SUHF:s Högre LedarProgram HeLP

En presentation över ämnet: "SUHF:s Högre LedarProgram HeLP"— Presentationens avskrift:

1 SUHF:s Högre LedarProgram HeLP
Förändringshantering Harry Wallenholm Implement MP AB

2 Berätta för varandra under några minuter:
Innan vi börjar…. Prata två och två Berätta för varandra under några minuter: Vad är du involverad i för förändringsprocess just nu Vilka är dina förhoppningar respektive farhågor kring denna förändring

3 Tema 2 ”Att planera och förbereda inför en förändring”
Teman Tema 1 ”Introduktion” Förändringsmatrisen Vanliga misstag inför, under och efter… Tema 2 ”Att planera och förbereda inför en förändring” Förändrings plattformen Generiska faser och aktiviteter i en förändringsprocess Analys av drivkrafter Medvetet val av förändringsstrategi Tema 3 ”Förändringens psykologi” Grundläggande drivkrafter Förändringens resa Tema 4 ”Rollen som förändringsledare” Roller och aktiviteter Att organisera prat

4 Tema 1: introduktion

5 Förändrings- strateg/sponsor
Aktörerna Förändrings- strateg/sponsor Förändrings-ledare Målgrupp Påverkare Initierar den önskade förändringen Beslutsfattare Sponsor som tillhandahåller nödvändiga resurser Mottagare av erhållet resultat Ledare för förändringen Förändrings-ledaren får antingen ett uppdrag, eller tar ett eget initiativ Ansvarig för att genomföra önskad förändring Direkt kontakt med målgruppen Projektledare eller linjechef Målgrupp för den önskade förändringen Förutsätts förändra sitt beteende, arbets-sätt, förhållnings-sätt, attityder, värderingar och känslor Är vanligtvis inte delaktiga i beslutet Befinner sig i en position där man kan påverka målgruppen – formellt eller informellt Intern eller extern intressent

6 Förändringsmatrisen Komplexitet Magnitud Hastighet TOTAL OMPRÖVNING
ANPASSA TOTAL OMPRÖVNING FINJUSTERA, TRIMMA NYTT VÄGVAL Oväntad, plötsligt uppträdande Förväntad, förberedd Inom ramarna, fram- växande, ständiga förbättringar Utom ramarna, radikal, akut Komplexitet Magnitud Hastighet Timing av förändringen Vidden av förändringen 6

7 Förändringens ”Richter skala”
Richter Magnitud Extra information 9 Rare, but would cause unbelievable damage! 8 Causes death and major destruction. Destroyed San Francisco in 1906 7 Creates enough energy to heat New York city for one year. Can be detected all over the world. Causes serious damage 6 Can cause great damage around the epicenter 5 Damage done to weak buildings in the area of epicenter 4 This will cause damage around the epicenter. It is the same as a small fission bomb 3 People near the epicenter feel this quake 2 Smallest quake people can normally feel 1 We can not feel these Explain slide Metaphorically we can illustrate the different perceptions of change with a “change Richter scale” Is the change perceived as a major earthquake or merely as a light tremble? Main message You can´t trust that other peoples perception of the desired change is the same as your own. What´s perceived as “catastrophic” by one individual, is seen as “continuous improvement” by another… It is essential to understand that complexity to be able to lead change

8 Diskussion i mindre grupper
Diskutera ert pågående förändringsarbete med utgångspunkt från förändringsmatrisen. Var på ”Richter-skalan” bedömer ni att dessa förändringar finns – komplexitet, magnitud och hastighet?

9 Varför misslyckas så många förändringsinitiativ?
Ineffektivt sponsorskap från högre chefer Förändringsmotstånd bland medarbetarna Otillräckligt stöd hos mellanchefer Brist på resurser och planering Sponsorerna är inaktiva, osynliga, inte på rätt nivå i företaget, är inte samstämmiga, tappar intresset efter halva vägen etc. Kan också handla om att högste VD inte vill hantera andra chefers motstånd, eller att det uppstår konflikter mellan chefer om vilka projekt som ska prioriteras. Handlar också om chefers brist på förståelse för vad rollen som sponsor innebär. Brist på förståelse för varför förändringen ska göras. Får ej svar på frågan ”vad betyder det här för mig?”. Speciellt stort motstånd hos medarbetare med lång anställningstid. Rädslor=tappa kontroll, mista jobbet etc. Motstånd till förändring ligger i kulturen, förändringströtthet i organisationen, man är nöjd med nuläget, ingen möjlighet att ge input. Främst när de uppfattade att förändringen inte går i linje med deras egna verksamhetsmål, eller när förändringen påverkar deras dagliga verksamhet på ett negativt sätt. Frånvaro av pengar, kunskap och tid. Källa: Prosci – Best Practices in Change Management 2009 9

