Masterplan Småland/Öland

En presentation över ämnet: "Masterplan Småland/Öland"— Presentationens avskrift:

1 Masterplan Småland/Öland

2 En förtydligad strategisk dialog förenklar och förbättrar på många plan
En samarbetsplattform för ett ännu starkare samarbete. Baserat på våra enskilda intressen och förutsättningar driver vi tillsammans utvecklingen utifrån en långsiktig strategisk dialog. Vi får möjlighet att lära mer av, och om, varandras verksamheter. Och på så sätt hitta rätt former för samarbete. Tillsammans kan vi utveckla och definiera strategiska riktlinjer att förmedla internt i våra organisationer. En tydlig helhetssyn gör det operationella arbetet med enskilda aktiviteter lättare att genomföra effektivt och i tydlig relation till våra övriga aktiviteter. Möjliggör att gemensamma resurser och tid disponeras på bästa sätt

3 Masterplan & Samverkanstrappan
Samverkanstrappan har en strategisk agenda där parterna formulerar en gemensam vision och mission samt tar fram gemensamma strategier och mål. Resultatet av olika faser förädlas sedan till en gemensam långsiktig plan som fungerar som övergripande strategisk kompass. Samverkanstrappan och Masterplan är verktyg som utgör den djupaste samarbetsformen inom Visit Swedens nyckelpartnerprocess. Samverkanstrappan är inspirerad av de KAM-teorier, som inte är till för att driva försäljning, utan där syftet är att skapa bästa möjliga värde för alla parter inom samarbetet. Detta uppnås genom att föra ihop relevanta specialister och kompetenser från varje organisation för att därigenom skapa en gemensam och välgrundad utgångspunkt för den gemensamma verksamheten. Den samlade outputen från processen utgör innehållet i Masterplanen som är den gemensamma planen för parternas internationella marknadsföringsaktiviteter.

4 Samverkanstrappan Kort om de olika faserna:
Masterplan Operativ fas Samverkanstrappan Kort om de olika faserna: I relationsfasen tittar vi på våra organisationer ur fastslagna perspektiv för att skapa en enhetlig samsyn kring vad de olika organisationerna förhåller sig till och hur alla fungerar. Därigenom hittar vi gemensamma nämnare samt sådant vi ska välja bort. I analysfasen använder vi relevant data från de deltagande parterna och analyserar den gemensamt för att skapa en samsyn om nuläge och potential I marknadsfasen påbörjas arbetet med att prioritera och göra strategiska val. Rekommendationer och definitioner för samarbetet ges. Vi fram gemensamma mätpunkter och målsättningar. Resurser planeras och kopplas- samt sätts i relation till de målsättningar som anges. En överensstämmelse mellan dessa är en förutsättning för att masterplanens trovärdighet som styrverktyg i den långsiktiga operationella fasen. I etableringsfasen förädlar och fastslår vi resultaten från processen och konkretiserar samarbetet. Det samlade resultatet från Samverkanstrappan processen samlas i en Masterplan som signeras av samtliga deltagande.

5 Vi arbetar alltid utifrån Life Travel Cycle

6 Masterplan Masterplanen innehåller bl.a.: Vision och Mission
Samverkanstrappan Masterplan Operativ fas Masterplan Masterplanen innehåller bl.a.: Vision och Mission Strategier Målsättningar Val och prioriteringar av marknader och målgruppssegment Resursbehov och mobiliserings av övriga näringslivsdeltagare Organisation och process för operationell verksamhet Masterplanens taktiska innehåll kommer utifrån senaste befintliga data att uppdateras och fastställas årligen.

7 Vision ”Småland och Öland – det självklara valet för hållbara natur-upplevelser och svensk livsstil för den inter-nationella målgruppen.” Här finns livskraftiga besöksnäringsföretag som arbetar långsiktigt med hänsyn till miljö och människor. En region att besöka och återvända till för genuina och unika och hållbara upplevelser inom natur, kultur och design – både för rekreation och affärer. I begreppet ”hållbarhet” väger vi in styrkan i den Småländska naturen och vikten av att vara en region som erbjuder hållbara naturnära upplevelser. Vi väger även in den ekonomiska hållbarhetsaspekten som av tradition är god i regionerna, som manifesterar sig i entreprenörskap och innovationer, inte minst inom småföretagande.

