Presentation laddar. Vänta.

Presentation laddar. Vänta.

ENTREPRENÖRSKAP I ETABLERADE FÖRETAG ENTREPRENÖRSKAP I ETABLERADE FÖRETAG – EN NÖDVÄNDIGHET FÖR ÖVERLEVNAD Ivo Zander Anders Wall professor i entreprenörskap.

Liknande presentationer


En presentation över ämnet: "ENTREPRENÖRSKAP I ETABLERADE FÖRETAG ENTREPRENÖRSKAP I ETABLERADE FÖRETAG – EN NÖDVÄNDIGHET FÖR ÖVERLEVNAD Ivo Zander Anders Wall professor i entreprenörskap."— Presentationens avskrift:

1 ENTREPRENÖRSKAP I ETABLERADE FÖRETAG ENTREPRENÖRSKAP I ETABLERADE FÖRETAG – EN NÖDVÄNDIGHET FÖR ÖVERLEVNAD Ivo Zander Anders Wall professor i entreprenörskap Uppsala universitet

2 Entreprenörskap är att företa sig något under genuin osäkerhet. “Vi är alla entreprenörer.” Ludwig von Mises (1949)

3 Nystartade organisationer Nystartade företag Grunden är densamma, men “fordonet” varierar Etablerade företag Etablerade organisationer Konstverk Andra projekt Böcker

4 En empirisk observation De idéer om nya produkter som överlever längst i svenska företag är de som liknar det som redan finns. Czernich & Zander (2012)

5 Variation Selektion Överlevnad Nedläggning Intraprenörskapets tre komponenter

6 “Bedömningen av nya idéer och ny teknik är inget att rösta om. Det är ingen demokratisk eller objektiv process, utan högst subjektiv och individuell.“ Intraprenör, stort svenskt företag Selektion – en subjektiv process

7 “When you look at what’s required to get a new product through all the red tape and the opposition, a major problem is that virtually a hundred people have to sign off on an idea. If anyone of them says no, the idea is dead.“ Jerome Lemelson, serieinnovatör Selektion omfattar ett flertal personer

8 Unsolicited project proposals Project proposals stimulated by Alessi through: • Briefings • List of product priorities • Workshops Preliminary screening Proposal evaluation (informal) Project development: Feasibility analysis and Engineering Proposal origination R.U.D.E. Desiderata Screening by CEO and NPD team Stand-by Rejection Prototype Panel Proposal evaluation (formal) (>95%) (<50% briefs and list of priorities; fluctuating, in case of Workshops) fluctuating, in case of Workshops) Primary role • CEO • Metaproject coordinator/CEO Assistant (since 1995) • C.S.A. coordinator (Workshops, since 1990) Secondary role • MKTG director • “Design Assistancy”/Product manager • Operations manager (stainless steel products) • Procurements function (other products) • MKTG director • Engineers (typically 1 engineer per project) • Internal (technical) designers Primary role • MKTG director • “Design Assistancy”/Product manager • CEO (until late ’80s, and currently for licensing projects) Secondary role • Alessi prototype lab (since late ’80s for all products) • Evaluation panel (10-30 persons; formal evaluation since early ’90s) • CEO (since late ’80s) “Agreement” “Specifications” “Prices meeting” “Final statement” Rendering Color definition “Success formula” Salvato (2006) Selektion i Alessi

9 “Innovation makes enemies of all those who prospered under the old regime, and only lukewarm support is forthcoming from those who would prosper under the new. Their support is indifferent partly from their fear and partly because they are generally incredulous, never really trusting new things unless they have tested them by experience.” Machiavelli, “The Prince” Intraprenörens dilemma

10 Fem faktorer som förklarar varför 1.Instinkt/mentala bilder av framgångsrika produkter och tjänster: “Det här ser inte ut som något vi har gjort förut.” 2.Uppfattad roll I företaget: “Det är inte mitt jobb att hitta på nya saker.” 3.Incitament: “Det här kommer bara ge mig problem. Förresten är jag inte utvärderad på hur många nya idéer jag stödjer.” inte utvärderad på hur många nya idéer jag stödjer.” 4. Ingen ‘slack’/brist på resurser: “Vi har varken tid eller pengar för att leka med nya idéer.” 5.Konkurrens: “Om det här lyckas kan min position I företaget försvagas.”

