Lean accounting på SUS -begränsningar och möjligheter KEFU seminarium 20 maj 2014 Erfarenheter från ett gemensamt forskningsprojekt mellan Skånes universitetssjukhus.

En presentation över ämnet: "Lean accounting på SUS -begränsningar och möjligheter KEFU seminarium 20 maj 2014 Erfarenheter från ett gemensamt forskningsprojekt mellan Skånes universitetssjukhus."— Presentationens avskrift:

1 Lean accounting på SUS -begränsningar och möjligheter KEFU seminarium 20 maj 2014
Erfarenheter från ett gemensamt forskningsprojekt mellan Skånes universitetssjukhus och Lunds universitet Pelle Johnsson M.D. Ph.D. Rolf G Larsson, Econ Dr

2 från horisontell till vertikal styrning
Lean accounting – från horisontell till vertikal styrning Följ patientens väg i flöden och processer och gör processerna Lean Testa Lean accounting Erfarenheter så här långt Utmaning - Lean accounting, budget och kalkylering som speglar Lean processer.

3 Del 1 HHLK divisionens leanresa
Divisionen för hjärna, hjärta, lungor och kärl Divisionschef Pelle Johnsson

4 LEAN – hur vi började Resan börjar 2009 (med omtag 2010) då divisionscheferna utbildas med riktade satsningar i form av Föreläsningar Seminarier med tillämpade övningar Att tillsammans med verksamhetschef facilitera värdeflöde inom egen verksamhet! ABLATION Gå till GEMBA

5 ENERGIBESPARING Lungmottagningen 2011

6 Värdeskapande aktiviteter Icke värdeskapande ledtid

7 Värdeskapande aktiviteter Eliminera väntan Icke värdeskapande ledtid

8 Divisionschefen faciliterar………
Ablation Avdelning 19 Bandspelare EKG Cystisk Fibros Transplantationsronden HIA flöde Neurologmott i Lund Waranmottagningen Minnesmottagningen NP

9 Vårt första flöde………2009 Antal patienter på väntelista till ablationsbehandlling Stabil produktion Ökad efterfrågan Nationell kö Ca 1 års väntetid

10 Ledtid Katetertid – patienten blir behandlad – värdeskapande tid

11 Ledtid Katetertid – patienten blir behandlad – värdeskapande tid

12 Plötsligt……. Efter en bra inledning uppstod nya problem
Bygg Vab Överenskommelser hölls ej Variation uppstod Man prioriterade ”svåra” patienter Nytt flödesmöte Förbättrad programplanering Ändrad mätning (dagar med rätt starttid viktigare än bytestid som nu alltid = 20 minuter) Dagligt möte = daglig styrning

13 Kard.lab 2008 350 414 424 +18% %

14 601 Hela väntelistan får tid mindre failure demand färre remitteras
planen blir skarp 601

15 Ablation: Väntetid för ny patient
Månader 12 9 6 Från 350 till 600 ingrepp (+71%) Oförändrade personalresurser Överkapacitet ledig för export! 3 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 År

16 Kan lean spara pengar, eller är det bara bra för att höja produktivitet?

17 Utfall per kvartal, externa kostnader mot budget
HHLK divisionen. (KKR)

18 SPARPROGRAM (milj) Avsikt Mätt effekt Våg 1 32 21,5 Våg 2 23 7,4
1 2 SPARPROGRAM (milj) Avsikt Mätt effekt MARS 2011 Våg ,5 JUNI 2011 Våg ,4 Totalt ,9 SCHEMALÄGGN

19 1 2 SPARPROGRAM (milj) Avsikt Mätt effekt Resultat MARS mot simul. Våg ,5 JUNI 2011 Våg ,4 Totalt ,9 50,5 +21,6 SCHEMALÄGGN

20 Utfall per kvartal, produktion mot budget.
HHLK divisionen. (mixpoäng)

21 Är mellanskillnaden 21,6 milj resultatet av tur, eller…… SCHEMALÄGGN
LEANUTBILDNING VÄRDEFLÖDESANALYSER PRODUKTIONSPLAN KAPACITETSBERÄKN. SCHEMALÄGGN DAGLIGT MÖTE LEANTAVLA NYA RONDRUTINER Är mellanskillnaden 21,6 milj resultatet av tur, eller…… SCHEMALÄGGN

22 Lean och redovisning De ekonomiska uppföljningssystemen stöder inte Lean Hur skall vi koppla ”förbättringar” till ekonomi Om vi kan manipulera flödet (ledtider och aktiviteter) borde vi inte då också kunna avläsa detta i ekonomiska termer

23 Del 2, Lean accounting och TD-ABC
Value stream costing Lean och TD-ABC Kaplan & Porter (2011) Exempel på TD-ABC från Kaplan & porter

24 Value Stream Costing

25

26 Lean Accounting på SUS

27 Praktisk kapacitet för SSK/USK

28 Minutpris för personalen

29 Kostnad per aktivitet för personal
Tid x pris per minut

30 Kostnad per aktivitet för lokal

31 Kostnad och kapacitet för inventarier

32 Materialkostnader

33 Totala kostnader och intäkter i flödet = Lean Accounting

34 Lean Accounting, periodens verkliga kostnader och intäkter

35 Lean Accounting med tre olika kalkyler

36 Del 3, erfarenheter hittills – begränsningar och möjligheter
Effekter av Lean Accounting och TDABC Reflektioner Nästa steg – Lean Accounting på hela lungcancerflödet? Erfarenheter från Japan?

37 Lean Accounting och TDABC effects
Eliminate non value activities – No one felt that he or she wanted to be eliminated. Improve resource capacity utilization by increasing bottle neck resources and decreasing wasted resources – no one wanted to discuss wasted resources, but many had things to say about scarce resources. Deliver the right processes at the right locations – To people from Malmö the right locations where placed in Malmö, and vice versa for people from Lund. Match clinical skills to the process – Most personnel thought that this was what they had done for the last 8 years… Speed up cycle time – No thank you.

38 Lean Accounting och TDABC effects - forts
Optimize over the full cycle of care – Yes, but they though that this was already included in the EBUS flow Capture the payoffs of unused capacity – No one felt “unused” Use the TDABC model for budgeting (TDABB) – Not this year… Reinvent reimbursement to Value-based reimbursement – Yes, this was the only part of the list where people agreed that the old DRG was not a good model for reimbursement.

39 Reflektioner Fear? Fear of loosing their jobs, loosing respect and status. Other researchers have discussed why behavioral problems occur and why people resist change, one of the earliest was Niccolo Machiavelli who 400 years ago claimed that; “It must be considered that there is nothing more difficult to carry out, nor more doubtful of success, nor more dangerous to handle, than to initiate a new order of things”. Machiavelli, N. (1513) Il Principe,

40 Del 4, Nästa steg: Lean Accounting och TD-ABC i hela lungcancerkedjan?
Inkludera alla vårdtjänster för Lungcancerprocessen Standardtider

41 Lean Accounting in Sweden and Japan?
Will we see the same implementation problems in Japan? Is Japanese hospital ”Lean” different to Swedish? Will Lean Accounting be applicable in Japanese hospitals?