Kapitel 12 Inköp, logistik och supply chain management

En presentation över ämnet: "Kapitel 12 Inköp, logistik och supply chain management"— Presentationens avskrift:

1 Kapitel 12 Inköp, logistik och supply chain management

2 Program Definitioner och koncept Materialbehovsplanering
Grundläggande logistikstrukturer Just-in-time-styrning (JIT) Delarna i inköps informationssystem Samordningsproblem mellan inköp och logistik

3 Definitioner och koncept
Marknads- föring Tillverkning & logistik Förstaleds- leverantör Andraleds- leverantör Kund Inköp Fysisk distribution Materialadministration Logistikstyrning Affärslogistik Styrning av behovskedjan Supply Chain Management (styrning av försörjningskedjan) Styrning av värdekedjan

4 Definitioner och koncept
Materialadministration omfattar alla materialrelaterade aktiviteter vilka syftar till att optimera det ingående materialflödet från leverantör till produktion. Logistikstyrning omfattar alla materialflöden från inköp in till anläggningen, genom tillverkningsprocessen och ut till kunden. Supply Chain Management (SCM) är en förbunden serie av aktiviteter som omfattar planering, samordning och styrning av material, komponenter och färdiga produkter från leverantör till kund. Inköp och inköpsledarskap kan ses som en integrerad del av SCM

5 Materialbehovsplanering (MRP)
MRP börjar på försäljningsavdelningen genom att man tar fram en försäljningsplan och tillhandahåller en uppskattad försäljningsvolym. MRP är indata till systemet för tillverkningsplanering och -styrning som består av: Huvudplanering Planer på nivån produktfamiljer (produktgrupper) etableras. Kundordrar, försäljningsplan, lagerplaner eller färdigprodukter samt produktions- och köpplaner knyts samman. Tillverkningsresursplanering (MRP-II) Registrerar de tillverkningsresurser som behövs för att genomföra huvudplaneringen.

6 Materialbehovsplanering
Material- och produktionsstyrning (MPS) Omsätter huvudplaneringen till specifika materialbehov. MPS ger indata för att beräkna nettomaterialbehoven. Allmänna kapacitetstest MPS:en bör testas med avseende på kapacitetsbegränsningar och detta bör göras för alla potentiella flaskhalsar. Materialbehovsplanering (MRP-I) Stegvis bryts materialbehovsplaneringen, veckovis, ned behoven från MPS-nivå enligt materiallistan. Kapacitetsstyrning Konceptuellt sett jämförbart med materialbehovsplanering. Aktuella och planerade tillverkningsorder från materialbehovsplaneringen utgör indata till den detaljerade planeringen i produktionslinjen:

7 Materialbehovsplanering
Frisläppning av beställningar Frisläppning av beställningar förändrar tillverkningsordrarnas status från “planerad” till “frisläppt”. Beslutet att frisläppa är baserat på tillgängligheten av anmodade material och kapacitet. Prioritetsstyrning Prioriteter härleds direkt från material- och behovsstyrningen. Varje enhet får en prioritetslista som omfattar alla tillverkningsorder i den linjen eller maskingruppen. Kapacitetsstyrning Väntetider per processgrupp måste styras. Rapporter över in- och utdata är viktiga: för att jämföra verkställt resultat med planerat..

8 Tillverknings- planering och kontrollsystem Resurs- planering
Produktions- planering Behovs- styrning Utkast till kapacitets- planering Material- och produktionsstyrning Framkant Operations- register Produkt- struktur Data för lagerstatus Planering för materialbehov Tidsjusterade behovsförteckningar Detaljerad kapacitets- planering Drivkraft Material- och kapacitetsplaneringar Frisläppning av beställning Inköp Bakkant System för leverantörsuppföljning Styrning på verkstadsgolvet Vollman et al. (1984)

9 Materialbehovsplanering
Skillnad mellan MRP-I och MRP-II MRP-I betyder materialbehovsplanering och syftar till att frisläppa och styra tillverkningsorder och inköpsanmodan. MRP-II betyder tillverkningsresursplanering, vilket är ett integrerat system för att styra materialflöden och produktionskapaciteter, samt även beakta sambanden mellan dessa..

10 Grundläggande logistikstrukturer
Kundorderpunkt: Visar hur djupt in i företagets materialplanering som kundordern når Definierar vid vilken tidpunkt som en produktionsorder blir kundspecifik.

