Mats Brommels Medical Management Centrum 10 juni 2014

En presentation över ämnet: "Mats Brommels Medical Management Centrum 10 juni 2014"— Presentationens avskrift:

1 Mats Brommels Medical Management Centrum 10 juni 2014
”Customer and cash is king:” Organisation och styrning av framtidens hälso- och sjukvård Mats Brommels Medical Management Centrum 10 juni 2014

2 Framtiden formas nu... Av megatrender: teknologi och samhällle
I ett nytt landskap: hälsoindustin Där megatrenderna korsar: det personinriktade I det personinriktade hälsosystemet är det kunden som bestämmer Och hen väljer värde (med viss hjälp – men inte av den osynliga handen) För finansiären återstår att rycka i trådarna

3 Megatrender Medicinsk-teknisk utveckling
Molekylärbiologi – personalised medicine Träffsäker biokemisk och biologisk diagnostik Anatomisk och funktionell avbildning Multimodal monitorering Robotik Nanoteknologi Artificiell intelligence och beslutsstöd Utvecklad prehospital akutsjukvård Vård och behandling i hemmet

4 Megatrender Informationsteknologin Konsekvenser
Informatik, digitala teknologier och internet Konsekvenser ”Personalised medicine” ”Prosument-patienter” ”Internet-medicin”  nya tjänstedistributionskanaler

5 Megatrender Samhällsförändringarna Konsumerism och postmodernism
Välinfomerade patienter och anhöriga  maktförskjutning Empowerment  patienten bestämmer Patientorganisering  påtryckningsgrupper Ökad segregering mellan befolkningsgrupper Betoning av valfrihet ökar marknadiseringen Marknadisering och globalisering Gemensam Europamarknad för välfärdstjänster Offentlig-privat samverkan Investorernas intresse Multinationella företag och små entreprenörer

6 Megatrender Globalisering Off-shoring och franchising Medicinsk turism
Drivkrafter: kostnader och väntetider Exportmarknad för Singapore, Thailand och Indien ”Medicinska mäklare” Behov av konsumentskydd

7 Det nya landskapet: Hälsobranschen
(Noren & Crawford 2003) Vård Med teknologi Hälsa ITC Utrustning Material FoU, apparatur Kärnkompetens: Hälso- och vårdtjänster Läkemedel Produktions- styrning Distribution Service Utbildning, rådgivning, ombudsman Försäkring Finans Risk- kapital Fastigheter Personal

8 Där megatrenderna korsar: Personinriktning
”Personalised medicine” ”Personalised health system”

9 Personinriktad medicin
”Det är mycket viktigare att känna personen som har en sjukdom än sjukdomen som en person har” (Hippokrates)

10 Personinriktat hälso- och sjukvårdssystem (Snowdon et al 2014)
Drivkrafter Digital teknologier och internet – möjliggörarna Personinriktad medicin Kostnadsutmaningen Konsumerism Hälsosysteminnovation som leder till genomgripande förändringar globalt Personinriktade hälsosystem levererar värde för de befolkningsgrupper de betjänar

11 Personifierad hälsa och individuellt välbefinnande
Vilja till egenvård och friskvård – att ta kontroll Vilja att engagera sig och samverka med andra Vilja att hantera sin hälsoinformation Vilja att samarbeta med vårdproducenter, inte vara en passiv mottagare Hälsoappar mobil health appar (2012) 44 milj. nedladdningar, ökande till 142 milj. 2016 Intäkter $1,3 mrd (2012), ökande till $ 26 mrd 2017 Teman: uppföljning och monitorering, personalig träning, beslutsstöd, egenvård

12 Ett systemskifte Professionell dominans Professionell behovsbedömning
Evidensbaserad best practice (standardiserade protokoll) Behandlingsresultat Professionell expert Åtgärdsbaserad ersättning Medborgarval Kundens efterfrågan Skräddarsydda tjänster och samvård Hälsa och välbefinnande Professionell tolk och coach Värdebaserad finansiering

13 Not patient but im-patient in 2013

14 Sara Riggare, 2013 14

15 Pilot test about a year ago
I used a finger tapping test on my iPhone together with taking notes of my medication intakes using another app to learn about what effects my medications have on me and how the functions that are improved by the medication I take vary over the day. Result: the method has potential and I think that it should also be able to help others with PD Realised that if I wanted to offer this test to other ppl with PD, there needs to be an easier way of doing this, I wouldn’t expect others to go through the hassle of using different apps for tapping and making notes abt medication intakes and then use excel to visualise it. So I needed something else, I needed a system that connects different apps, and since I cannot program for the life of me, I needed funding to pay for programming. I co-founded a non-profit organisation called Selfcare Academy and last December, we received a grant from a Swedish authority for innovation systems and we could start for real. Sara Riggare 15

