What is strategy? – Porter

En presentation över ämnet: "What is strategy? – Porter"— Presentationens avskrift:

1 What is strategy? – Porter
722A29 – IM & SCM Grupp 2 Madeleine Järsjö, Sophie Schanneberg, Oscar Sjölander, Camilla Ståhle

2 Operativ effektivitet är inte strategi
Operativ effektiviet (OE) – att utföra liknande aktiviteter bättre än konkurrenterna Strategisk positionering – utföra andra aktiviteter är konkurrenterna eller utföra liknande aktiviteter men på ett annat sätt. Under de senaste åren har många förändringar skett och företagen måste vara flexibla och snabbt kunna anpassa sig. Positionering anses vara för statisk för dessa förändringar och på så sätt blir konkurrensfördelar endast temporära. Porter menar att dessa problem ses som halvsanna och att det verkliga problemet är att man ej kan skilja på operativ effektivitet och strategi. Operations effectiveness is not strategy Operativ effektivitet (Operational effectiveness) - nödvändigt med inte tillräckligt. Porter menar att båda två är viktiga för att förbättra företagets utförande men skiljer sig väldigt åt. Operativ effektivitet (OE) definieras som “att utföra liknande aktiviteter bättre än konkurrenterna”. Man kan övervinna sina konkurrenterna genom att leverera högre värde för kunderna eller skapa högre företagsvärde till en lägre kostnad. Dvs alla sätt ett företag kan bättre utnyttja sina inputs genom att tex minska defekter eller att utveckla bättre produkter snabbare. Som kontrast till OE är Strategisk positionering som Porter definierar som “utföra andra aktiviteter än rivalerna eller utföra liknande aktiviteter men på ett annat sätt.” Den operativa effektiviteten skiljer sig mellan företagen och dessa skillnader påverkar lönsamheten då de direkt påverkar den relativa kostnadspositioneringen och nivån av differentiering. Ett exempel som Porter tar upp är de japanska företagen som under 80-talet började konkurrera med västvärlden med att erbjuda högre kvalitet till ett lägre pris. Produktivitetsfront (productivity frontier) (Maximal möjlig produktivitet, värde, i en utvald process) menas det högsta värdet som ett företag kan skapa för en given kostnad genom att sälja produkter eller tjänster, användande av tillgänglig teknologi, skills, management techniques, inputs. När ett företag förbättrar sin OE flyttas det närmare fronten. Produktivitetsfronten skiftar konstant utåt när nya teknologier eller nya management approaches eller nya inputs utvecklas. Ett företag som flyttar ut sin produktitvitetsfront och får då konkurrensfördelar då inte konkurrenterna hänger med. För att kunna ha OE som strategi fungerar endast om konkurrenterna inte använder sig av samma processer och förbättringar. Företag måste hålla sig till best practise och eftersom fler använder sig av benchmarketing och outsourcing gör detta att företagen blir mer och mer lika. Så de hamnar igenom på samma nivå/front som konkurrenterna.

3 Strategi vilar på unika aktiviteter
Strategisk positionering Variationsbaserad positionering Behovsbaserad positionering Tillgångsbaserad positionering En konkurrenskraftig strategi handlar om att vara olik sina konkurrenter, vilket innebär att välja en annan kombination och utförande av aktiviteter som ger en unik mix av värdeskapande. Ett exempel som Porter tar upp är IKEA. Med sitt “bygg-ihop-själv”- erbjudande riktar IKEA sig mot kunder som kompromissar med servicen till förmån av låga priser. Detta skiljer sig mot andra möbelföretag i branschen. Många managers väljer att beskriva sin strategiska positionering utifrån sin kundgrupp. Porter hävdar dock att kärnan i strategi handlar om valet av aktiviteter. Det vill säga att utföra aktiviteter annorlunda eller att välja andra aktiviteter än vad rivalerna gör. Annars är en strategi endast en reklamslogan som inte lyckas utstå konkurrens. Strategisk positionering grundar sig i tre olika typer. Det första är att det kan baseras på en liten del av en industris/branschs produkt- eller tjänstererbjudande. Detta kallas för variationsbaserad positionering (variety-based positioning). Det är baserat på val av produkt eller service snarare än kundsegment. Företag inom denna grupp har ett brett spann av kunder men de kan endast erbjuda dellösningar inom en bransch. Ex: Jiffy Lube International är ett företag inom fordonsindustrin som specialiserar sig på smörjmedel och erbjuder ingen annan service. Kombinationen av deras snabba service till en lägre kostnad än vad konkurrenterna erbjuder har gjort att kunder väljer att dela upp sina ärenden. De går till Jiffy Lube för oljerelaterade tjänster och för annan typ av service går de till rivaler. Det andra sättet att positionera sig på kallas behovsbaserad positionering (needs-based positioning). Det uppstår när kundgrupper har olika behov, och företag erbjuder lösningar som täcker de flesta av en kunds behov. Ett bra exempel på det här är IKEAs kunder. Skillnader i behov kommer inte ge en god positionering i sig om inte de bästa uppsättningen aktiviteter att tillfredsställa dess behov skiljer sig åt.   Det tredje sättet att positionera sig kallas  tillgångsbaserad positionering (access-based positioning). Dessa kunder behov liknar andra kunders men sättet att nå ut till dem skiljer sig åt. Det handlar om att segmentera kunderna utifrån hur de går att nås. Detta kan vara en följd till geografisk skala eller något som kräver annorlunda aktiviteter för på bästa sätt kunna nå dessa kunder. Detta påverkar hur företaget utformar sin marknadsföring och logistik. (Exemplet med Carmike cinemas) Oavsett vilket sätt positioneringen är baserad på så krävs en skräddarsydd lösning av aktiviteter då det handlar om skillnader på utbudssidan. Kärnan i strategisk positionering är att välja aktiviteter som skiljer sig från konkurrenterna.