11 Grundläggande logistikstrukturer
Fem grundläggande strukturer för tillverkning och logistik Tillverka och sända till lager Produkter tillverkas och distribueras till distributionspunkter som är utspridda och lokaliserade nära kunderna. Exempelvis godis, livsmedel och dryck Tillverka mot lagerbehov Efter produktion hålls färdiga produkter i lager och därifrån skeppas de till geografiskt utspridda kunder. Exempelvis mejeriprodukter. Montering mot kundorder Endast systemkomponenter, moduler eller delmonteringar hålls i lager vid tillverkningsplatsen. Slutmontering sker först efter en unik kundorder. Exempelvis bilar och datorer. Tillverka mot order Endast råvaror och komponenter hålls i lager. Varje kund är ett specifikt projekt. Exempelvis läskburkar och byggmaterial. Konstruera och tillverka mot order Inget lager alls. Inköp och orderläggning sker först efter unik kundorder. Exempelvis byggentreprenader och varvsorder.

12 Konceptet för kundorderpunkter
Leverantör IV Komponent PA Montering tillverkare SP Installation SP Kund Produktion Försäljning/marknadsföring Exampel KP1 Köks- tillbehör Tillverka och sända till lager (MSS) Tillverka mot lagerbehov (MTS) KP2 Dator system Prognosbaserade, d.v.s. planeringsbaserade aktiviteter KP3 Montering mot kundorder (ATO) Exklusiva möbler Kundorderdrivna aktiviteter KP4 Dieselmotorer som driver fartyg Tillverka mot order (MTO) KP5 Konstruera och tillverka mot order (ETO) Skepps- byggnad IV= Inkommande varor SP= Slutprodukter PA= Pågående arbeten KP= Kundorderpunkt = Lager =Orderdriven =Prognos Hoekstra and Romme (1985)

13 Just-in-time-styrning (JIT)
JIT-styrningens egenskaper: JIT Alla material och produkter görs tillgängliga vid det tillfälle då de behövs i produktionsprocessen, inte tidigare, inte senare utan exakt i rätt tid och exakt rätt kvantitet. Huvudsakligt syfte Kontinuerligt fånga upp och lösa flaskhalsar inom produktionen och dess gränssnitt, samt efterföljande processteg.

14 Just-in-time-styrning (JIT)
Orderkvantiteter och partistorlekar Ekonomisk orderkvantitet: när summan av lagerkostnader och orderläggningskostnader är som lägst Wilsonformeln: Qo= √ ((2S x Co)/Ci) S= fast förbrukning per tidsperiod Qo= orderkvantitet Co= kostnader per order Ci= lagerkostnader för en enhet under en tidsperiod

15 Just-in-time-styrning (JIT)
Villkor för Wilsonformeln: Den givna förbrukningen är relativt stabil Förbrukningen är jämnt utspridd över tiden Leveranstiden är fast och fluktuerar inte Orderläggningskostnaden per order är fast Lagerkostnaderna beror inte på den beställda kvantiteten Men JIT utmanar alla dessa antaganden. Exempelvis: orderrelaterade kostnader analyseras med avseende på: Förhandlingar med leverantören Administrativ hantering Uppföljning och bevakning av ordrar Inleverans- och kvalitetsbesiktning

16 På väg mot en reducering av den ekonomiska orderkvantiteten
Just-in-time-styrning (JIT) På väg mot en reducering av den ekonomiska orderkvantiteten Kostnad Totalkostnader = Q/2 x Ci + S/Q x C0 C’ Lagerkostnader = Q/2 x Ci C’’ Orderläggningskostnader = S/Q x C0 Q0’’ Q0’ Orderkvantitet

17 Just-in-time-styrning (JIT)
JIT-produktion och -planering kan inte införas på ett framgångsrikt sätt utan en nollfelsfilosofi JIT och nollfel måste gå hand i hand: Mindre partistorlekar gör det nödvändigt att ridigt identifiera kvalitetsbrister JIT måste stödjas av alla funktioner på företaget Införande av JIT tar tid (Det tog Toyota 15 år att införa kanbanfilosofin)