16 Sara Riggare

17 Sara Riggare 17

18 Stort internationellt intresse för vårdepisod-ersättningssystem, men få exempel fram till nu
1984 (Texas Heart Institute) fast ersättning för hjärtkirurgi Halvering av kostnaden med bibehållna resultat (Michigan) fast ersättning och två års komplikationsgaranti för ortopedi 40% kostnadsminskning för beställaren och en 40% intäktsökning för vårdgivaren (Medicare) Kranskärlsoperationer Minskad kostnad med $ 43.3 miljoner (11.5%) Minskad riskjusterad dödlighet 2006- ProvenCare inom Geisinger Health System Kortare vårdtid, större sannolikhet att skrivas ut till hemmet och mindre sannolikhet att återinskrivas

19 Stort internationellt intresse för vårdepisod-ersättningssystem, men få exempel fram till nu
2010 Diabetesvård i Holland Förbättrade koordinering och organiserad samt att bättre samarbete mellan involverade vårdgivare och bättre följsamhet till riktlinjer 2010 Förändrad lagstiftning I USA Medicare inför vårdepisodersättningssystem från 2013

20 Exempel: Vårdval höft- och knäproteskirurgi
Infördes i Stockholm 2009 (ASA1-2) Vårdepisodersättning Fast pris per behandling, SEK Pre-op visit; medicinsk service; kirurgi; rehabilitation; uppföljningsbesök Vårdgivargaranti Komplikationer inom 2 år 5 år vid djup infektion inom 2 år

21 Utfall - Sammanfattning
-16% komplikationsrisk 2009/2010 vs. 2007/ (p<0.05) -25% komplikationsrisk 2010 vs. 2007/ (p<0.05) -24% revisionsrisk (protesbyte) 2009/2010 vs. 2007/2008 (p<0.05) Estimaten är justerade för förändringar i ålder, samsjuklighet och socioekonomiska variabler. Jämförelse med nationell data för att utesluta generella tidstrender. Viktigt med långtidsuppföljning (5-10 år)

22 Minskade op-kostnader på beställarnivå
2008->2011 Genomsnittskostnad – 17% Volym +16% Totalkostnad -4%

23 Resultat – vårdval höft och knäprotesoperationer
Mycket tyder på Bättre resursutnyttjande Fokus på hälsoutfall och att undvika komplikationer Bättre koordinering av vårdkedjan 98% nöjda patienter Inga väntetider 17% lägre operationskostnader för SLL Stora skillnader mellan vårdgivare “Man inte sticka under stol med att den här garantin pressar fram en medvetenhet. Man känner att det kostar att ha komplikationer. Så att det, det måste jag säga, det ökar kvaliteten.” - Vårdgivare i intervju “Vi har också ökat produktiviteten på operationssalen med trettiotre till femtio procent.” - Vårdgivare i intervju

24 Exempel: Vårdval Ryggkirurgi
Utvecklad i samarbete mellan HSF, IVBAR och Svensk Ryggkirurgisk Förening  Paketpris och komplikationsgaranti  Individ och utfallsjusterad ersättning  Planerad implementering: april 2013 Global Assessment: Hur är din smärta nu jämfört med innan operation? Mycket förbättrad Något förbättrad Ingen förändring Helt borta Försämrad 3 000 kr 2 000 kr 1 000 kr 0 kr -1000 kr

25 Utfallsersättning baserad på GA
Global Assessment: Hur är din smärta nu jämfört med innan operation? Mycket förbättrad Något förbättrad Ingen förändring Helt borta Försämrad 3 000 kr 2 000 kr 1 000 kr 0 kr -1000 kr PU1 PP PU2 Utfallsbaserad ersättning baserad på två komponenter Faktisk nivå på GA (genomsnittligt värde 10% av Bas+Garantiersättning) Differensen mellan predikterad nivå och faktisk nivå (summerar till 0 över året om samma pat-mix och samma utfall som tidigare år) Utfallsersättning = GA-poängersättning + Individjustering Pelle1 = kr kr = kr Pelle2 = kr kr = 0 kr

26 Teoretiska incitament - effekter av olika ersättningssystem
Fast ersättning Rörlig ersättning Anslag Kapitering Vårdepisod, period-baserad Vårdepisod, ingrepps-baserad Per case/DRG (Sve) Per dag Fee-for-service Ökad aktivitet - - - + ++ +++ Kostnads-kontroll Primär-prevention Sekundär- prevention Koordinering vårdkedja Förbättrade hälsoutfall Effektivitet/ värde

27 Styrning? Rätt fråga? Tredje vägen – rätt denhär gången?
Ansvar: ”the buck stops – (w)here”? Den smala (vindlande) vägen?

