Ett processinriktat arbetssätt

En presentation över ämnet: "Ett processinriktat arbetssätt"— Presentationens avskrift:

1 Ett processinriktat arbetssätt
Fram-projektet Ett processinriktat arbetssätt Fram: en norsk isbrytare

2 Presentationens innehåll
Bakgrund till Fram-projektet Skellefteås processutvecklingsmodell Projektorganisation Ett praktiskt exempel Avslutande reflektioner

3 Bakgrund

4 Ökade krav på effektivitet
Skellefteå kommun står likt andra kommuner inför stora behovsförändringar Ökade krav på effektivitet I Skellefteå kommuns styrkort finns ett mål att utveckla verksamhetens processer Befolkningsutvecklingen innebär att färre människor snart ska ge service till fler. Kommunens medborgare har nya och andra förväntningar på oss. De räknar med korta kontaktvägar, snabb service och effektivare användning av resurser. 2. Från kommunledningen finns krav på effektivare resursanvändning 3. Ett sätt att möta målet och de förändringar som kommunen står inför är att införa ett projekt för ett processinriktat arbetssätt. Skellefteå kommun ska tillhandahålla medborgarnytta på ett så effektivt sätt som möjligt. Verksamheten ska genom processutveckling bli effektivare och det dagliga arbetet underlättas genom att kommunen: Bättre anpassar tjänster efter kundens behov Skapar effektiva arbetsflöden/processer som stödjer medarbetare i det dagliga arbetet

5 Syfte Blir tydligare om innehållet i de tjänster som Skellefteå kommunen levererar Skapa tydlighet och enhetlighet så att medarbetare kan få stöd i arbetet för att med jämn kvalitet kunna utföra det som lovas Arbeta effektivt, gör saker på rätt sätt, i rätt tid och nå uppsatta mål Skapa förutsättningar för att medarbetare ska kunna komma med nya idéer och förbättringsförslag för verksamheten 1. Vad blir tydligare? – Förväntansnivåerna 2. Samma typ av arbete utförs idag olika beroende på var i organisationen det utförs – vad är effektivast? 3. Förhoppningsvis kan uppföljning ske av processerna i sig 4. Genom exempelvis deltagande i workshops

6 Mål Projektet ska bidra till att effektivisera verksamheten inom valda processområden med minst 15 % Måluppfyllnad mäts genom att en nyttovärdesanalys görs för varje process. En nyttovärdesanalys blir utgångspunkt för vad i processen som ska följas upp. 1. För varje process som identifieras och kartläggs ska projektet kunna påvisa en effektivitetspotential på minst 15 %. (Se även bild 9) 2. Exemplifiera med på nyttovärden Effektiva processer till lägre kostnad för kommunen. Verksamhetsansvariga/chefer får verktyg för ett medskapande och värdeskapande arbete och ett beslutsunderlag för effektivisering. Medarbetare får en ökad kommunikation mellan funktioner, ökad delaktighet, bättre stöd i sitt arbete, ökad förståelse för sitt bidrag till helheten. Projektet bidrar till värdegrundens professionalitet, engagemang och framsynthet. Medborgare/kunder får tydlighet i de tjänster kommunen levererar och effektivare processer som levererar tjänsterna. Nämnder får stöd i sitt arbete med medborgardialog.