8 Masterplanens grundförutsättningar
Hållbart ur alla tre perspektiven (socialt, ekonomiskt, miljömässigt) Beslut ska bygga på kunskap och analysunderlag Lyhördhet mot omvärld, målgrupp och besöksnäring med utrymme att agera med korta ledtider och i realtid

9 Övergripande strategier: 1. Hållbar tillväxt
Genom att välja att fokusera på hållbara produkter inom den internationella marknadsföringen skapar vi en image av Småland som en hållbar destination och vi lyfter specifikt fram de hållbara företagen i regionerna. På så sätt stöds de hållbara kommersiella upplevelserna och boenden som är spridda i regionerna och skapar en levande landsbygd och stad. Genom att lyfta dessa företag skapas en trovärdig bild av regionerna som det självklara valet för hållbara natur upplevelser. Samtliga åtgärder som ökar intäkter till regionerna och utökar turismnäringens dragkraft bidrar också i förlängningen till fler arbetstillfällen och säkrar trygga anställningar.

10 Övergripande strategier: 2. Förbättrad tillgänglighet
Förbättrad tillgänglighet till Småland från prioriterade marknader. Det ska vara enkelt och friktionsfritt att ta sig till Småland. Vi utgår från målgruppernas beteenden och preferenser. Förbättrad tillgänglighet av småländskt utbud i relevanta kanaler. För att Småland ska vara konkurrenskraftigt och köpbart internationellt måste Smålands upplevelser och utbud finnas rätt förpackade och köpbara i de kanaler som målgruppen använder sig av på respektive marknad. Det betyder att information om Smålands utbud av äta, bo, göra och transport måste finnas tillgängligt, främst digitalt, där de internationella kunderna befinner sig i planera och oka faserna och Life Travel Cycle.

11 Övergripande strategier: 3. Fler internationella gästnätter
Prioriterade marknader . Vi har valt att prioritera sex marknader som vi ser potential i samt kommer att bearbeta. Masterplanens prioriteringar baseras på en gemensam marknadsanalys som resulterat i exportkartor för alla marknader. Stärka upp viktiga perioder. För att lyckas med en kraftig ökning av internationella gästnätter och samtidigt bidra till en hållbar ekonomisk tillväxt är det viktigt att identifiera inom vilka perioder som det finns outnyttjad bäddkapacitet. Vi vill primärt öka gästnätterna i maj, juni, september och oktober samt hålla en fortsatt hög nivå i juli och augusti.

12 På vilka marknader har Småland potential? Exportcirklar
Vi tittade på MAKRO och MIKRO nivå samlat kring följande indikatorer: Konsumtion Volym Tillgänglighet ! Kännedom ! Utbud/efterfrågan matchning På vilka marknader har Småland potential? Exportcirklar

13 I regionerna ligger Finland lågt gällande
inkommande gästnätter. Mellan 1-4 %.

14 Övergripande strategier: 4
Övergripande strategier: 4. Ökade resurser för internationell marknadsföring För att nå våra långsiktiga och ambitiösa målsättningar ser vi det som helt avgörande att en omfattande mobilisering av resurser för internationell marknadsföring till år 2026 sker.  Mobilisering av besöksnäringens intressenter. Besöksnäringen är en basindustri som består av både privata och offentliga aktörer som har starka intressen i sektorns framgång, det kan vara allt ifrån samhällsekonomiska positiva effekter som ökad sysselsättning men även framgång för det enskilda företaget. Swedish Longtail. Mobilisering tar utgångspunkt i Swedish Longtail-modellen och utgår ifrån att aktörer i regionerna ska erbjudas möjlighet att ingå i ett sammanhang där det finns en möjlighet till god ROI för deltagarna.