10 Fråga Vilka ”fallgropar” har störst sannolikhet att inträffa i din förändringsprocess?

11 Generiska framgångsfaktorer
Tydliggör behovet Definiera resultatet Förändringsplan Rusta cheferna Möjliggör delaktighet Skapa förutsättningar Defined need for change: A sense of urgency An outspoken need, driven by internal or external forces Effective leadership: Top management commitment Leaders who are persistent, result-oriented, holistic, humble and honest Awareness of the complex nature of organizational change Defined outcome: A defined, communicated and understood future state Clear change objectives (why? what? who? when?) Change plan A clear vision transformed into a way forward Enabled commitment Understanding and buy-in from management and employees Created environment A feasible change organization, down-to-earth methodologies and integrated control systems

12 Tema 2: att planera och förbereda inför en förändring

13 Förändringsplattformen
VARFÖR? Bakgrund, motiv, orsaker NULÄGE ÖNSKAT LÄGE HUR? Hur förändringen ska genomföras

14 Verktyg #1 Förändrings Q&A
Fråga Svar - Vision, mål, riktning? - Hur kommer det att vara när vi kommer dit? - På vilket sätt kommer saker och ting att bli bättre? - Vad är attraktivt och bättre med det önskade läget? - Vad är problem och nackdelar med det önskade läget? - Dagens problem och utmaningar? - Hur stort är gapet mellan nuläget och det önskade läget? - Varför är det nödvändigt att lämna nuläget? - Vad skulle hända om vi stannade I nuläget och inte genomförde förändringen? - Hur ska vi göra det? - Vem kommer att göra vad? - När kommer det att ske? ÖNSKAT LÄGE? NU-LÄGE VARFÖR? Help the participants to understand the tool by giving an example of answers on all questions. Use an own case example to practice the tool! HUR?

15 Verktyg #2 Förändringsplattform
NU-LÄGE VARFÖR? ÖNSKAT LÄGE HUR?

16 Fråga Hur tydlig är ”förändringsplattformen”? Vilka av frågorna är lätta respektive svåra att besvara?

17 Förändringsledning – en definition
Förändringsledning kan beskrivas som ett strukturerat, proaktivt förhållningssätt till att förflytta individer, grupper och organisationer från ett nuläge till ett framtida, önskat läge.

18 Förändringsprocessen
Initiera Planera Implementera Säkra 1. Förstå förändringsbehovet 5. Välj förändringsstrategi 9. Genomför, mät och följ upp förändringsprogrammet 13. Säkra det önskade läget 2. Definiera nuläge, önskat läge och sätta upp mål 6. Designa förändringsprogram och -projekt, allokera resurser 10. Aktivt arbeta med motstånd och hinder 14. Dokumentera lärdomar, bygg framtida förändrings förmåga 3. Analysera förutsättningarna för att implementera förändringen 7. Bygg en förändringsplan inkl kommunikationsplan 11. Organisera dialog med individer och grupper Explain slide See the coming 4 hidden slides for detailed information about every phase and step 4. Input från intressenter (stakeholders) 8. Involvera intressenter (stakeholders) 12. Fastslå nya sätt att göra i det dagliga arbetet och kulturen

19 Fråga Vad gör ni – vad gör ni inte? Vad är ni speciellt bra på – vilka är era ”sämsta grenar”?

20 Kraftfälts analys Drivande Motverkande Ledningsgrupp
Brist på ”sense of urgency” Studenternas förväntningar Kultur Belöningssystem Intressenters åtaganden

21 Verktyg #3 Kraftfältsanalys
Drivande Motverkande Aktiviteter: Aktiviteter: Help the participants to understand the tool by giving examples. Use an own case example to practice the tool!