7 Skellefteås processutvecklingsmodell

8 1. Urval av ett antal processer 2. Kartlägga nuläge
3. Kartläggning av beslutat läge 4. Genomföra nyttovärdesanalys 5. Lösningsförslag Attrahera (människor och näringsliv), Utreda investeringsbehov, Genomföra bygg- och anläggningsprojekt, Underhåll av fastigheter och infrastruktur, Elevvårdsprocessen och Stöd till funktionshindrade enligt LSS Innebär att tillsammans med berörda medarbetare, på WS, identifiera aktiviteter i processen samt vilka förbättringsmöjligheter som finns (problem och vision) Innebär att hitta det arbetssätt som på ett kostnadseffektivt sätt skapar värde för dem processen finns till för (fokus på tid – vilken aktivitet tar längst tid? Min, trolig, max?). Arbetet genomförs för att visa på vilka nyttor genomförandet av förändringen ger och till vilka kostnader. På det sättet får verksamhetsansvariga på berörd nivå ett beslutsunderlag för vilka förändringar som bör genomföras. Exempel på nyttovärden Effektiva processer till lägre kostnad för kommunen. Verksamhetsansvariga/chefer får verktyg för ett medskapande och värdeskapande arbete och ett beslutsunderlag för effektivisering. Medarbetare får en ökad kommunikation mellan funktioner, ökad delaktighet, bättre stöd i sitt arbete, ökad förståelse för sitt bidrag till helheten. Projektet bidrar till värdegrundens professionalitet, engagemang och framsynthet. Medborgare/kunder får tydlighet i de tjänster kommunen levererar och effektivare processer som levererar tjänsterna. Nämnder får stöd i sitt arbete med medborgardialog. 4-5. Nyttovärdesanalysen presenteras tillsammans med ett lösningsförslag för hur förändringen kan införas till uppdragsgivaren, den som gett uppdraget om processutveckling.

9 Hållbara förbättringar Delaktighet Snabbhet och resultat
Projektet ska tillgodose dagens behov av bland annat besparingar. Samtidigt ska arbetet bygga på långsiktighet. Det innebär att projektet har arbetat med att bygga upp kompetens internt på Skellefteå kommun för att säkerställa att arbetet med att utveckla processer blir kontinuerligt och med ständiga förbättringar. All utveckling som projektet föreslår ska bygga på principen hållbarhet. Hållbarhet för kommunens medborgare/kunder, för organisationen och för medarbetare. DOCK Projektet kommer att driva det här en liten bit på väg. Slutrapporten för projektet kommer att utgöra beslutsunderlag för om Skellefteå kommun ska jobba vidare med det här. Det är först då det stora arbetet påbörjas och de verkligen effekterna av arbetssättet kan utläsas. I projektet kommer vi att se effekter inom valda processområden. Möten processutvecklare Avstämningsmöten varje/varannan vecka beroende på behov för erfarenhetsutbyte, kompetensöverföring, utveckling av metodik för arbetet med att utveckla verksamhetsprocesser. 2. Projektet innebär och förutsätter en hög delaktighet från de medarbetare och ledare som berörs av arbetet 3. Förändringar kan skapa osäkerhet och otrygghet hos medarbetare. Det är oerhört viktigt att förändringen genomförs med drivkraft och att tänkt resultat verkligen blir realiserat. Medarbetare som endast hunnit delta på ”WS-nuläge” efterfrågar implementering. Arbetet med förändringen kräver tydlig kommunikation av bland annat mål och förväntningar samt att chefer klarar av att förändringsprocessen. Hur omfattande förändringar kan göras i en första processutveckling vet vi inte idag.

10 Funktion Funktion Funktion Process Bild som presenteras på WS-nuläge
Skellefteå kommun är en organisation uppdelad i funktioner. Varje funktion kommunicerar inom sin avgränsade del och kan bli isolerad från andra funktioner. Oftast identifieras problemen i gränssnitten mellan funktionerna. Genom att beskriva arbetsflödet utifrån ett helhetsperspektiv och ett kundperspektiv synliggörs och medvetandegörs problem tillsammans med medarbetare i processen. Slutkunden står utanför organisationen och har ett horisontellt synsätt som inte alls stämmer överens med hur organisationen är uppdelad i funktioner. Denna isolering försvårar korta kontaktvägar, snabb service och effektiv användning av resurser. 10