11 Uttryckt i den ‘svarta rösten’ 1.“Det kommer inte att fungera tekniskt.” 2.“Det finns redan lösningar som tar hand om problemet.” (eller, ”vi arbetar redan på en annan lösning som kommer att bli ännu bättre.”) 3.“Det kommer inte att fungera ekonomiskt.” Harry Frank, forskningschef ABB Harry Frank, forskningschef ABB 4.“Det här har vi redan prövat, och det fungerade inte.” Juan Polo, Intel Spain Juan Polo, Intel Spain

12 Selektion sker i olika delar av företaget FoU avdelningen Marknads- organisationen Tillverkningen Divisions- och företagsledningen

13 RÖSTER FRÅN ORGANISATIONEN

14 FoU avdelningen “Det ska vara en ‘knicks’ med det … Ibland tänder jag till på tekniken som sådan och fan flyger i mig - kan du tillverka en första version för att se om det fungerar?” “Det ska vara något inom området … Om jag ser en förgylld sak med spretiga antenner ger vi det inget stöd. Vi håller inte på med förgyllda saker här.”

15 Tillverkningen “Tillverkningen föredrar uppenbart att producera stora volymer av etablerade produkter över små volymer av nya produkter. De behöver möta interna lönsamhetskrav.” “Ny teknik innebär ofta en omorganisation av enhetens existerande tillverkning. Detta kräver mycket arbete av enhetschefen och många förändringar. Och då frågar de sig - varför ska vi genomföra några förändringar, när vi levererar tillfredsställande resultat, dvs. när vi möter interna lönsamhetskrav för enheten med existerande tillverkningssystem.”

16 Marknadsorganisationen “Försäljningsorganisationen vill inte sälja produkter de inte känner till. De är rädda att framstå som okunniga. Dessutom måste de först leta reda på de rätta kunderna, vilket förstås är mycket svårare än att sälja en befintlig produkt till existerande kunder.” “Det är mycket lättare att få igenom ett projekt som gör en existerande produkt billigare än ett projekt som innebär utvecklandet av en ny produkt med nya egenskaper. Försäljnings-organisationen vill ha samma produkt som redan finns idag, bara lite billigare och bättre än konkurrenternas produkt.”

17 Divisions- och företagsledningen ”Om något alls händer beror helt på vad som anses vara kärnverksamheten, och det ändras förstås. Tidigare var det i huvudet på människor, nu är det mer aktiemarknaden.”

18 Observationens förklaring Selektionssystemet favoriserar nya produktidéer som liknar eller överensstämmer med den redan existerande verksamheten.

19 OK, FINNS DET NÅGOT MAN KAN GÖRA ÅT DET?

20 3M 15-procents regel: Anställda tillåts spendera upp till 15 procent av arbetstiden på något ämne som intresserar dem, givet att det är produktrelaterat. Google 20-procents projekt: En dag om veckan läggs på något som anställda är intresserade av och som är orelaterat till det dagliga arbetet. 1. Ge anställda tid att experimentera Variation

21 “At PARC we attempt to pose and answer basic questions that can lead to fundamental breakthroughs… If you come to work here there will be no plotted path. The problems you work on will be the ones that you help to invent. When you embark on a project, you will have to be prepared to go in directions you couldn’t have predicted at the outset… That’s why following your instinct is so important. Only by having deep intuitions, being able to trust them and knowing how to run with them will you be able to keep your bearings and guide yourself through uncharted territory. The ability to do research that gets to the root is what separates merely good researchers from world class ones. The former are reacting to a predictable future; the latter are enacting a qualitatively new one.” Missive from the director of the Xerox Palo Alto Research Center (PARC) to an incoming employee. 2. Etablera normer och värderingar som stödjer nytänkande stödjer nytänkande Variation

22 3. Formulera en inspirerande mission/vision SEB Mission: ”Att hjälpa privatpersoner och företag att utvecklas framgångsrikt genom att erbjuda god rådgivning och finansiella medel.” Vision: ”Att vara den mest betrodda partnern för kunder med ambitioner.” Variation

23 Proteome Systems - Vision “Proteome Systems is committed to advancing our understanding of biology in humans and other living systems by applying the power of proteomics to develop breakthrough technologies, diagnostic products and drugs.” Variation 3M - Mission “To solve unsolved problems innovatively.”