22 Förändringsstrategier
”När det är komplext” Förändringen kräver att de som berörs av den tar den till sig Komplexa situationer med såväl vinster som förluster ”När dörrarna är öppna” Starkt upplevt behov av förändring Lösning uppfattas som attraktiv av flertalet ”När det är bråttom” Starkt behov av snabb förändring ”burning platform” Många lösningar och ingen tid att vänta Identifikation Makt Delaktighet Starka attraktiva målbilder av önskat läge Förebilder som inspirerar Maktutövning i form av direktiv samt reella hot Säkra nyckelpersoner genom löften om belöning Involvera berörda Gör målgruppen delaktig i både önskat läge och vägen dit

23 Diskussion i mindre grupper
Vilka förändringsstrategier tror ni är mest användbara i era förändringsprocesser? Hur kan dessa strategier tillämpas i olika förändringsfaser? Ge exempel Vad krävs för att strategierna ska bli framgångsrika? 23

24 Tema 3: förändringens psykologi

25 En övning: - Fyra frivilliga! Ask for four volunteers
Take the volunteers out of the room, divide them into two pairs Take the first pair out of hearing distance and give the following instructions When I invite you back into the room, I will ask you to help me carry out a task Please do as I tell you, and do it as if you inside have a feeling of being Insignificant, Incompetent and Not liked Go back into the room and create a “big heap of junk” in the middle of the room Invite the first pair and tell them: It’s a little bit messy in here, can you help me to clean up? Let them clean for 4-5 minutes, interrupt, thank them and ask them to sit down Recreate the “big heap of junk” Go out of the room and give the following instruction to the second pair Please do as I tell you, and do it as if you inside have a feeling of being Significant, Competent and Liked Invite the second pair and tell them: Turn to “the audience” and ask them what instruction do you think I gave to the first pair? ...the second pair? Facilitate a discussion

26 Det är mycket som utmanas vidförändring
Alla människor vill till en viss grad känna sig: Betydelsefulla Kompetenta Omtyckta Alla människor är till en viss grad rädda för att bli: Ignorerade Förödmjukade Avvisade Main messages Besides knowledge and experience “The Human Element” (THE) is crucial for an individuals ability to perform THE is about having a relevant self esteem – the feeling of being significant, competent and liked This is relevant in all work situations but it becomes even more important during change. In a stable situation you know weather you are significant, competent and liked, or if you are not. During change all these things are challenged – will you still be significant and important in the new situation, will you have the competence that the new situation demands? Will you be accepted and liked by the new network of peers, employees and managers? Good news: The feelings of being significant competent and liked drive the ability to perform The things you can do as a manager to influence these feelings in your employees are not rocket science It’s simple, basic management approaches, they don’t cost anything and there is unlimited supply Elaborate Read out the question “What can you do as a manager to secure that your employees feel significant, competent and liked during change?” Write down the answers on a flip-chart Dessa känslor och rädslor påverkar hur människor beter sig med avseende på: Tillhöra Kontroll Öppenhet Source: Will Schutz, The Human Element

27 Individens förändringskurva
Utmana nuläget Etablera det nya Stabilitet Motstånds fasen Komfort fasen Experiment fasen Acceptans fasen Se bakåt Se framåt Introducera förändring Hitta brytpunkten Kaos

28 Komfortfasen People feel comfortable, safe and
in control. They are working hard – but possibly with the wrong things

29 Komfortfasen – Utmana nuläget
Utmaningar Få människors uppmärksamhet Tidigare framgångar skapar själv-belåtenhet Skapa förståelse för behovet av förändring Se konsekvenserna av att inte förändra. Skapa en känsla av brådska och nödvändighet Interventioner Bekräfta och beröm tidigare prestationer och framgångar (folk har gjort sitt bästa…) Sprid information om förändringen: kostnader, konkurrenter, förändrings-krafter… Ge människor tid att smälta information och intryck. Sälj inte lösningen. . . sälj problemet Motstånds fasen Acceptans fasen Experiment fasen