11 Projektorganisation

12 Beställare Styrgrupp Projektgrupp Processutvecklare
Beställare: Förvaltningschefsgruppen där kommunchefen representerar beställaren i styrgruppen (svarar för resurser, godkänt projektdefinitionen, utsett styrgrupp) Projektägare: Chef IT-avd, KLK (svarar för resultatet, koordinering mot förvaltningar) Styrgrupp: KLK:s ledningsgrupp (bevaka genomförandet) Projektledare/projektgrupp: Repr för KLK IT-avd och ek.avd Processutvecklare: Resurser från förvaltningar, verksamhetsutvecklare eller motsvarande som får utbildning i metodiken, handledning samt stöd i arbetet med processutveckling. Delprojekt/ process Delprojekt/ process

13 Dagsläge Processutvecklingsmodell för Skellefteå är framtagen
15 processutvecklare är utbildade Uppdragsgivare utsedda för valda processer Första kartläggningarna är påbörjade och ska vara klara innan midsommar Processutvecklare: verksamhetsutvecklare etc. – resurskontrakt tecknat – halvtid under processutvecklingsperioden Uppdragsgivare: en ansvarig förvaltningschef per process – svarar mot beställaren (förvaltningschefsgruppen) – Uppdragsgivaren är den formella beställaren av kartläggning av processområdet. Ansvarar för resurserna (workshopdeltagarna) och är beslutsfattare i processen. Exempel på beslut en uppdragsgivare kan ta i processarbetet är vilka förändringar (nivå på beslutat läge) som är lämpligt för berörd verksamhet.

14 Politisk förankring Projektdefinitionen beslutad i kommunstyrelsen
Nämnder genom förvaltningschef har lagt förslag på angelägna områden En pågående informationsinsats… Den enda politiska förankringen har skett i KS, i övrigt handlar det om att olika instanser har fått information. (Detta är en brist som vi får jobba med nu, vi ska ut och informera och diskutera mkt i vår!). De som fått info är KS, Nämndsorförandegruppen, Vice Nämndsordförandegruppen samt kulturnämnden (på egen begäran).

15 Processen: att genomföra bygg- och anläggningsprojekt
Ett praktiskt exempel Processen: att genomföra bygg- och anläggningsprojekt

16 Ramar för processutvecklingen
Processen som utreder investeringen kommer antingen med ett beslut om att genomföra ett bygg och anläggningsprojekt alt förslag på inköp. Investeringsutredningen kan även generera avslag. En genomförd investering kommer sedan att bli föremål för underhållsprocessen då den ska förvaltas. Processen startas av beslut om uppdrag (att genomföra ett b/a-projekt) som kommer in från processen utreda investering. (Grov budget och tidsplan är satt för projektet.) Processen avslutas vid slutbesiktad och ev. därefter åtgärdad byggnation eller anläggning. Information om hur anläggningen ska tas i bruk överlämnas till driftsansvarig och verksamhetsansvarig. Processens kund är de verksamheter, vars behov av befintliga anläggningar inte kunnat lösas på annat sätt (Operativa verksamhetsprocesser, t.ex. socialt bistå medborgare, stödja människor i utveckling)

17 Bakgrund till processutvecklingen
Olika angreppssätt… Helhetsansvar? Dagens hantering av investerings- och byggnationsgenomförandet inom Skellefteå kommun sker på olika sätt främst beroende på vilken typ av investering/byggprojekt det är Det finns förbättringspotential och effektiviseringsvinster att fånga upp vid bättre och tydligare design, styrning och kvalitetssäkring av genomförandet av bygg och anläggningsprojekt. Byggnationer kan ha många aktörer men ingen som ansvarar för helheten. Ingen ansvarar från uppstart av byggprocessen till att byggnationen eller anläggningen finns på plats och kan överlämnas till drifts- och verksamhetsansvarig.