15 Mål till 2026 Mål scenario: Mål scenario:
Om exportvärdet i Småland ökar från 2015 års nivå på 6,6 mdkr till målet för 2026 på 12,5 mdkr så blir den ökad turistiska konsumtionen 5,9 mdkr. Det innebär ytterligare ca personer i sysselsättning. Mål scenario: Enbart lyfta fram ”hållbara produkter” i aktiviteter och de ska vara sökbara, köpbara, bokningsbara och exportmogna.

16 Hållbar tillväxt Enbart lyfta fram ”hållbara produkter” i aktiviteter och de ska vara sökbara, köpbara, bokningsbara och exportmogna. Kapacitetsutnyttjande Logiintäkt Aktiebolag inom besöksnäringen Anställda i aktiebolag i besöksnäringen Gästnätter Fördubblade internationella gästnätter från gemensamt prioriterade marknader till 2,5 milj. Exportvärde Fördubblat exportvärde i regionerna till 12,5 miljarder.

17 4. Målbudget och marknadsdisponering
För att uppnå fördubbling av besöksnäringen bör de nuvarande resurserna för internationell marknadsföring öka till 20 miljoner sek för alla tre regionerna. 5. Kännedom och positionering Förutom DK och NO som har hög kännedom ska kännedomen ökas ett steg på alla andra prioriterade marknaderna 6. Tillgänglighet Det utbud vi marknadsför ska vara 100% sökbart, köpbart och bokningsbart samt exportmoget Eventuella mål för fysiskt förbättrad tillgänglighet sätts marknadsspecifikt i relation till övriga mål och fastslås av Mastergruppen.

18 Identifierade utmaningar
Låg boendekapacitet kan bli ett hinder för utveckling. En dubbling av gn kräver nya investeringar i boendekapacitet. ”Rätt” utbud är en flaskhals under juli-aug. (total kapacitetsutnyttjande ligger dock på 46-53% räknat på året?) Man märker av ett resemönster bland svenska resenärer med allt senare semestrar, juni minskar. Det finns ingen självklar målgrupp att fylla på i Juni med. Breddning av säsong är en nödvändighet för att öka i större skala. Vilka investeringskrav (kapacitetsmässiga) på näringen ger målen i Masterplanen upphov till? Vi ser kapacitetsmässiga utmaningar, både i boenden som övergår till annat än turism samt behov av investeringar i nya bäddar av ”rätt” kvalitet.

19 Framgångsrikt Masterplan arbete Tourism in Skåne och Malmö Turism
Prioritering för hela masterplanen har varit att den ska vara ett export lokomotiv som får hela näringen med sig. Stor fokus på att skapa nya resurser I takt med att resurserna ökar ser vi också att gästnätterna ökar från prioriterade marknader.

20 I det framtida samarbetet ser vi det som helt avgörande att en omfattande mobilisering av befintliga och nya resurser sker. Nya aktörer bör engageras, en tydlig prioritering av nuvarande resurser och en hög grad av kreativitet bör prägla mobiliseringsarbetet. I grunden för detta ligger Swedish Longtailmodellen som mobiliseringsverktyg. Tourism in Skåne har som mål att kunna växla upp de egna medel med 100% från övrig näring år Detta betyder att 50% av totalen väntas genereras av Skånes övriga näring. En del av den ökade finansiering väntas säkrad bl.a. genom investeringar från kommuner. All kommunikation byggs för att kunna tillvarata behovet av mobilisering. Det gäller allt från kommuner, transportörer och enskilda näringsidkare liksom att man gärna samarbetar med andra svenska regioner. (t.ex. gemensamma ledningsgruppsmöten i höst mellan Tourism in Skåne, Turistrådet Västsverige och VisitSweden för att synka de digitala transformationerna) 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 13,0 15,5 18,0 20,5 23,5 26,5 28,0