30 A sense of urgency It all starts with urgency – the single most important factor in successful change. Complacency is much more common than we might think. False urgency Frenzied action is mistaken for urgency, but only produces growing failure. Urgency especially important when change develops from episodic to continuous. It all starts with urgency – the single most important factor in successful change. Complacency is much more common than we might think. Invisible and unconscious Success often the origin False urgency Driven by anxiety, anger and frustration – creates a frantic feeling running from meetings to meetings, creating papers Compared to true urgency – focused determination to win, as fast as reasonable and possible Frenzied action is mistaken for urgency, but only produces growing failure. Urgency especially important when change develops from episodic to continuous. Elaborate Exercise: “What will happen if we don’t change and everything stays the same for… 3 weeks? 3 months? 3 years? Source: ”A sense of urgency” by John Kotter

31 Motståndsfasen People feel frustrated, angry and
fearful about the change. Performance deteriorates Motståndsfasen

32 Motståndsfasen – introducera förändring
Acceptans fasen Experiment Motstånds Komfort Utmaningar Skapa vision och målbild. Försök inte övertala människor att känna annorlunda – möt människor där de är. Interventioner Berätta vad du vet – och vad du inte vet. Lyssna på och bekräfta människors känsla av förlust och ilska. Organisera dialog, diskussion och olika perspektiv få människor att fortsätta prata. Konfrontera både förluster och vinster

33 Spridning sker genom informella samtal mellan kollegor
De informella nätverkens betydelse: Det är inte möjligt att informera människor till att acceptera och omfatta förändring. Det krävs dialog mellan människor för att skapa förståelse och acceptans. Att ta till sig och tillgodogöra sig förändring är förknippat med risk och osäkerhet. Det är från personer som vi känner och litar på – som har en egen erfarenhet av den önskade förändringen – som vi behöver få en försäkran om att det är OK för oss att pröva det nya. Explain slide Modern research emphasis the importance of informal networks in shaping individuals perception/view of the desired change Elaborate Jeffrey Pfeffer, Stanford University, “Managing with power – politics and influence in organizations” Malcolm Gladwell, “The Tipping Point”

34 Adaption av nya idéer/innovation
Everett M. Rogers ( ). Sociolog, doktorerade på hur innovationer spreds inom det amerikanska jordbruket. Redan på 60-talet publicerade han den första utgåvan av ”Diffusion of Innovation”. Tre insikter: Vilka egenskaper i förändringen gör att den sprids snabbare Spridning ”mun-till-mun” genom informella samtal mellan kollegor/kamrater Olika delar av en population/mål-grupp har olika behov

35 Spridning av nya idéer Innovatörer Tidiga prövare Tidig majoritet
68 % “vänta och se” % av typisk population 40 30 20 10 Explain slide Rogers groundbreaking research about diffusion of innovations were started in the 1960’s This research is one of the most validated in sociology – several later studies has confirmed Rogers initial findings Rogers research was done about how innovations within the agricultural industry in the US was adopted His findings indicate that in a population there is initially five different positions towards the desired change, he named them Innovators Early adopters Early majority Late majority Resisters Even the percentages have been validated in a large number of studies Main message Statistically this is what you can expect when you introduce change Elaborate Everett M Rogers ( ), “Diffusions of innovations” Innovatörer Regelmässigt först med det senaste. Strategi: Bjud in dem att delta planering och genomförande. Tidiga prövare När fördelarna blir uppenbara så ansluter sig de tidiga prövarna. De är ständigt på jakt efter strategiska kliv i sin verksamhet och gör snabbt kopplingen mellan en smart innovation/förändring och deras egna behov. Strategi: Bjud in dem att vara först med att pröva. Tidig majoritet Pragmatiska ”efterföljare” som vill ha bevis för fördelarna med det nya. Kostnadsmedvetna och ogillar risker. Letar efter enkla, bevisade och bättre sätt att göra det de gör idag. Strategi: Sänk tröskel för att pröva och minimera riskerna. Sen majoritet Konservativa pragmatiker som avskyr risker och är okomfortabla med nya idéer. De följer majoritetens huvudfåra. Strategi: Ge exempel på hur personer de kan identifierar sig med har prövat. Påtala risken med att bli lämnad på efterkälken. Motståndare Framhärdar i sitt motstånd. Ser stora risker med att ta till sig något nytt. Strategi: Initialt kan de ignoreras. Behöver bemötas för att nå fram till den sena majoriteten. Ge dem hög personlig kontroll över det nya. 2,5 % 13,5 % 34 % 34 % 16 % Innovatörer Tidiga prövare Tidig majoritet Sen majoritet Motståndare Innovation adoption curve (E.M. Rogers)

