VANLIGA FALLGROPAR VID IMPLEMENTERING

En presentation över ämnet: "VANLIGA FALLGROPAR VID IMPLEMENTERING"— Presentationens avskrift:

1 VANLIGA FALLGROPAR VID IMPLEMENTERING
Vision 2020 & Vägval VANLIGA FALLGROPAR VID IMPLEMENTERING Från en praktikers perspektiv / Varför blir det inte som vi tänkt oss

2 Varför misslyckas nya strategier?
8% 17% 35% 40% John Kotter, professor emeritus vid Harvard Business School Leading Change Oförmåga Ovilja Oförstående undersökte organisationer i mitten 90-talet och arbetet med förändringsprocesser. I sin bok Leading Change listade han orsaker till att förändringsporcesser misslyckas och McKinsey en undersökning av chefer runt om i världen, och fann återigen att endast en förändringsprocess av i tre lyckas. Andra studier under de senaste tio åren visar liknande resultat. FEL STRATEGI Visst händer det att framtagen strategi inte är väl underbyggd, alternativt inte genomförbar – men oftast är detta inte fallet. Det som behövs är att förändra sättet att tänka! Beteende och attityd, ägarskap och Kognitiv dissonans* uppstår när en individs åsikter är oförenliga med dess handlingar (t.ex. präst som agnostiker). Innebörden är att om medarbetare tror på organisationens övergripande syfte, kommer de att vara glada att ändra sitt individuella beteende för att tjäna detta syfte – annars drabbas de av kognitiv dissonans. Källa: McKinsey & Co, 2007 340 företag internationellt

3 Vem ska göra jobbet? Här vill vi vara Här är vi idag
Det har ju aldrig fungerat förut Här vill vi vara Här är vi idag Jättebra, men det gäller inte mig Konstatera att det krävs någon form av förflyttning. Här tar ofta orken slut. Många strategier och visioner hamnar i byrålådan Nulägesanalys / swot etc … – många ggr när jobbet är gjort nöjer vi oss Trots att de är både relevanta, äkta/gediget genomarbetade och uppenbart genomförbara Från ord till handling – KONSEKVENSER samtidigt som alla upplever att de har fullt upp ändå…….. Jobbigt, enklast göra mer av det man redan gör. Äntligen! Hoppas verkligen ni lyckas

4 FÖR MÅNGA BUDSKAP Inkonsekvent agerande För omfattande dokument
För många ord Välvilja I att berätta allt men misstolkning av mottagarens förmåga och intresse av att ta till sig innehållet Ger alltför stort utrymme för olika tolkningar Försvårar arbete I gemensam riktning

5 Bristande Uthållighet
”The largest difficulty is not to make people accept new ideas, it is to make them abandon the old ones” John Keynes Information tid

6 FÖR HÖGA FÖRVÄNTNINGAR
Inte alltid det viktigaste som ska prioriteras först Kan vara resurskrävande och ta tid….. Risk tappa fart Viktigt märka förflyttning Symbolhandlingar Enkla att förändra

7 Ledarskap och ägarskap
Ledare som vågar och har förmåga att agera i enlighet med fastslagen riktning. Att gå från där vi är idag till ett framtida önskvärt tillstånd kräver vägval och prioriteringar Alla kan inte uppskattas av alla Ett konsekvent tydligt ledarskap i linje med fastslagen strategi kommer ge effekt på sikt. Otydlighet alltid ett värre och mer frustrerande alterntiv Förmåga att engagera

8 KulturEN

9 SANNINGAR Repetera varför, vart, vad och hur
Rita kartan mot vision och beskriv hur vi tar oss dit Sätt tydliga mätbara mål och uttalat ansvar Följ upp! Kommunicera kontinuerligt exempel på förflyttning i rätt riktning ”Stanna inte förrän det verkligen är definitivt stopp! De väggar vi ser framför oss kanske inte alls är så massiva som de ser ut. Det kanske inte är sten - det kanske bara är en välgjord kuliss, som man kan gå rakt igenom." Jan Carlzon Kraftfulla vägledare

10

11 Cirka 70 procent misslyckas med förändring
Egentligen relativt nöjd med nuläget Misslyckas med att skapa kraftfulla vägledare Underskattar visionernas kraft Når inte fram Tillåter att hinder blockerar det nya Att inte kunna skapa kortsiktiga framgångar