28 Styrning – i teorin Principal-agentteori – ”(corporate) governance”
Byråkrati: direktiv Marknad: incentiv Uppdrag Utförande Uppföljning Belöning

29 Styrning – i teorin Principal-agentteori – ”(corporate) governance”
Byråkrati: direktiv Marknad: incentiv Uppdrag Utförande Resultat Uppföljning Belöning Tydlighet Kausalmekanism

30 Styrning – realiteten Osäkerhet och komplexitet
Principal-agentteori – ”(corporate) governance” Byråkrati: direktiv Marknad: incentiv Uppdrag Utförande Resultat Uppföljning Belöning Tydlighet Kausalmekanism Osäkerhet och komplexitet

31 Sjukvården är ”ett svårskött pastorat” – kanske ostyrbar

32 Ansvarsutkrävande är nödvändigt och legitimt
Hälsa och sjukvård som en samhällelig nyttighet (”social good”) Behov av samhällelig (kollektiv) finansiering Profession: fokus på enskild patient, insatser enligt vetenskap och beprövad erfarenhet Management: fokus på population, system och på anskaffande och fördelning av resurser ”Grodan och skorpionen” Legitimitet genom demokratiskt beslutsfattande

33 Nätverk som styrform 33

34 Effektiva nätverk -1 (Miles & Snow 1992)
Stabilitet främjar effektiviteten Men nätverk är till sin natur instabila ”Wheeling and dealing” Risk för informationsasymmetri och moral hazard Svårt att överföra legitimitet Förändringar sker gradvis 34

35 Effektiva nätverk - 2 Ingen idealisk nätverksform eller ”best practice” Samverkan främjas av social kontroll i from av professionell socialisering, kollektiva sanktioner och behov att upprätthålla sitt rykte (”agency pull theory”) Koordinering kan utövas genom krav eller rekommendationer från finansiären (”institutional push theory”) 35

36 Överkurs 1

37 Politisk och kommersiell marknad (Efter Hernes 1978, Berg och Jonsson 1991)
Legitimitet Politisk rationalitet Institutionell rationalitet Politisk marknad Teknisk rationalitet Ekonomisk rationalitet Kommersiell marknad Effektivitet 37

38 Nätverksstyrning ”Centralitetsprincipen”
Säkra en central position som ger faktisk kontroll och påverkansmöjlighet Avropa nätverksmedlemmarnas resurser Ha avgörande inflytande på mål och funktioner Kontroll över informations-, kunskaps- och incitamentsstrukturen

39 ”Make as well as buy” Nätverksnoden bör kontrollera ett tillräckligt brett segment av värdekedjan för att skydda värdet av den egna insatsen Fokus på kritisk eller dyr verksamhetsform (Miles & Snow 1992) 39

40 Slutknorr … because I say so.

41

42 Överkurs 2

43 Komplexa adaptiva system (Plsek & Greenhalgh 2001)
En samling individer med frihet att agera på sätt som inte alltid är helt förutsägbara, och vars verksamheter påverkar varandra så att en aktörs aktiviteter kan förändra kontexten för andra aktörer Exampel: immunsystemet, termitkoloni, finansiella marknader, i stort alla samlingar av människor…. 43

44 ”Komplexitetsbaserad” sjukvårdsledning
Identifiera och respektera relationerna mellan aktörer (förstå att spänningar och konflikter uppstår) Tillåt självorganisering (förstå att statushierarkier och samverkansrelationer uppstår, och att interaktioner, processer och strukturer utvecklas) 44

45 ”Komplexitetsbaserad” sjukvårdsledning
Bejaka att ”systemutvecklingen” över tid är genuint omöjlig att prediktera; försök identifiera och förstå systemgränser; medverka till utvecklingen av ett adaptivt men robust system Uppmärksamma ”främmande attraktorer” Fokusera mer på att bygga relationer och mindre på att definiera roller 45

