F10 Prestationsmätning Kalkylering och budgetering VT-2011

En presentation över ämnet: "F10 Prestationsmätning Kalkylering och budgetering VT-2011"— Presentationens avskrift:

1 F10 Prestationsmätning Kalkylering och budgetering VT-2011

2 ÖVERGRIPANDE RAMVERK - STRATEGISK EKONOMISTYRNING
Levers of Control (Simons, 1995) Balancing control and learning is critical to managing the tension between efficiency and innovation

3 Prestationsmätning Prestationsmått Vad som har eller ska åstadkommas
Mäter olika aspekter på prestationen Prestationsmått Nyckeltal, mätetal, styrtal, styrmått (KPI)

4 ● Analysen utifrån affärsstrategi – hur företag konkurrerar och positionerar sig vis-à-vis konkurrenter ● Fyra nyckelbegrepp: kärnvärden, risker som ska undvikas, Kritiska Prestations Indikatorer KPI (nyckeltal, mätetal, styrtal och styrmått) och strategisk osäkerhet ● 4 styrmodeller: värderings-, interaktiva, gränsskapande jämte diagnostiska styrmodellen ● Intern kontroll

5 ● 4 styrmodellerna skapar motverkande krafter, positiva och begränsande, för effektiv strategiimplementering ● Värderings- och interaktiva styrmodellerna skapar positiva och inspirerande krafter (Yang) ● Gränsskapande- och diagnostiska styrmodellerna skapar begränsningar och hålla sig inom givna ramar (Yin)

6 Värderings styrmodellen
• Inbegriper företagets normer och värderingar • Inspirerar och vägleder vid sökandet efter nya möjligheter och uppnå företagets mål • Hur företaget skapar värde, vilka prestationer företaget strävar efter, hantering av externa och interna relationer

7 Gränsskapande styrmodellen
• Beskriver accepterade områden för aktiviteter • Begränsar handlingsutrymmet för anställda • Sätter gränser för vad som är acceptabelt i syfte att undvika risker • Vilka regler som gäller

8 Diagnostiska styrmodellen
• Uppfyller företaget satta mål? • Samordnar och övervakar implementeringen av formulerad strategi, kommunicerar planer och mål • Mäter utfallet av verksamheten • Kritiska framgångsfaktorer

9 Interaktiva styrmodellen
• Fokuserar strategisk osäkerhet – undvik att bli överraskad av exempelvis förändringar i konjunkturen, nya teknologier, nya kundbehov • Stimulerar sökande och lärande, utveckling av nya strategier • Söker nya möjligheter genom att exempelvis bevaka omvärlden och utvärdera trender – marknadsundersökningar och konkurrensanalys

10 Finansiell och icke-finansiell information
Prestation Vad som har eller ska åstadkommas Prestationsmätning Mäter olika aspekter på prestationen Prestationsmått Nyckeltal, mätetal, styrtal, styrmått (KPI) Finansiella och icke-finansiella prestationsmått Finansiell och icke-finansiell information

11 Syften med prestationsmätning Strategiimplementering
Riktlinjer för prestationsmätning Riktlinjer (ändamålsenliga) Prestationsmått Finans, kunder, personal, tid Modeller för prestationsmätning Balanserade styrkortet, Intellektuellt kapital

12 Riktlinjer för prestationsmätning
Möjlighet att relatera till företagets strategi Mål skall finnas för prestationer Prestationsmål skall vara motiverande Prestationsmått skall vara begripliga Påverkbarhet för prestationer som mäts Kunskap om hur prestationer kan påverkas Information om utfall till personal

13 VILKA PRESTATIONSMÅTT ÄR VIKTIGAST I PRAKTIKEN? (se sid 606)
OMRÅDEN FÖR PRESTATIONSMÄTNING GRAD AV VIKTIGHET LÖNSAMHET (FINANSIELLA) 6,2 (7) KOSTNADSEFFEKTIVITET 5,5 FÖRSÄLJNINGENS FÖRDELNING 4,9 KVALITET (INTERNA VERKSAMHET) 4,9 PRODUKTIVITET 4,8 LEVERANSSÄKERHET (RELATION TILL OMVÄRLDEN) 4,6 MARKNADSPOSITION 4,6 KUNDTILLFREDSSTÄLLELSE 4,5 MEDARBETARTILLFREDSTÄLLELSE (INTERNA VERKSAMHET) 3,6 PRODUKTUTVECKLING 3,5 KOMPETENS 3,5 MILJÖ ,4 AKTIEÄGARVÄRDE 3,4 PROCESSUTVECKLING/TEKNOLOGISK NIVÅ 3,3 (Källa: Kald och Nilsson, 2000)

14

15

16 BSC En metod med hög ambitionsnivå
Det balanserade styrkortet - utifrån en vald strategi! Finansiellt perspektiv Internt perspektiv Medarbetareperspektiv Kundperspektiv Lärande- och tillväxtperspektiv

17 Strategi, mål och lärande – kärnan i BSC
VISIONEN (1) KOMMUNIKATIONEN (2) PLANERINGEN (3) ÅTERKOPPLINGEN (4) BSC

18

19

20

21 Ett synsätt snarare än en metod
Det intellektuella kapitalet (IC) När Du jämför företagets marknadsvärde med dess bokförda kapital! IC är en förutsättning förnyelse och utveckling - för förmågan att skapa finansiellt kapital

22

23

24 Utifrån värdekedjans PROCESSTYRNING processer och aktiviteter
Operativa, stöd- och ledningsprocesser Värdeskapande, positiva/negativa och primära aktiviteter ”Kaizen” – processer för ständiga, succesiva förbättringar ”BPR” Business Process Reengineering – processer för ”radical change”

25

26 JAPANSK EKONOMISTYRNING – två intressanta modeller
MÅLKOSTNADSKALKYL versus KAIZEN KALKYL

27 MÅLKOSTNAD ”Target costing”
Målkostnadskalkylering är en ekonomistyrningsprocess som innebär att man med utgångspunkt i givna marknads-, och /eller vinstmål undersöker samtliga tänkbara möjligheter till kostnadsreducering hos produkter som befinner sig under utveckling samtidigt som kvalitet, reliabilitet och andra kundkrav tillgodoses och säkerställs

28 Kaizen”kalkylering” för operativ effektivitet
Sker främst inom tillverkningsprocessen Fördelar – Nackdelar + Medverkan och engagemang ger MÅNGA fördelar - Eventuellt för mycket kostnadsfokusering på bekostnad av resurseffektivisering i andra processer Målkostnad Produkt/produktionsplanering Kaizen Tillverkning

29 Value engineering - VÄRDEANALYS
Metod/teknik att (1) studera och ifrågasätta de faktorer eller omständigheter som påverkar produktens framtida totalkostnad att (2) fastställa de arbetsmetoder för alla processer vilka leder till lägst totalkostnad.

30