24 Variation 4. Skapa ett belöningssystem för intraprenörer (1) Monetär belöning av innovatören/intraprenören: - Kontant belöning - Kontant belöning - Royalty på sålda produkter och tjänster - Royalty på sålda produkter och tjänster (2) Synliggörande, erkännande. (3) Belöna ansträngningar, bortse från misslyckanden.

25 Variation 5. Ta in idéer utifrån ”Om du väljer den organiska vägen tar det en evighet.” Hans Beckman, Ericsson Marknads- organisationen Tillverkningen Divisions- och företagsledningen FoU avdelningen

26 6. Skapa en separat enhet för annorlunda projekt “Enhet som ska stödja och utveckla (högrisk) projekt som faller utanför den etablerade verksamheten.” 1. Tillåter affärsmodeller och sätt att arbeta på som skiljer sig från det etablerade. 2. “Skyddar” innovationer I de tidiga utvecklingsstadierna. 3.Överför projekt till huvudorganisationen när kommersialiserbara produkter har tagits fram. Men kom ihåg: Den här lösningen kräver uthållighet över konjunkturcykler för att visa sin effektivitet. Selektion

27 En vanlig observation “The founding of the Department of Explorative Research at Pharmacia Biotech in the early 1990s was a personal initiative from Björn Ekström who also was made Chief of Department. In his view there needed to be company resources focusing particularly on novel ideas with unknown potential and outcomes … some five years later, Pharmacia was holding negotiations with British Amersham International, one of the largest pharmaceutical and biotech tooling companies in the world. The negotiations concerned a possible merger of the two companies. Because of this possibly forthcoming change, Pharmacia enforced reorganizations which affected some of the company’s departments and ongoing projects. As a direct effect of these organizational changes, the Department of Exploratory Research was shut down and all its projects were terminated.” Från: Ingemansson (2010). Selektion

28 7. Skapa rätt incitament bland selektorerna Selektion 3M “30 per cent rule: A division should generate 30 per cent of its sales from products introduced during the past five years.” Sandvik “20 per cent rule applies.”

29 8. Öka variationen i selektionssystemet 1. Undvik kommittéer där samtliga medlemmar har samma bakgrund och profil. 2.Rekrytera företagsledare både internt och externt. Milestone 1 Milestone 2 Milestone 3 Nedläggning Nedläggning Milstolpe 1 Milstolpe 2 Milstolpe 3 Selektion

30 9. Engagera företagsledningen och styrelsen “The final responsibility of senior management lies in being able to “manage the forest, not the trees”. That means that striking he correct balance between the undesirable extremes of continuous interference and positive neglect.” MacMillan & George (1997) Selektion

31 Idéns överensstämmelse med det etablerade Relaterad Orelaterad Strategisk betydelse Hög Låg Specialenhet Integration Spin-off Spin-off med delägarskap 10. Formulera en strategi för att ta hand om olika typer av idéer Utfall

32 Hur vet jag om det fungerar? 1.Tillväxt, ja, lönsamhet, ja, men bara över längre perioder. 2.Mät proportionen av försäljningen som motsvaras av nya produkter och tjänster.

33 EN NY UTMANING

34 Ispat Lakshmi Mittal

35 Ispat 1. Utnyttjar ny DRI och mini-bruks teknologi. 2. Siktar på olönsamma, statligt ägda stålverk i utvecklingsländer som är till försäljning. 3. Förhandlar skickligt om förvärvspriser och åtaganden. 4. Säkrar lån från Världsbanken, EBRD, och regeringar. 5. Utnyttjar en dedikerad, internationell ”insatsstyrka” för att omstrukturera uppköpta enheter. 6. Stenhård kontroll på förbättringar: dagliga rapporter, dagliga möten, belöningssystem, VD-möten. 7. Stöder utbytet av erfarenheter i den internationella organisationen. 8. Arbetar oavbrutet med detaljkontroll och personligt engagemang. Ispat

