Föreläsning 3 Situationsanpassat ledarskap

En presentation över ämnet: "Föreläsning 3 Situationsanpassat ledarskap"— Presentationens avskrift:

1 Föreläsning 3 Situationsanpassat ledarskap
Ledarskap och organisation HT15-VT16 Mia Jönsson

2 Situationsanpassat ledarskap
Paul Hersey och Kenneth H Blanchard Varje situation kräver sitt speciella ledarskap Teorin betonar att ledarskap består av: BESTÄMMANDE/STYRANDE KRAFTER STÖDJANDE/UPPMUNTRANDE KRAFTER Arne Maltén – Det pedagogiska ledarskapet (2000) Även om den demokratiska ledarstilen kan ses som bäst vid första anblicken, är det inte i praktiken alltid så. Det krävs en kombination. Nybildade grupper behöver ofta mer styrning (auktoritärt ledarskap) medan väl inarbetade grupper behöver en mer handledande stil (demokratiskt ledarskap). Grupper är aldrig statiska utan ändras av yttre påverkan men också inre inverkan; gruppdynamik! Figur med två olika axlar för att definiera ledarbeteende; relationsbeteende respektive uppgiftsbeteende. I det situationsanpassade ledarskapet kombineras dessa till ett effektiv och flexibelt ledarskap genom att sätta dem i relation till den situation i vilken de utövas. En av de kändaste teorierna om situationsanpassat ledarskap är amerikanernas Paul Hersey och Ken Blanchard (1982). Beteende och egenskaper var i fokus bland tidiga ledarskapsteorier, men efter andra världskriget formades teorier om ledarskap alltmer i termer av kontext, d.v.s. av det sammanhang där ledarskap utövas. Tanken är enkel: varje situation kräver sitt speciella ledarskap. Den person som leder behöver kunna läsa av situationer och sedan anpassa sin stil och sitt förhållningssätt till vad som krävs. Ledaren kan och behöver ändra sig när situationen ändras! Betonar att ledarskap kräver både bestämmande, styrande krafter SAMT stödjande, uppmuntrande krafter. För att kunna avgöra vad som behövs i en given situation måste ledaren värdera sin medarbetare och se hur kompetent och motiverad han/hon är utifrån en given uppgift. Teorin går ut på att två viktiga dimensioner definierar situationen som ska ledas: medarbetarens förmåga (KAN) och vilja (VILL). Fyra sorters medarbetare.

3 Situationsanpassat ledarskap
D4 = kan och vill D3 = kan men vill inte D2 = kan inte, vill inte D1 = kan inte men vill Development level/Utvecklingsnivå (D1/U1-D4/U4) Leadership styles (S1-S4) Berglund & Sewerin s Ledaren måste vara: D4= kan och vill (medarbetaren är kunnig och motiverad)  målstyrning med stort mått av frihet: ”Här får du en uppgift. Målet är följande och den ska vara klar i rimlig tid”. D3= kan men vill inte  uppmuntran. Försök utröna vad bristen på motivation handlar om. D2= kan inte, vill inte  detaljstyrning: ”Här får du en uppgift. Den ska lösas på det här viset. Jag tittar in till dig med jämna mellanrum för att se hur det går och hjälper dig när det behövs”. D1= kan inte men vill  instruktioner, kanske en kurs. Tips om metoden att gå tillväga för att lösa problemet. Hersey & Blanchard 1980

4 Situationsanpassat ledarskap
Fördelar Bygger på sunt förnuft Enkel att lära sig och praktisera Vädjar till ledarens flexibilitet Ger praktiska råd om hur du ska göra Berglund & Sewerin s.40

5 Situationsanpassat ledarskap
Nackdelar Lite vetenskapliga belägg för att ledarens stil har påverkan på medarbetares lust och utförande Kopplingen mellan motivation och kompetens är osäker Personer med lång erfarenhet och hög utbildning är mindre intresserade av styrning och kontroll Yngre personer verkar vilja ha mindre struktur och styrning än äldre Kvinnor tenderar till att föredra en stödjande och uppmuntrande kultur Män tenderar till att vilja ha mer styrning Berglund & Sewerin s.40 Dessa exempel tyder på att det finns skillnader som påverkar vilken slags ledarskapsstil man föredrar och dessa skillnader finns inte med i den grundläggande modellen för situationsanpassat ledarskap.