21 Samverkanstrappan Masterplan Operativ fas Operativ fas För att säkra Masterplanens genomförande finns en mastergrupp och två koordineringsgrupper med representanter från varje organisation. Grupperna koordineras av Masterplanens processansvarige. Grupperna är: Mastergrupp Styrgrupp Marknadskommunikation Styrgrupp Mobilisering Se nästa slide för mer om grupperna Den operativa fasen För att säkra Masterplanens genomförande finns en mastergrupp och tre koordineringsgrupper med representanter från varje organisation. Grupperna koordineras av Masterplanens processansvarige. Grupperna är: Mastergrupp Styrgrupp Marknadskommunikation Styrgrupp Mobilisering Styrgrupp Business Intelligence Koordineringsgrupperna träffas/stämmer av efter behov, ca 1-4 gånger årligen. Med syftet att överskåda helhetsbilden av de gemensamma aktiviteterna på de prioriterade marknaderna. Deras funktion är att säkra att besluten och prioriteringarna i Masterplanen efterlevs. De ersätter dock inte det löpande arbete och de rutiner som redan existerar mellan respektive parts medarbetare i arbetet att skapa och genomföra marknadsaktiviteter. En processansvarig har en samordnande funktion för helhetsperspektivet i Masterplanens operationella fas. Denne har till uppgift att samordna VisitSwedens projektledande arbete med masterplanens operativa fas samt har uppgift att agera sammankallande för de respektive koordineringsgrupperna samt i vissa fall även agera föredragande.

22 Operativ fas Samverkanstrappan Masterplan Operativ fas Mastergrupp
Utifrån relevant input från de tre koordinationsgrupperna ska Mastergruppen följa upp och: utvärdera årets resultat enligt fastlagda mål och marknadsdisprioriteringar uppdatera planen utifrån eventuell ny data och insikter justera och besluta om eventuella förändringar Deltagare: XX Periodicitet: Q2 Styrgrupp Marknadskommunikation Ska rapportera till Mastergruppen om det finns utmaningar att tolka eller efterleva Masterplanen i det löpande arbetet. Ska säkerställa att en marknadsaktivitetsplan för kommande års aktiviteter tas fram per marknad av de ansvarige från respektive organisation. Aktivitetsplanerna ska innehålla samlade budgets, aktiviteter och tidsplaner. VisitSweden samlar sedan materialet i det årliga avtalet som parternas VDar sedan signar. Periodicitet: Q2-Q4 Styrgrupp Mobilisering Ansvarar för att arbetet med kapitalförsörjning till marknadsaktiviteterna löper enligt plan i respektive organisation. Mobiliseringsgruppen skall på en övergripande strategisk nivå, ge riktlinjer till respektive organisations operationella personal med syftet att parterna tillsammans eller var och en för sig ska skapa bästa möjliga finansiering av de gemensamma marknadsaktiviteterna. Mobiliseringen sker utifrån Swedish LongTail. Regionerna ansvarar för relationerna och försäljning mot egen näring (nivå 1 – 5) utifrån mobiliseringsmålen. VisitSweden ansvarar samtidigt för relationer och försäljning mot Svenska nivå 1- och 2-partners utanför regionerna, samt för internationella partners. Deltagare: XX Periodicitet: Q1 (samt löpande) Business Intelligence / Insikt Ansvarar för att uppdatera underlag för förädling av exportkartorna en gång årligen. Detta genomförs genom att sammanföra analyser, trendspaningar och annan dokumenterad data som parterna kan disponera, enligt den metod som är framtagen i samverkanstrappans analysfas. Vid större förändringar som påverkar Masterplanens inriktning, skall förslag till justeringar i prioriteringar tas fram genom att ta fram förslag till Mastergruppen. Insikts utbyte med övriga Masterplan partner är viktigt.

23 Operativ fas Årshjul Styrdokument
Samverkanstrappan Masterplan Operativ fas Operativ fas Årshjul Årlig revision av Masterplanen sker senast i maj varje år efter utvärdering av föregående år, genomgång av relevanta nya data samt eventuell revision av exportkartor och målsättningar. Därefter följer framtagande av ramavtal samt planering och genomförande av aktiviteter enligt marknadsplanerna. Styrdokument