som t.ex-. ”Management by objectives” på 60/70-talet ”Total Quality Management”, PDCA, Ständiga förbättringar på på -80-talet ” Benchmarking, Reengineering” på -90-talet ”Six Sigma” är det som ”gäller för närvarande” och där mätningar och mål har en fundamental betydelse. (Källa: A. P. Brache) 0509 EQS Management©

5 Mätning, Mål Mätning, mål för att genomföra strategin
engagera organisationen göra prioriteringar genomföra förbättringar Eftersom omvärlden förändras i allt snabbare takt ändras också förutsättningarna för verksamheten. Konkurrenstrycket ökar, marknadernas prioritweringar ändras. Detta innebär att strategin måste vara utformad så att organisationen snabbt kan anpassa sig. Företaget måste ständigt utvecklas. Att sätta mål för verksamheten diver utvecklingsarbetet framåt. Mål är något man skall kunna uppnå och är motorn till förändringar - till skillnad från önskemål, förväntningar som ofta inte är realistiska och har andra syften än att driva förbättringsarbete. Målen har många olika syften: Det viktigaste är att de skall bidra till att visa om man uppnår de viktigaste elementen i strategin, d v s de omfattar områden som marknad, försäljning, ekonomiska resultat, kundtillfredsställelse, miljöpåverkan, personalens välbefinnande etc Genom att upprätta mål för hela företaget som kan brytas ner till delar av organisationen och – om lämpligt – till enskilda individer kan man få ett ökat engagemang och delaktighet i förändringsarbetet Genom uppföljning av mål för olika delar av strategin kan man få underlag för prioriteingar. (Källa: A. P. Brache) 0509 EQS Management©

6 Mätning, Mål Mätning, mål på flera ställen i organisationen
strategiska mål, för hela organisationen affärsmål processmål funktions-, avdelningsmål grupp-, individmål Eftersom förändringsarbetet måste pågå i hela organisationen måste mätning av framsteg ske på olika ställen och mål sättas för olika delar av organisationen och för olika aspekter av verksamheten. För att delaktighet i förbättringsarbetet skall målen brytas ner till delar i organisationen – och även till individuella mål då det är lämpligt. Mål kan t.ex. utgöras av Stategiska mål – för att följa upp hur man följer den inriktning av verksamheten som fastlagts i strategin, t.ex. ekonomiska och finansiella mål, marknadsandelar, andel nya produkter etc Operationella affärsmål - som är mera kopplade till den dagliga verksamheten men avser hela företaget och inte kan kallas strategiska, t.ex. orderstock, personalomsättning, kundreklamationer etc. Men de kan i flera fall vara samma som processmål nedan (och hos andra uppfattas som strategiska mål) Processmål- som visar hur de olika verksamhetsprocesserna drivs och hur de uppfyller sina mål, t.ex. försäljningsresultat, produktionsvolym, nyutveckling, orderhantering etc. Processmål skall brytas ner till mål för delprocesser, aktiviteter (se ff avsnitt) . Avdelningsmål – När flera avdelningar bidrar till processresultat (se ff avsnitt), t.ex. miljömål Gruppmål, individuella mål – för att få full delaktighet av alla berörda i förbättringsarbetet (Källa: A. P. Brache) 0509 EQS Management©

7 Mätning, Mål Vanliga fel: mäter fel sak oklart formulerat
svårt att mäta, för mycket datainsamling bara interna förhållanden ej på relevanta nivåer av aktivitet, inte resultat för många uppföljning sker inte I processen att sätta mål och att organisera mätning och uppföljning av målen är det viktigt att tänka på att målen verkligen täcker det som man anser är viktigt att förbättra och följa upp, d v s att målen och mätningen hanterar rätt parametrar. Det kan vara bra att mäta flera olika inverkande parametrar – och ev. ge dem olika ”vikter” beroende på deras relativa betydelse, ”Balanced Scorecard”, ”Balanserade styrkort” är en metod som används frekvent. målen formuleras så att det tydligt framgår vad som avses, att de inte är öppna för tolkningar att det fordaras för mycket datainsamling för att de skall kunna följas upp, helst skall tillgängliga data användas och inte speciella insamlingsystem skapas, byråkrati skall undvikas man även riktar uppmärksamheten utanför företaget, d v s man mäter framsteg i förhållande till omvärlden, t.ex. marknadandelar, jämför med andra organisationers prestanda (”benchmarking”) man btyter ner målen så att även de som direkt blir berörda kan följa upp sitt bidrag till målens uppfyllande, skapar engagemang och delaktighet i förbättringsarbetet att man har så många mål att man tappar bort det som är viktigast att mäta, att uppföljningen uppfattas som alltför arbetssam att det saknas disciplin för att följa upp hur målen uppfyllas, t.ex. beroende på att uppföljningen uppfattas som byråkratisk, att resultatet inte kommuniceras eller diskuteras, att målen anses orealistiska att uppnå etc. 0509 EQS Management©