36 Större förvärv ÅrEnhet Kapacitet (millioner metriska ton) 1992Ispat Mexicana (Mexiko) Ispat Sidbec (Kanada) Ispat Karmet (Kazakstan) Ispat Germany (Tyskland) Ispat Inland (USA) Ispat Sidex (Rumänien) Ispat Nova Hut(Tjeckien) Ispat Polska Stal (Polen) Ispat Iscor Ltd.(Sydafrika) International Steel Group (USA) Arcelor (Luxemburg) Ispat

37 Organisation och lönsamhet (2002) LNM Holdings Ispat Nova Hut (Tjeckien) Ispat Sidex (Rumänien) Iscor (Sydafrika) Ispat Karmet (Kazakstan) Ispat Annaba (Algeriet) PT Ispat Indo (Indonesien) Omsättning: $ 3.8 miljarder Nettovinst: $ 564 miljoner Ispat International Ispat Unimetal (Frankrike) Ispat Germany (Tyskland) Ispat International (Storbr.) Ispat Sidbec (Kanada) Caribbean Ispat (Trinidad) Ispat Inland (USA) Ispat Mexicana (Mexiko) Omsättning: $ 4.9 miljarder Nettovinst: $ 49 miljoner Ispat

38 SWAT teamLiquidity fixDebugProduct mixIntegratePrune Remove most existing managers and replace with Mittal executives to get the company running on a commercial basis quickly. Reestablish credit with suppliers to assure a steady flow of raw materials. End barter arrangements that beget corruption and destroy cash flow. Bring in Mittal technicians to improve operations such as rolling mills and blast furnaces. Rework maintenance schedules to reduce downtime. Shift to production of higher-value goods such as cold-rolled steel and galvanized sheets. Try to sell to end users rather than middlemen. Form regional groups to boost purchasing power and prevent plants from competing with each other for the same customers. Close or sell off noncore subsidiaries, from catering to hotels. Gradually cut back staff, possibly through buyout programs. Hur man omstrukturerar ett stålverk Business Week, December 20, 2004 Ispat

39 BHP Steel “Compare this with the failed international expansion strategy of BHP Steel, emanating from Australia, where the focus was almost entirely on becoming a player in the US steel industry through expensive acquisitions and joint ventures. BHP Steel announced that all its overseas steel plants were for sale, in October 1999.” Mathews (2001) Ispat

40 “It’s not that Mittal does not enjoy the odd party. But the softly spoken billionaire is an obsessive hard worker.” “The workaholic 53-year old Indian expatriate reckons he clocks 350,000 miles a year on his private jet, inspecting his empire and pursuing his next deal.” “Friends say he will let nothing stand in the way of his proclaimed ambition of creating the world’s largest and best-managed steel producer.” Opportunity is missed by most people because it is dressed in overalls and looks like work. (Thomas Edison) Sagt om Mittal som affärsman Ispat

41 Haier Zhang Ruimin

42 The Haier Group 1984Metamorfosen av Qingdao Refrigerator Plant startar (blir Haier Group 1992). Omsättning RMB 3.5 miljoner. Omsättning RMB 3.5 miljoner. Teknikallians med Liebherr, Tyskland. 1985Första fyrstjärniga kylskåpet lanseras i Kina Inhemska förvärv och diversifiering in i nya produktområden: frysar, tvättmaskiner, mikrovågsugnar, värmeelement, luftkonditionering, TV- apparater, mobiltelefoner. 1992ISO9001 certifierade. OEM export till västmarknader (Storbritannien, Tyskland, Frankrike, Italien). 1994Joint venture i USA (Michael Jemal). Omsättning RMB 2.56 miljarder, vinst RMB 200 miljoner. Haier