36 Olika skäl till förändringsmotstånd
Rationellt Strukturellt Socialt Psykologiskt Förstår inte, eller håller inte med Då är det rationellt att försöka få mer kunskap och förståelse eller för att argumentera för sin ståndpunkt Strukturer, processer eller system motverkar förändringen T ex belöningssystem som belönar annat beteende än det önskvärda De strukturella hindren försvårar för människor att acceptera förändringen Lojaliteter, relationer eller förpliktelser i sociala nätverk låser upp människor Lojaliteterna skapar en intressekonflikt med förändringen Människor und-viker det oväntade okända och osäkra Människor föredrar i regel stabila och förutsägbara situationer Förändring skapar en känsla av osäkerhet Hur betydelsefull, kompetent och omtyckt kommer jag att vara?

37 VAD 50%? HUR 50%?

38 Diskussion i mindre grupper
Utgå från ert mest troliga scenario. Vilka typer av motstånd tror ni att vi kommer att stöta på i den kommande förändringsprocessen? Hur kan det förebyggas/hanteras? 38

39 Verktyg #5 Målgruppsanalys
Hög Påverkan på andra Who are the target group? The target group for the desired change Are supposed to change their behaviour, way of working, mind-set, attitudes, values and feelings No part in the decision Låg Negativ Attityd till den planerade förändringen Positiv

40 People want to make the change
work – on their terms as well as on those of the organization – but they don’t have clear answers. Experimentfasen

41 Experiment fasen – att hitta brytpunkten
Acceptans fasen Experi- mentfasen Motstånds Komfort Utmaningar Ge frihet och riktning. Uppmuntra reflektion och samarbete – ge människor utrymme att hitta sina egna lösningar. Interventioner Bryt ner vision och mål i konkreta aktiviteter. Förmedla ”goda exempel” för att ge inspiration och legitimitet. Utnyttja informella nätverk. Berätta allt du ve

42 Att stödja människor genom förändring
En ny början Ett nytt kapitel Början av något nytt Förnyelse OK att göra sig av med det gamla Fira Neutral Zon Mitt emellan Kaotiskt (eller neutralt) Eftertanke - konfrontera frågor - ifrågasätta Kan även vara stimulerande och kreativt– inga restriktioner Avslut Förlust Släppa taget Få avslut Säga adjö Människor gör detta - i sin egen takt - på sitt eget vis Explain slide An example: Moving house The change is to pack your things and move them from the old place to the new The transition is the process of feeling at home in the new place Elaborate William Bridges, “Transitions: Making Sense of Life's Changes” Source: William Bridges

43 Stöd I förändringsresan
Avslut. Låt oss fokusera på hur det har varit fram till nu: Vad saknar du mest [då-läge]? Vad i [då-läge] har fått dig att känna dig… betydelsefull kompetent omtyckt? Vad är du mest stolt över [då-läge]? Vilka risker finns med att inte förändra? Vad behöver du ha möjlighet att säga farväl till [då-läge]? Vad behöver du lämna bakom dig? Vad vill du ta med dig? Neutral. Låt oss prata om hur det är just nu: Hur fungerar saker just nu? Vilka frågor/utmaningar har du?? Vad känns stabilt respektive osäkert?? Hur pass annorlunda är nuläget jämfört med tidigare [då-läget]? Vilka är dina dominerande känslor just nu?? Vilka nya möjligheter har du sett så här långt? Vilka alternativ har du? Ny börjanLåt oss se vad som ligger framför oss: Vad ser du fram mot [önskat läge]? Vilken är den främsta nyhet som du har tagit till dig? Vad behöver du för att få en bra start? Hur kan du använda allt som du har tagit med dig? Vad behöver du [önskat läge] för att känna dig: betydelsefull kompetent omtyckt Hur kan du göra tydligt att detta är en ny fas?

44 Verktyg #10 Förlora, behålla, vinna

45 Förändring som linjär process eller som “epidemisk smitta”
Prestation Resultat Förväntningar Tipping Point Resultat Motivation W.C. Howell om medveten kunskap m.m. Ansträngning Tid Halva tiden

46 Acceptans fasen People are focused on and excited about the future. They begin working together to realize the change vision.