18 Just-in-time-styrning (JIT)
JIT och inköpsfunktionen Inköpsaktivitet Traditionell metod JIT metod Leverantörsval Minst 2 leverantörer; pris är centralt Oftast en lokal leverantör; täta leveranser Ändringsorder Leveranstid och kvalitet ändras ofta i sista stund Fast leveranstid och kvalitet; kvantiteter justeras inom fördefinierade intervall Orderuppföljning Många telefonsamtal för att lösa leveransproblem Få leveransproblem tack vare bra avtal; kvalitet och leveransproblem tolereras inte. Ankomstkontroll Kontroll av kvalitet och kvantitet i stort sett varje levererad order Utfallsprov; senare, besiktningar krävs inte Leverantörs-bedömning Kvalitetsbedömning; upp till 10% leveransavvikelse tolereras Avvikelser accepteras inte, fast pris baserat på en öppen kalkyl Fakturering Betalnings per order Fakturor samlas och regleras månatligen

19 Konsekvenser för leverantörer
JIT:s fördelar för en leverantör Leverantörer kan planera sin produktion bättre eftersom den regelbundet informeras om de kvantiteter som ska levereras. Administrativa besparingar: Leverantörs och kunds produktion och materialplanering är förbundna genom ett elektroniskt informationssystem, Kontinuerlig kommunikation avseende kvalitet och kostnadsbesparingar, vilka kan leda till process- och produktutveckling Investeringspolicy: JIT-avtal ingås för långa tidsperioder och garanterar en viss volym och omsättning över tidsperioden

20 Konsekvenser för leverantörer
Nackdelar med JIT för en leverantörs Det kan resultera i en pyramidformad struktur med en stark hierarki i försörjningskedjans olika grenar. Stora tillverkare på toppen av pyramiden trycker obehärskat ned sina krav på de mindre förstaledsleverantörerna Det krävs tid (och pengar) att leverera noll fel eller att producera noll fel. Dessa investeringar är leverantörens utgifter Leverantörer kan bli beroende av endast en tillverkare. Detta kan bli ett hot mot dess framtid.

21 Leverantörspyramiden
Företag Tillverkning av färdiga bilar Material- tillverkare ( företag) Leverantörspyramiden Intern montering Intern tillverk- ning av delar Första leverantörsledet Företag ”A” investerar i 38 av de levererande företagen 118 företag som levererar till företag ”A” Monteringsdelar för mekanisk bearbetning av interiör och exteriör Andra leverantörsledet Andra leverantörer i det andra ledet företag företag Verktyg, gjutformar Stansning, förgyllning, skärning, gjutning bearbetning av specialdelar Leverantörer i det tredje ledet företag

22 Konsekvenser för leverantörer
JIT och leverantörsval Leverantörer nära JIT-partnern har fördelar Affärer byggda på öppna kalkyler Rättidig kvalitet Leverantörsklassificering: Rättidig leverans Kvalitativ leverans A= utmärkt B=bra C= otillräcklig 1= utmärkt 2= bra 3= otillräcklig Exempel: C1 leverantören tillhandhåller hög kvalitet, men levererar inte alltid i tid

23 Delarna inköpsinformationssystemet
De viktigaste delarna i inköpssystemet: Anmodan och orderläggning Produkts-, leverantörs- och avtalsdatabas Orderuppföljning up Leverans Fakturahantering och betalning

24 Huvudbeståndsdelarna i inköpssystemet
Inköpskrav Artikelfil Kontraktsfil Val av leverantör Leverantörsfil Anbud Orderhantering Leverantörs- utvärdering Bevakning av order och leverans Avvisning: retur till leverantör Ankomstkontroll och kvalitetskontroll Faktura- hantering

25 Samordningsproblem Några typiska problemsituationer som kan uppstå mellan inköp och logistik: Brist på väldefinierade specifikationer specifikations Brist på standardisering Ofta återkommande förändringar i materialplanering Opålitlig planeringsinformation Otillräcklig integrering av inköp i materialadministrationen

26 Slutsatser Samarbetet mellan inköp, materialplanering och logistik bör resultera i ett effektivt och oavbrutet produktflöde. Supply Chain Management omfattar optimerandet av materialprocesser genom hela försörjningskedjan, med hjälp av MRP, MRP2 och JIT. Fem olika strukturer ligger bakom företagets produktions- och logistikaktiviteter, dessa är: tillverka och sända till lager, tillverka mot lagerbehov, montering mot kundorder, tillverka mot order, konstruera och tillverka mot order. Att styra leverantörer kräver detaljerade logistikdata och beslutsunderlag.