43 1996Joint venture i Indonesien. 1999Fabrik byggd i South Carolina, tillverkar större enheter för USA marknaden. 2000sJoint ventures i Filippinerna, Dubai, Iran, Algeriet, Jordanien, Pakistan, och Bangladesh. Haier Europe etableras i Italien, koordinerar försäljning och marknads- föring i 13 europeiska länder. 8 länderkontor etablerade. 2001Första europeiska förvärvet (Maneghetti Equipment, Italien). 2006Störst varumärkesandel i världen, fjärde största tillverkaren. ‘Tre-ett principen´: En tredjedel av produkterna tillverkade och sålda på hemmamarknaden, en tredjedel producerade hemma och sålda i utlandet, och en tredjedel tillverkade och sålda i utlandet. The Haier Group Haier

44 Haier's viktigaste teknikallianser Duysters et al. (2009) År PartnerOmråden 1993 Merloni Company (Italien)Automatiska rulltvättar 1993Mitsubishi Heavy Industry (Japan)Luftkonditionering 1994GK Design Company (Japan)Design 1997Philips (NL), Metz (Tyskland)Färg TV 1998Beihang University (Kina), C-Mold (USA) Mjukvara 1999Toshiba (Japan)Kommersiell luftkonditionering 2001Ericsson (Sverige)Internet-förberedda vitvaror 2002Sanyo (Japan) and SAMPO (Taiwan)FoU, marknadsföring Haier

45 Innovation i Haier Kina Tvättmaskin som tvättar både kläder och grönsaker. IndonesienVitvaror kompatibla med växlande nätspänning. USA Kylskåpsmodell med utfällbart bord för studenter, vinkällare. Haier

46 Tata Ratan Tata $ 5 miljarder $ 28 miljarder

47 Utvalda Tata-förvärv 2000Tetley Group (Storbritannien, USD 434 miljoner) 2004Daewoo Commercial Vehicle Company (Sydkorea, USD 102 miljoner) 2005Teleglobe International (USA, USD 239 miljoner) 2005Brunner Mond (Storbritannien, USD 111 miljoner) 2006Eight O’clock Coffee Company (USA, USD 220 miljoner) 2007Corus (Storbritannien/Nederländerna, USD 12 miljarder) 2007Ritz-Carlton (Boston, USA, USD 170 miljoner) 2008Jaguar, Rover (från Ford, USD 2.3 miljarder)

48 1. Lär sig teknik som allt mer är till försäljning eller åtkomlig på internationella marknader. internationella marknader. 2. Snabbt och entreprenöriellt beslutsfattande, ofta under en dominerande ägare, familj, eller VD. dominerande ägare, familj, eller VD. 3. Enorma hemmamarknader och/eller inträde via länder och regioner som ignorerats av västföretag. regioner som ignorerats av västföretag. 4. Naturligt baserade i lågkostnadsländer, men innovativa! 5. Får stöd från nationella regeringar (finansiering, subventioner). 6. Säljer produkter som är anpassade till utvecklingsländer. Gradvis förflyttning in i segment med högre förädlingsvärde. förflyttning in i segment med högre förädlingsvärde. 7. Slutligen, uppköp av etablerade multinationella företag. Vad karaktäriserar nykomlingarna?

49 Ökningen av antalet sålda Volvobilar (efter Geelys förvärv mars, 2010) Källa: KPMG, JD Powers, Volvo Bilar

50 Kina USA Indien Brasilien Största bilmarknaderna 2016 (uppskattning, miljoner bilar) Källa: KPMG, JD Powers, Volvo Bilar

51 “These leaders [of emerging multinationals] shared two characteristics. First, their commitment to global entrepreneurialism was rooted in an unshakable belief that their company would succeed internationally. Second, as their operations expanded, they all exhibited a remarkable openness to new ideas that would facilitate internationalism – even when those ideas challenged established practice and core capabilities.” Bartlett and Ghoshal (2000) Attityder hos nyetablerarna

52 “It almost disgusts me to see how some of our competitors in China work on strategic plans that extend 20 years into the future, while everyone here’s looking at the quarterly reports.” Carl-Henric Svanberg, CEO Ericsson Carl-Henric Svanberg, CEO Ericsson De har en plan

53 DET VAR EN SAK TILL …

54 ‘Frugal innovation’, ‘Jugaad’ $ 2,500 bil $ 12 soldriven lampa 5% av kostnaden för traditionella inkubatorer