47 Acceptans fasen – Etablera det nya
Experiment Motstånds Komfort Utmaningar Glöm inte det som människor har fått lämna bakom sig. Utveckla nya visioner och planer utifrån de nya förutsättningarna Interventioner Fira framgångar och uppnådda mål. Förstärk och belöna nya beteenden genom utbildning, verktyg och strukturer. Följ upp realiserandet av vision, mål och planer. Förbered människor för nästa förändring.

48 Tema 4: Rollen som förändringsledare

49 5 ansvar som förändringsledare
Genom att acceptera uppdraget som förändringsledare, tar man på sig följande fem ansvar: Bestäm dig själv för hur du ser på den önskade förändringen Ta efter bästa förmåga ansvar för att implementera förändringen Försök att aktivt och medvetet påverka andras syn på den önskade förändringen Tänk framåt för att vara förberedd för nästa fas Försök att förstå dina olika målgrupper och intressenter för att kunna “möta dem där de är” Explain slide To be able to lead others during change, you have to make up your own mind about the desired change – i.e. “getting on-board” yourself. That means that you are loyal to the desired change and with the best of your ability, take responsibility for implementing the change. Acknowledge that the role as a Change Leaders means that you actively and consciously try to influence other people during transition in the change process. You try constantly to “think ahead” of what's happening for the moment in the change process to be able to be prepared for the next phase. You invest time and effort to really understand all your different target groups, to be able to “meet them where they are”, in order to be a professional Change Leader. Main message As a manager you are always a change leader and it’s an active role

50 Snabbutvärdering Bestäm dig själv för hur du ser på den önskade förändringen Försök att förstå dina olika målgrupper och intressenter för att kunna “möta dem där de är” Ta efter bästa förmåga ansvar för att implementera förändringen Försök att aktivt och medvetet påverka andras syn på den önskade förändringen Tänk framåt för att vara förberedd för nästa fas

51 Snabbutvärdering Bestäm dig själv för hur du ser på den önskade förändringen Försök att förstå dina olika målgrupper och intressenter för att kunna “möta dem där de är” Ta efter bästa förmåga ansvar för att implementera förändringen Försök att aktivt och medvetet påverka andras syn på den önskade förändringen Tänk framåt för att vara förberedd för nästa fas

52 Identifiera din Sponsor
Vem behöver du som sponsor för din förändringsutmaning? I vissa fall kanske du inte behöver en sponsor Ibland är du din egen sponsor Och ibland är det avgörande att du identifierar rätt sponsor Är sponsorn medveten om dina behov? Är sponsorn motiverad för uppgiften? Finns det intressenter som påverkar ditt förändringsinitiativ? Personer som kan påverka men som inte är direkt involverade? Är det viktigt att du diskuterar roll och ansvar med din sponsor? When asked to identity the top contributor to success of their change, participants in the 2009 benchmarking study identified active and visible executive sponsorship as number one on the list, by a four-to-one margin. Sponsorship was at the top of the list in all six of Prosci's benchmarking studies: 1998, 2000, 2003, 2005, 2007 and 2009. When asked to identify the biggest obstacle to success, participants in the 2009 benchmarking study identified ineffective change sponsorship from senior leaders as their primary obstacle. Sponsors were inactive or invisible, not at the right level, not aligning other leaders around the change and wavering in their support. Ineffective sponsorship resulted in more resistance and slower progress for the effort. Employees have preferred senders of messages about change. There are two people in the organization employees want to hear from about the change: the person they report to (this will be addressed in the next tutorial) and a leader at the top. Source: Prosci Change Management Benchmark 2009

53 Hjälp människor att bestämma sig
Viktiga aktiviteter Hjälp människor att bestämma sig Följ upp Inge hopp Organisera dialog Hantera förluster och vinster Möt människor där de är Du kan möta människor där de är och fortfarande ha ett annat perspektiv. Ge människor rätt att ha en egen åsikt om förändringen – förstå var de är… Ledarskap är att inge hopp… Du kan inte säga: ”Det här funkar inte, följ mig…” Konfrontera människor med förändringens konsekvenser – på organisations-/grupp-/ individuell nivå. Människor pratar under en pågående förändring - pratet måste organiseras. Prat är ett sätt för människor att bearbeta förändring… Följ upp och fortsätt framåt. Gå tillbaka till de tidigare åtgärderna. Ge människor stöd i processen att fatta beslut.