46 ”Komplexitetsbaserad” sjukvårdsledning (Anderson & McDaniel 2000)
Var öppen för flera handlingslinjer, tillåt att strategier växer fram (”emergent strategies”; rygga inte tillbaka för komplicerade lösningar; håll dörrarna öppna för många alternativ (”agile strategies”) Meningsskapande är viktigare än beslutsfattande ”En profession kan ses som ett ramverk av värderingar, roller, spelregler, procedurer och auktoriteter som stimulerar människor att reflektera och skapa mening” 46

47 ”Komplexitetsbaserad” sjukvårdsledning
Uppmuntra improvisering, vilket kräver expertis; (det motverkar förändringsmotstånd som uppstår som en följd av professionell intressebevakning (som bäst främjas av status quo) Utveckla ”man tager vad man haver”-skicklighet (”acting at bricolage”) - en professionell är en god ”bricoleur” 47

48 Nuvarande mentala modellen: Den professionella byråkratin
”Command and control” Prediktion och planering Kostnadsfokus Ekonomiskt ansvar och incitament ”New public management” 48

49 Motverkande krafter Professionalism: expertis och värderingar
Professionella organisationer Kreeras av en vidare social kontext (förtroende, uppskattning och formell status genom legitimeringsförfarandet) Strategi för osäkerhetsreduktion (vad kan göras utifrån professionell expertis och vad skall göras baserat på professionella värderingar) 49

50 Professionalismen som ”tredje logik” (Freidson 2005)
Princip för organisering och kontroll Gäller verksamhet ”som är så specialiserad att den inte kan utföras av andra än dem som har rätt utbildning och erfarenhet – och som inte kan standardiseras, rationaliseras eller produktifieras” Professionen tillskansar sig monopol på kunskapsproduktionen - och ges monopol på verksamhetsutövning av samhället Specialkunskapen värdesätts högt av samhället Yrkesutövningen får legitimitet genom att den baseras på professionella värden (etik) Professionell autonomi (och självorganisering)

51 Ägarstyrning Politikerna: ”befolkningsföreträdarrollen”
Behov och prioriteringar Verksamhetens inriktning Struktur och kapacitet ”Shareholder value” ? finansiellt, human- och socialt kapital

52 ”Corporate governance”
Ägarstyrning (Att maximera) värdet för aktieägarna är huvudsyftet Principer, regelverk, kriterier och former för (chefs)ersättningar Transparens och klart definierade ansvarsförhållanden 52

53 ”Corporate governance applies badly to health systems”
Aktieägarvärde  Alla gruppers legitima intressen Vinstmaximering  Samhällelig uppgift Producera välfärd(snytta) (Eeckloo et al 2004, Tuohy 2003) 53

54 Nätverkssjukvård Integrerade vårdsystem Sammanhållna vårdkedjor
Patientcentrerad vård

55 Nätverksstruktur (Goodwin et al 2004)
Hierarkiska nätverk Nätverksnod av myndighetskaraktär som reglerar genom gemensam produktion, inspektion och auktorisering Fungerar bäst för att koordinera och kontrollera väldefinierade uppgifter med komplex arbetsfördelning

56 Nätverksstruktur Individualistiska nätverk
En organisation samlar samarbetsparter i ett ”löst och flexibelt” nätverk Kontrakt och underleverantörsrelationer Hög anpassningsförmåga till förändringar; utnyttjar innovationer och flexibla arbetssätt

57 Nätverksstruktur Enklaver
Flat inre struktur utan centralt beslutscentrum Bygger på gemensamt engagemang (kring en uppgift) Bäst på att förmedla information och idéer bland professionella

58 Nätverksstyrning - utmaningar
Hierarkiska Bestämma gemensamma mål, standarder och kvalitetssystem – risk för överreglering Individuella Svårt att upprätthålla gemensam reglering och principer för inspektion Enklaver Självstyrande - risk för att verksamheten ”kapas” av en professionell elit

59 Nätverksstyrning Tydliga mål och regler för medlemskap
Inkluderande organisationsprincip, möjliggöra (del)ägarskap Undvika stora nätverk och tröghet Skapa samhörighet: ”boundary spanner” (”positiv gränsbevakare”) IT Undvika överreglering

60 Nätverksstyrning Engagera professionerna att ta ledarskapsuppgifter
Faciliterande och konsensusbyggande (enklaver) Intresseinriktad styrning (hierarkiska och individualistiska nätverk) Undvika ”nätverkskapning” Upprätthålla ”nätverksvärdet”