Vad kan kommuner göra under kraftigt omvandlingstryck? Seminarium 7 KOMMEK 2016.

En presentation över ämnet: "Vad kan kommuner göra under kraftigt omvandlingstryck? Seminarium 7 KOMMEK 2016."— Presentationens avskrift:

1 Vad kan kommuner göra under kraftigt omvandlingstryck? Seminarium 7 KOMMEK 2016

2 Tre glimtar från www.natkom.se Besvärligheter och utvecklingar i sex år Befolkningsförändringar, styrning, strategier, platsmarknadsföring, skola, demokrati, äldreomsorg, samverkan, bokslutspolitik, revision, chefer, politiker Välkomna till Slutkonferensen, 10 projekt, 30 okt-1 nov, Stockholm.

3 Första glimten

4 Hur möter stora städer kapacitetsutmaningar?

5 Metod Hur 29 centrala aktörer pratar om våra frågor Internt material, inte minst befolkningsprognoser Tematiskt: Utmaningarna, vad görs och hur styrs det?

6 Analysredskap Vända sig till marknaden? Vända sig till byråkratin? Vända sig till professionen?

7 Resultat 1 Tight budgetkontroll Längre planeringscykler Översyn av åtaganden Bättre mål- och resultatuppföljning Skärpta finansierings- & investeringsprocesser Mer och förbättrade prognoser Centralisering Verksamhetsutveckling sker lokalt

8 Resultat 2 Samhällsbyggande: – Bostäder, lokaler, infrastruktur – Hållbart i alla tänkbara dimensioner Uppdragsvidgande: – Tillsammans i olika konstellationer; andra kommuner, myndigheter, företag, universitet, frivillig/ideell/idéburen sektor

9 Mötet med pluralistiska och komplexa utmaningar löses med mer byråkrati Mer byråkrati ger kontroll och koordination trygghet och stabilitet tydlighet bättre minneskapacitet Mer byråkrati kan också: ge känsla av kontroll hämma alternativa och mer lämpliga lösningar ha svårt att möta allt mer differentierade kravbilder och behov är inte frågan om antingen eller, utan om att bemästra alla tre. är inte frågan om antingen eller, utan om att bemästra alla tre.

10 Frågor?

11 Tack, och nu till andra glimten

12 Styrsystem för framtida utmaningar Roland Almqvist, Ulf Johansson och Arne Sjöblom

13 Studiens syfte och metod Analysera utvecklingen av verksamhetsstyrning för att kunna beskriva, förstå och utveckla kunskap kring: -Hur kommuner kan vidareutveckla sin verksamhetsstyrning i syfte att hantera framtida utmaningar. Hur? Intervjuer av ledande tjänstemän och politiker samt analyser av offentligt källmaterial.

14 Två kommuner - Resultat Båda kommunerna använder s.k. styrkort sedan drygt tio år. I Skellefteå var man inledningsvis nöjda med sina styrkort men… Ambitionen att skapa s.k. smarta mål ledde till att dessa mål blev så smala att de över tid inte tillmättes någon större betydelse. Målbeskrivningarna i styrkorten var luddiga, visionära på svårtillgängligt sätt. Uppföljning ”glömdes” bort. Olika nämnder agerade självständigt, brist på samordning. Fokus på organisationsinterna problem i stället för vad den kommunala verksamheten bör resultera i. Problem med att använda kundbegreppet som ett av flera perspektiv när allt i kommunens verksamhet borde vara inriktade på den målgruppen

15 Två kommuner - Resultat I Finspång infördes styrkort för att ändra fokus från hur verksamheten genomfördes till vad verksamheten förväntades resultera i (fokus på mål och mått). Fick bättre fokus på vad som levererades. Möjliggjorde nationella jämförelser. Dock, oavsett hur verksamhetsstyrningen utformats och fungerat: Problem för den kommunala organisationen att förstå vem man är till för. Viktigt att ändra från organisationens fokus till medborgarnas fokus.

16 Om styrsystem Omvärlden förändras, behov av styrsystem förändras vilket leder till behov av situationsanpassade system. Skellefteå fokuserar på utveckling och mål. Finspång fokuserar delvis mer på kontroll. Behovsanpassade styrsystem bör utgå från ett verksamhetsideal; vem verksamheten är till för och vad verksamheten ska åstadkomma.

17 Frågor?

18 Tack, och nu till sista glimten

19 Lär sig kommunerna av konkurrenterna? Hans Knutsson och Anna Thomasson

20 Studiens syfte och frågeställning Vår tes i den här rapporten är att konkurrensutsättning av offentligt finansierade verksamheter fungerar om kommunen aktivt utmanar befintliga marknadsaktörer i kraft av hög beställar­kompetens. Utifrån denna tes är syftet med den här rapporten att beskriva och analysera: Om, hur och vad kommunala förvaltningar, som huvudman och utförare, lär sig genom att konkurrensutsätta offentlig serviceverksamhet samt hur den eventuella utvecklingspotential som finns för bättre och mer systematiskt organisatoriskt lärande ser ut i kommunerna.

21 Metod En pilotstudie av tre på varandra följande upphandlingar i Klippan En fallstudie av en process med fyra olika upphandlingar av särskilda boenden i Lunds kommun En enkät till samtliga förvaltningschefer inom äldreomsorg i landet. Svarsfrekvens 41%.

22 Analysverktyg Utifrån teoretiska begrepp och modeller har resultaten från såväl pilot- som fallstudie analyserats och utvärderats. Resultaten av enkäten har sammanställts och en bortfallsanalys genomförts.

23 Resultat Pilot och fallstudie: Såväl Klippan som Lund sticker ut genom hur de har arbetat med upphandling inom kommunen. I båda fallen systematiskt lärande om marknaden och utbudet – kunde ställa krav på vad de ville ha. I båda fallen systematisk uppföljning av levererad service/kvalitet. I båda fallen politiskt stöd och förankring. Enkät: 70% av de som svarat konkurrensutsätter inte särskilda boenden. Enkäten ger ej stöd för att konkurrensutsättning ger kvalitetsförbättringar och systematiska lärandeprocesser är sällsynta.

24 Slutsatser och praktiska implikationer Enkäten visar på stor potential att utveckla lärande. Eldsjälar behövs ej – det går att utveckla ett systematiskt arbetssätt i upphandlingsprocessen. Kräver organisatoriskt stöd och kunskap om marknaden man agerar på.

25 Frågor?

26 Tack för att ni lyssnade