4 En hållbar strategisk positionering kräver trade-offs
Ompositionering Straddling Trade-offs uppstår av tre orsaker Kostsamt och kan skapa förvirring hos kunderna Förändring av företagets aktiviteter Begränsningar i intern koordinering och kontroll Val av position garanterar inte ett hållbart övertag över sina konkurrenter på lång sikt. Ett övertag kommer leda till att konkurrenter försöker kopiera eller imitera för att nå samma position. Detta kan ske på två sätt: 1. Ompositionering för att för att matcha företaget med en starkare position 2. Straddling, man försöker uppnå de fördelar som en konkurrent med starkare position innehar medan man fortfarande arbetar för att behålla sin nuvarande position. Det exempel som Porter beskriver i sin text gällande straddling är flygbranschen och de två amerikanska bolagen South West och Continental. Continental valde att börja konkurrera med lågkostnadsbolaget South West genom att grunda Continental Lite. De började helt enkelt ha olika linjer, både full-service flygningar där allt var inkluderat och ett billigare alternativ utan service inkluderat i form av bagage och måltider etc. Denna typ av dubbla positioneringar kräver dock, enligt Porter, att företaget accepterar en trade-off. En ineffektivitet som uppstår av att man arbetar på olika sätt. Porter menar därför att denna trade-off skapar ett behov hos företagen av aktiva val och skydd emot konkurrenter som kan tänkas försöka ompositionera sig eller straddle. Trade-off uppstår av tre orsaker: 1. Kostsamt och kan skapa förvirring hos kunderna. Om ett företag som levererat en typ av värde till kunderna ändrar sig för att konkurrera med ett annat bolag kan förvirring uppstå bland sina befintliga kunder och påverka företagets rykte. Kostnaden kan därför vara en stor barriär för försök till kopiering. 2. Förändring av företagets aktiviteter. Vid val av ompositionering eller straddling uppstår normalt krav på nya typ av utrustning, utbildning, andra kunskaper hos anställda, förändrat ledarskap etc. Nya typer av processer måste skapas och risk finns att dessa måste vara standardiserade, vilket leder till oflexibilitet. 3. Begränsningar i intern koordinering och kontroll. Aktiva val av bolagsledningen gällande hur och med vad företaget ska konkurrera på marknaden gör att alla medarbetare inom organisationen har kunskap om vad som är målet. Vid olika positioneringar skapar detta problem med koordineringen och kontrollen av företaget. Något som kan göra det svårstyrt.

5 God matchning leder både till konkurrensfördelar och hållbarhet
Finns tre typer av matchning ”fit” Första gradens matchning - Simpel consistency Andra gradens matchning – Aktiviteterna förstärker varandra Tredje gradens mathning - Optimization of effort Vilken positionering man väljer bestämmer inte bara vilka aktiviteter man kommer utföra och hur det genomförs utan även hur aktiviteterna kommer relatera till varandra. Vikten av matchning mellan aktiviteterna är en mycket viktig del inom strategi. Dock har man sett att man den senaste tiden blivit allt mer fokuserad på kärnkompetens och konkurrensfördelar.. Detta fokus gör att många managers missar vikten att att skapa matchning mellan sina aktiviteter som faktiskt spelar en mycket central roll i skapandet av konkurrensfördelar. En matchning mellan aktiviteterna är viktigt då aktiviteter  påverkar varandra. Val av produktionssätt måste stödjas av en passande orderprocess för att man skall dra nytta av de fördelar som kommer av användandet Det finns tre typer av matchning. Den första är att matchning ska vara enhetlig. Det är när man anpassar sina aktiviteter så att de matchar vald strategi. Ett exempel kan vara att ett företag som använder sig av Low-Cost  grundar de anställas incitament till hur väl de minimerar kostnader. Den andra graden benämns som aktivitetsförstärkning. Denna går ett seg längre än den förra där aktiviteterna förstärker varandra. Porter framför ett exempel där han beskriver hur Bic, ett pennföretag lyckas bättre med Point-of-sales än sina konkurrenter. Detta beror enligt Porter på att kompletterande aktiviteterna som aggressiv marknadsföring i samband med frekventa förpackningsbyten, förstärker effekten och tillsammans leder till högre försäljning. Den tredje och sista är optimization-of-effort. Koordination och information mellan aktiviteterna medför att man optimerar och bland annat minimerar risken för dubbelarbete. Ett annat exempel som beskrivs är att en produkts designval kan eliminera behovet  av service samt eventuellt skapa möjlighet för kunde att utföra dessa aktiviteter själv. Matchning mellan aktiviteter är  inte bara viktigt för att skapa konkurrensfördelar utan också för att konkurrensfördelarna skall bli hållbara. Det är svårt för en konkurrent att imitera sammankopplade aktiviteter än en enskild aktivitet. Det är även svårt att imitera en produkts olika speciella drag. Att ha en matchning mellan aktiviteter skapar även  press och incitament till att förbättra den operativa effektiviteten .Lågprestation  i aktivitet kommer påverka de andra negativt.