8 Mätning, Mål Målen skall vara specifika, underlag för åtgärder
vara mätbara (och mätas) ansträngande – men uppnåbara mäta det som är viktigt (relevanta) tidsatta d v s SMARTa Målen skall vara specifika d.v.s omfatta det som man anser vara viktigt att förbättra eller mäta, vara formulerat så att man kan använda målet som underlag för åtgärder, d vs brytas ner i handlingsplaner för dem som kan påverka resultatet vara mätbara d v s formulerade så att man kan ange något konkret mätetal och så att man enkelt kan samla in data för att bedöma om målet uppfylls och mätas d v s det finns en god disciplin i förtaget att följa upp målen – och att kommunicera resultaten – även då målen inte uppfylls ansträngande – men uppnåbara. Ett mål skall ange en riktning som man skall röra sig emot, någonting som man skall kunna uppnå. Det skall inte beskriva det nuvarande tillståndet, det skall vara formulerat på ett sådant sätt att det skall krävas en ”ansträngning” för att det skall uppnås, t.ex. i form av nya arbetssätt, ökad prestation, ny teknik etc. Målen skall å andra sidan inte heller vara orealistiska att uppnå – t.ex. så att de kan riskeras att påverkas av attityden ”det är i alla fall inte möjligt att uppnå, så varför göra några ansträngningar överhuvudtaget?” mäta det som är viktigt (vara relevanta) – tänk efter vad är det som är viktigt att följa upp och mäta i verksamheten! Skall man mäta totala effekten eller skall man man sätta den i relation till något, t.ex. tidsenhet, produktionsvolym, konkurrents prestanda etc. ? tidsatta – d v s man skall kunna se när målet skall vara uppfyllt, d v s målen skall inte vara ”flytande”, d v s bara ange en riktning eller ett önskat läge men utan att ange när eller var. alltså vara SMARTa 0509 EQS Management©

9 Mätning, Mål Målprocess Identifiera vad som är viktigt i processen
Ange hur det som är viktigt skall kunna mätas Utveckla mål (förbättring, vad som skall uppnås) Förankra mål i organisationen Fastställ målen Utveckla program för att uppnå målen (vem, hur, när, resurser?) Utforma uppföljning (när, hur, av vem?) Korrigera (planer, resurser, mål) Målen och hur de skall följas upp (mätningen) utvecklas som en gradvis framväxande , som en ”process” med flera steg eller aktiviteter, t.ex Identifiera vad som är viktigt i processen/organisationen/verksamheten att mäta och förbättra, relaterat till organisationens prioriteringar så som de uttryckts i t.ex. strategin och olika policies (t.ex. miljö-, kvalitet-, personal-, diskriminering etc) Ange hur det som är viktigt skall kunna mätas – med inte för omfattande datainsamling, med absoluta eller relativa mått, över tiden/ackumulerat eller enskilt Utveckla mål d v s ange den önskade förbättringen, vad det är som skall uppnås. Kanske som en stegvis process där man utvecklar förslag som diskuteras och efterhand omformuleras – med inblandning av de som kommer att bli berörda (jfr nedan) Förankra mål i organisationen, d v s att målen som sätts ”uppifrån” av ledningen, processägare diskuteras med dem som kommer att omfattas och att acceptans erhålls. Eller att mål ”som kommer underifrån” bedöms av relevant ledning så att de är i samstämmighet med övriga mål och att resurser för förverkligande finns. Fastställ målen, d v s besluta om ordalydelse, när det skall vara uppfyllt, hur det skall mätas, vem som har ansvar för målet Utveckla program för att uppnå målen , d v s vem skall göra vad, hur skall det ske, när skall det vara genomfört, vilka resurser krävs i form av pengar och/eller mantimmar? Utforma uppföljning d v s när/med vilken frekvens, hur skall data samlas in, av vem? Korrigera efterhand som uppföljning sker, t.ex. av resurser om man ser att målet inte uppfylls, organisation d vs även andra enheter involveras, ev. även tidsplan t.ex att man skjuter på eller tidigarelägger tid då målet skall vara uppfyllt eller att målet omformuleras om det visar sig inte vara ändamålsenligt 0509 EQS Management©