Cyklett uppg 1 Centralisering Materialförsörjning Produktion

En presentation över ämnet: "Cyklett uppg 1 Centralisering Materialförsörjning Produktion"— Presentationens avskrift:

1 Cyklett uppg 1 Centralisering Materialförsörjning Produktion

2 Sammanställning av nyckeltal
MLN MLV LOH GLT MPIAV ("cyklar") (MSEK) (ggr/år) (v) (MSEK) MF 1 873 4,4 5,3 10 FM 1 0,3 ML 800 1,2 12,5 4 SM 2 1,1 FVL 840 2,5 11,9 4 DL 384 1,2 26,0 2 TOT 3 497 9,3 2,6 23 1,4

3 DuPont, Cykletts nuläge

4 Cykletts lönsamhetsdiagram
16% 6% 4% 8% 12% 10% 14% 20% 18% RTOT 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 Kapitalomsättningshastighet 0% 5% 15% Vinstmarginal Cyklett

5 Summering nyckeltal R ca 7%, Vm = 8,6 % och KOH = 0,8 (jmf med konkurrenter och branschindex) Lönsamhetsdiagramet, jobba med båda halvorna av DuPont Kassalikviditeten låg, ha koll på denna vid förändringar. Logistiska förändringar borde ge en ökning, men se upp under förändringen. Varför stämmer inte L+PIA med BR?

6 Vad bör Cyklett gå vidare med
Binder mycket kapital i början och slutet av röret Marknadskoppla produktionen Se över ej optimerade SL

7 Uppgift 2 i Cyklett Skall de outsourca transporterna i distributionen?
Skall Cyklett Centralisera sin distribution till ett CL i Ödeshög?

8 Stegen i förändringsarbetet
Figur 5.1

9 Klargör förutsättningarna
T&L tranportör Idag hyr vi DL till ett totalt pris av SEK/år 1 person jobbar i varje lager a SEK/år En förstudie visar att 2 av dessa erbjuds jobb i CL

10 Totalkostnadsmodell & leveransservice
Figur 1.8

11 Precisering av uppgiften
Fundera på vilka kostnader vi skall arbeta med i undersökningen? Vilket är det studerade systemet?

12 Cykletts materialflöde
Slutkunder FM SM MF ML FVL 50% Kunder (?/DL) Lev (ca 75) DL (4)

13 Varför har man SL i både FVL och DL? Har de olika funktion?
SL funktion Varför har man SL i både FVL och DL? Har de olika funktion?

14 SL`s förändring vid centralisering
Fundera tillsammans med bordgrannen vad som händer med SL i DL när det flyttas tillbaka till CL.

15 Lagerföringskostnaderna
LFK = MLV x r Där r = Kalkylräntan + (riskkost/MLV) x 100

16 Kapitel 10.1 I kap 10.1 har ni hjälp att strukturera er TK.

17 Studerat system, uppgift 2c
Slutkunder FM SM MF ML FVL 50% Kunder (?/DL) Lev (ca 75) Studerat system

18 Rapporten Cyklett Förslag på struktur Cyklett rapport - Sammanfattning - Bakgrund och syfte - Teoretisk utgångspunkt - Nulägesbeskrivning Flödeskarta Kvantifiering av flödet (ev logistikrör) Övr nyckeltal - Beskrivning av alt centralisering Diskussion om de förändrade förutsättningarna - Jmf av alternativen - Slutsatser - Reflektioner

19 Materialförsörjning Figur 2.29

20 Kanban - princip & beordring
Figur 2.34

21 Tvåbingesystem, principer & beordring
Figur 2.35

22 Materialsatser/kit, princip & beordring
Figur 2.36

23 Sekvensleveranser, princip & beordring
Figur 2.37

24 Försörjning via ett TPL-företag
Figur 2.38

25 Historien innan TPS Taylor, mfl Ford

26 Taylor, mfl Arbetsdelning
Det finns ett bästa sätt att utföra arbetet (ingenjören vet bäst) Rätt man på rätt plats

27 FORD Extrem arbetsdelning Taktade linor
Kontinuerligt förändringsarbete Små lager och buffertar Minimal kapitalbindning och korta ledtider

28 Historien bakom TPS Kapitalknapphet - vill få tillbaka pengarna snabbt
Differensierad marknad Taiichi Ohno´s egna ord på frågan om var ide´erna till TPS kom ifrån: ”I learned it all from Henry Ford´s book”

29 Olika tankesätt Väst (jmf tryckstyrning): Japan (jmf sugstyrning)
Till verkningskostnad Försäljningspris + Vinst - Tillverkningskostnad Försäljningspris Vinst

30 De sju spillen Spill genom överproduktion Spill genom vänetider
Spill i transporter Spill i lager och förråd Spill i själva processen Spill i rörelser Spill i defekta produkter

31 TPS egenskaper Snabbt och flexibelt - enkla maskiner, snabba ställ och små satser Låga kostnader - minimal kapitalbindning Långsiktighet - kontinuerlig förbättring

32 Kräver intensivt arbete med:
Q-säkring Flöden Underhåll Mångkunnighet Ställtidsrationalisering

33 Resultat ur TPS Mycket hög Q-nivå Lågt antal manh per enhet Korta GLT
Kraftig expansion Hög takt på produktförnyelse

34 Nackdelar TPS Arbetsskador Stora övertidsuttag

35 Sammanfattning TPS JIT Q Kaizen TBM TQM LEAN PRODUCTION TPM TID
Timing Underhåll Q Kaizen TID Ledarskap Snabbare företag TBM TQM LEAN PRODUCTION