6 Återupptäckande av strategi
Misslyckande att göra aktiva val Tillväxtfällan Lönsam tillväxt Ledarskapets roll Porter kommer fram till fyra olika teman till varför företag kan misslyckas med sina strategier. Misslyckande att göra aktiva val Porter menar att managers har blivit förvirrade över behovet att göra val. Att göra trade-offs anses som ett tecken på svaghet. Managers är under press att leverera påtagliga (tangible) och mätbara prestationsförbättringar och strävan efter operativ effektivitet är lockande eftersom det är konkret och möjligt att förverkliga så att det ger effekt. De försöker effektivisera detta till den grad att de glömmer bort behovet av att ha en strategi. Att ta beslut om trade-offs kan vara skrämmande i sig, och ibland, menar Porter, kan det kännas lättare att inte ta något beslut istället för att behöva ta smällen och få skulden för att ha tagit ett dåligt beslut.   Tillväxtfällan Porter menar att tillväxt inte alltid gynnar strategin. Om man endast fokuserar på tillväxt genom att ha en bredare produktlinje eller konsument grupp kan fokus tas ifrån företagets konkurrensfördelar och kan skapa förvirring och en oklar marknadsposition. Lönsam tillväxt   Efter ett årtionde av kostnadsreduceringar och omorganisering börjar företag vända sin uppmärksamhet mot tillväxt. Dock resulterar detta ofta i att unika egenskaper tunnas ut, kompromisser görs etc. vilket leder till att kärnkompetenser undermineras. Något som leder till att tillväxt sker till skada på strategin Porter menar att man för att inte råka i denna fälla bör fokusera på att fördjupa sin strategiska position under tillväxten istället för bredda och kompromissa den. Ett sätt för att inte skada är att inkludera med kringliggande tjänster kopplade till produkterna man säljer som konkurrenterna menar är för kostsamma, omöjliga att genomföra eller svåra att matcha. För att fördjupa sin position kan företaget antingen: göra sina aktiviteter mer distinkta, förstärka sin struktur eller kommunicera strategin bättre till de kunder som skulle värdera den. Ledarskapets roll Porter menar på att en ledares uppgift inte bara är att kommunicera organisationens positionering, göra trade-offs och skapa matchning mellan aktiviteter. En ledare måste kunna besluta om vilken marknad man skall satsa på och vilka kundbehov man skall reagera. En ledare skall även guida de anställda så de fattar rätt beslut i linje med strategin  i sin dagliga verksamhet. Vidare menar Porter att en managers måste särskilja operationell effektivitet från strategin. Att förbättra operativ effektivitet är en nödvändig del av processen, men det är inte en del av strategin. Endast  ansträngningarna att hitta/ bevara en unik position kommer att säkerställa en konkurrenskraftig ställning och lönsamhet.

7 Sammanfattning Operativ effektivitet är nödvändigt men inte tillräckligt då en strategi behövs! Strategi vilar på unika aktiviteter Matchning mellan aktiviteter är viktigt Reflektion Externa faktorer Skillnader Porter och Grant Vi anser att Porters synsätt med utifrån och in kan vara lite för snävt. För att ett företag ska kunna skapa en hållbar konkurrenskraft krävs det att man även ser till det interna, det vill säga de interna resurser och kompetenser som finns inom företaget. Porter menar att produktivitetsfronten skiftar utåt på grund av externa faktorer som exempelvis ny teknologi. Vi anser att denna kan skiftas utåt till följd av både externa och interna faktorer. Kanske kommentera den dynamiska spiralen. Porter menar att man fokuserar mindre på tex kärnkompetenser och mer på mapping activity systems som framgångsfaktor. Dvs. utgå från strategin och sedan ta fram den operativa effektiviteten och kärnkompetensen. Grant utgår till skillnad från Porter från kärnkompetenserna för att sedan skapa strategi.

8 Referenser Porter, M (1996), "What is Strategy?", Harvard Business Review