54 Varför ska man ”organisera prat”?
Därför att förändring är en ”pratprocess”. Människors metod för att ta till sig, bearbeta och integrera förändring är just att prata. Genom samtal utforskar vi, byter kunskap och åsikter, utforskar och reflekterar. Det pratas mycket i alla förändringsprocesser. Genom att som förändringsledare organisera pratet, kan vi påverka vad man pratar om samt hur pratet går till.

55 Gamla skolan och nya skolan
Människor är rationella. Om man ger dem rätt information så kommer de att förstå behovet av förändring. Det är genom dialog med andra som människor skapar förståelse och mening Explain slide It’s not possible to inform people to acceptance of change Instead you need collaboration and dialogue It’s by listening to others points of views that you integrate new insights/thoughts/perspectives To create understanding and meaning, people also need an input of relevant information and knowledge about the past, the present and the future of their company Source: Karl E Weick, Sensemaking in organizations

56 Skillnader mellan information och meningsskapande samtal
Ställa frågor som gör att mottagaren utforskar Gammal modell Ny modell ”På grund av den ökande konkurrensen på marknaden är vi tvingade att effektivisera vår verksamhet…..” Vilka är våra främsta konkurrenter? …………………………….... Vad konkurrerar de med? Pris Kvalitet Bemötande Annat Hur stort hot mot vår verksamhet utgör våra konkurrenter? Vad behöver vi utveckla för att möta konkurrensen? Tala om, instruera Inget alls Jätte-stort

57 Delaktighet = Demokrati

58 Verktyg #13 Skapa rätt format för involvering – vilken typ av process bjuder vi in människor att delta i? 5. Brainstormingmöte Öppen dialog kring idéer som sedan tas vidare i ett annat forum, t. ex. styrgrupp eller ledningsgrupp. 4. Öppet möte Helt öppet och demokratiskt möte kring både mål och metoder Nedifrån 3. Remissrunda Öppen diskussion kring mål/metoder baserat på ett specifikt underlag. Var idén kommer ifrån 2. Diskussion kring konsekvenser Dialog kring konsekvenserna för den egna enheten/gruppen. Fokus på metoder. 1. Information Envägskommunikation kring överenskomna mål/metoder – implementering. 6. Beslutsmöte Demokratiskt möte där beslut ska fattas utifrån färdiga förslag, vägval. Uppifrån Låg Delaktighet i beslut Hög

59 Fundera och diskutera kring de olika formaten för involvering
Prata i trios Fundera och diskutera kring de olika formaten för involvering När fungerar de respektive formaten som bäst? När fungerar de inte? Vilka format brukar du själv använda dig av? Vilka andra format har du varit med om/sett andra använda? Dela med er av exempel! 59

60 Avslutningsvis…

61 Verktygslåda Initiera Planera Säkra -Generisk roadmap -Generisk
kommunikationsplan -Aktivitetslista -Kan/vill-matrisen -Förlora, kvarstå, vinn Förändrings-Q&A 1. Förstå förändringsbehovet 3. Analysera förutsättningarna för att implementera förändringen 2. Definiera nuläge, önskat läge och sätta upp mål 7. Bygg en förändringsplan inkl kommunikationsplan 6. Designa förändringsprogram och -projekt, allokera resurser 11. Organisera dialog med individer och grupper 10. Aktivt arbeta med motstånd och hinder 12. Fastslå nya sätt att göra i det dagliga arbetet och kulturen 13. Säkra det önskade läget 14. Dokumentera lärdomar, bygg framtida förändrings förmåga Initiera Planera Implementera Säkra 5. Välj förändringsstrategi 4. Input från intressenter (stakeholders) 8. Involvera intressenter (stakeholders) 9. Genomför, mät och följ upp förändringsprogrammet Förändrings-plattform Explain slide See the coming 4 hidden slides for detailed information about every phase and step -Kraft- fältsanalys -Målgrupps- analys -Change readiness assesment Intressent-analys -Generisk roadmap -Generisk kommunikationsplan -Feedbacktrappan -Coachning -Skapa rätt format för involvering

62 Verktyg #8 Aktivitetslista
Fram-steg Status Deadline Ansvarig Nästa steg/ kommentar 1 XX% DD/MM/YY Name 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11