18 Vad har gjorts och vad ska göras?
slutfört slutfört i maj juni Kartlägga nuläget: Har gett en ögonblicksbild, problem har identifierats som kan omsättas till förbättringsområden, snabbt och kort arbete Beskriva visionen: Syftade till att skapa en bild av hur ”man” vill att kunden, medarbetaren, omvärlden ska beskriva organisationen-processen långt fram i tiden Beskriva beslutat läge: ska ge en gemensam bild av det bästa läget – hur skulle vi vilja att det fungerar, hitta lösningar på de funna problemen i nuläget, föränderligt läge (här ställs frågan varför?) Förbereda för start: Här tar uppdragsgivaren beslut om vem som ska ta emot processen och arbeta med dess införande. Man gör en införandeplan och i den ingår bland annat planering av utbildning och information. Där definieras också vilka som ska få information, utbildning mm.

19 Lärdomar Gruppsammansättningen
Ge ett tydligt och praktiskt uppdrag – nedtonad processteori Ge en positiv bakgrundsbeskrivning till uppdraget Gör nulägesbeskrivningen lagom detaljerad – undvik VEM Vid problembeskrivning och vision – betona VAD och HUR Tid kontra kompetens, stämma av anledning till deltagande, förväntningar – enhetlig information om uppdraget Ni kan det här: Bistå med kunskap om nuläget, men framför allt hur det borde se ut = möjlighet att påverka framtida arbetet, Sätt spelregler för WS, Vi talar om deras arbete… Lagom är helt beroende på hur mycket uppdragsgivaren vill förändra och styra processutvecklingen. Grad av förändring torde vara beroende av detaljeringsgraden på nulägesbeskrivning, vilket är en förutsättning för probleminventeringen - om syftet är att förändra en process så bör aktiviteterna (de som anses vara problematiska idag) beskrivas rätt ingående - annars är det svårt att få till en synbar förändring Fokusera på det processutvecklingen syftar till att utveckla...

20 Avslutande reflektioner

21 1. Ett projekt för att införa processinriktat arbetssätt
2. Vad ska processerna användas till? 3. Vem ska ta hand om resultatet? Och hur ska vi göra det? 4. Hur skapas deltagande i verksamheter som idag är endast är kund till processen? 1. Det är viktigt att inse att processkartläggningen i projektet i sig inte kommer att innebära förbättringar utan är det första steget i ett ev. förändringsarbete. Processkartläggningen anses kunna bidra till en gemensam syn på verksamheterna - processerna, ge ökad förståelse för vad som skapar värde för kunden och hur processynsättet påverkar organisationen. Kartläggningen ska möjliggöra analys och göra det lättare att måttsätta processen. 2. Processutveckling kan genomföras i fyra nivåer utifrån vad syftet är med arbetet. I ett första steg kartlägger man processer till exempelvis ett kvalitetsledningssystem (ex SOSFS 2006:11 – om ledn.system för kval i verksamhet enl. SoL, LSS osv. - principer för styrning för och ledning av verksamhet – organisation, ansvar, rutin), 2. I ett andra steg måttsätts processer dvs. ämnar styra verksamheten genom processen, 3. i ett tredje steg ges processen ansvar för resultat genom att processägare utses och linjeorganisationen ansvarar för resurser, 4. I ett fjärde steg är linjeorganisationen upplöst och man har en organisation för processtruktur, projektstruktur och kompetensansvar. Det finns i dag inget beslut gällande Fram projektets mål i relation till någon av dessa nivåer. 3. Fram-projektets projektgrupp arbetar med den frågan, tillsammans med förvaltningschefsgruppen, under våren… 4. En viktig resurs i arbetet med att utveckla…, Arena även för frågor som: 1. Ändrade krav på verksamheten efter färdigställd byggnad/anläggning? – Hur hanteras detta? 2. Erfarenhetsuppföljning? (Samrådsgrupper etc.) 3. Hur utforma verksamhetsbeskrivningar? (Otydliga?) 4. Överlämning till drift- och verksamhetsansvarig