55 ► Väger 7.8 kg ► 20 delar (jämfört med standard på ca. 200) ► Använder kylchip och fläkt (i stället för kompressor) ► 50% av normal energiförbrukning ChotuKool kylskåpet (Indien) Vitvaror

56 Volvo Trucks ▪ Annorlunda viktklass (25 ton) ▪ Annorlunda kvalitet ▪ Interna konflikter om komponenter ▪ Uppfattad urvattning av varumärket Ho Wo lastbilen (Kina) CNHTC ▪ 10,000 lastbilar sålda Lastbilar

57 FRAMTIDEN

58 Genomsnittlig årlig tillväxt (BNP, ) UNCTAD, Handbook of Statistics, 2011

59

60 Världens befolkning, 2010 (miljoner) UNCTAD, Handbook of Statistics, ,545 1,025

61 Multinationella företag från utvecklingsekonomier UNCTAD (2006)

62 Ändrad fördelning av nya utländska direktinvesteringar (procent)

63 VAD BETYDER DET HÄR?

64 Ledarskap Entreprenörskap Förändring

65 “Change before you have to.” Jack Welch Förändring

66 “There we sat for three years, with no contact with Gothenburg and headquarters. When we returned home after four years and were still operating in red, we were told: ‘Don’t feel too bad. It usually takes seven years for a factory to break even’. Those were the days!” Herbert Backlund, SKF executive Entreprenörskap

67 Zhang Ruimin, CEO, Haier Group ZHANG RUIMIN IS FAMOUS FOR WIELDING A SLEDGEHAMMER. It was in 1985, just after the bureaucrat became the fourth person appointed to run the lacklustre state-owned refrigerator factory now known as Haier Group Co. ''The real problem was that workers had no faith in the company and didn't care. Quality didn't even enter into anybody's mind,'' recalls Zhang, 50. After a customer complained, he lined up 76 defective models of the 400 on the factory floor. He picked up a sledgehammer and told those responsible to smash them. And he included himself in the task. ''The message got through that there's no A, B, C, and D quality,'' he notes. ''There's only acceptable and unacceptable.'' Zhang Ruimin, CEO, Haier Group ZHANG RUIMIN IS FAMOUS FOR WIELDING A SLEDGEHAMMER. It was in 1985, just after the bureaucrat became the fourth person appointed to run the lacklustre state-owned refrigerator factory now known as Haier Group Co. ''The real problem was that workers had no faith in the company and didn't care. Quality didn't even enter into anybody's mind,'' recalls Zhang, 50. After a customer complained, he lined up 76 defective models of the 400 on the factory floor. He picked up a sledgehammer and told those responsible to smash them. And he included himself in the task. ''The message got through that there's no A, B, C, and D quality,'' he notes. ''There's only acceptable and unacceptable.'' Business Week, June 14, 1999 Ledarskap

68 Det händer nu, inte någon gång i framtiden! Marknadsandelar som förloras idag kommer att bli svåra och kostsamma att återta i framtiden.

69 KLARAR VI AV FRAMTIDEN?

70 “Om jag ser en förgylld sak med spretiga antenner ger vi det inget stöd … Vi håller inte på med förgyllda saker här.” ”Om något alls händer beror helt på vad som anses vara kärnverksamheten...” “Ny teknik innebär ofta en omorganisation … varför ska vi genomföra några förändringar när vi möter interna lönsamhetskrav med existerande tillverkningssystem.” ”Försäljningsorganisationen vill inte sälja produkter de inte känner till …” En ChotuKool R620?

71 “He picked up a sledgehammer and told those responsible to smash them. And he included himself in the task.” “…he will let nothing stand in the way of his proclaimed ambition of creating the world’s largest and best- managed steel producer.” "…our competitors in China work on strategic plans that extend 20 years into the future, while everyone here’s looking at the quarterly reports.” Entreprenör- och ledarskap?

72 Dags att sätta fart?


Ladda ner ppt "ENTREPRENÖRSKAP I ETABLERADE FÖRETAG ENTREPRENÖRSKAP I ETABLERADE FÖRETAG – EN NÖDVÄNDIGHET FÖR ÖVERLEVNAD Ivo Zander Anders Wall professor i entreprenörskap."

Liknande presentationer


Google-annonser