Heart to Change – att leda förändringsarbete

En presentation över ämnet: "Heart to Change – att leda förändringsarbete"— Presentationens avskrift:

1 Heart to Change – att leda förändringsarbete
Lotta Åstrand Karolinska Institutet Universitetsbiblioteket Elisabet Ahlqvist kungl. Biblioteket,

2 Om man själv får känna LOTTA
En av förändringsledarna pekar på två viktiga punkter: vikten av att det finnas delaktighet, en gemensam vilja till förändring, som bygger på att varje individ ser och förstår behovet av förändring. Och att förändringsledaren inväntar att medarbetarna kommit till den punkten att de själva vill driva ett förändringsarbete.   Hela den här konferensen handlar om hur biblioteken gradvis förändrar sin verksamhet för att anpassa den efter yttre och inre krav. Ett exempel är seminariet som pågår i en annan lokal samtidigt om Malmö stadsbiblioteks uppmärksammade förändringsarbete som vi kunnat följa i biblioteksbladet. Det intryck vi har fått genom biblioteksbladets bevakning är att all personal faktiskt inte, i alla fall inte inledningsvis, kunde se nyttan av de förändringar som genomförts. Vid en förändring finns det flera orsaker till att man som enskild medarbetare kan känna oro, det kan kännas turbulent och vissa tycker till och med att de befinner sig i en kris och förnekar med all kraft förändringen. Maktförhållandena förändras, nya konstellationer skapas, man måste lära om/ lära nytt, kanske får man en ny chef, andra arbetstider, plötsligt är det  jättelångt till skrivaren eller fikarummet. Men, det finns olika sätt att skapa trygghet för att reducera osäkerhet. Att som  här nämner hos den enskilde skapa en förståelse till VARFÖR man förändrar och  ett  engagemang för förändringen är  en nyckelfaktor och vi ska ta upp andra.

3 Vi har ett projekt LOTTA
Vi, Elisabet Ahlqvist från KB och Lotta Åstrand KIB har med projektmedel från KB drivit ett projekt och skriver just nu det sista på en rapport om förändringsledning (ni behöver inte anteckna, det kommer en rapport inom kort, finns ett paper från Mötesplatskonferensen i höstas) . Vårt projekt består av tre delar: en litteraturstudie där vi framför allt studerat Dag Ingvar Jacobsens teorier, och forskaren John P Kotter. En empirisk del där vi genom intervjuer med förändringsledare och medarbetare vid fem bibliotek samlat material. Vi  valde att  koncentrera oss på att studera lyckade förändringar. Eftersom vi inte fann någon bra utvärderingsmodell  i litteraturen har vi själva satt samma en multifaktorell modell för att kunna välja ut lämpliga intervjubibliotek. Att skapa och testa modellen är projektets tredje del. Varför har vi just studerat förändringsledning? Förändringsarbete som drar ut på tiden eller misslyckas kostar ofta inte bara pengar och försvårar för nästa förändring, utan minskar även förtroendet för ledningen och bygger inte en arbetsplats som kännetecknas av tillit och engagemang. Vi har båda varit del av förändringsarbeten med varierande resultat och kände ett behov av att bättre förstå  processen och ville undersöka hur andra bibliotek, som lyckats, burit sig åt. Vår förhoppning är att ni får med er idéer och impulser som kan underlätta ert förändringsarbete och bibliotekens förändringsberedskap framöver.

4 Uppsala stadsbibliotek
Arvika bibliotek Malmö bibliotek och IT Stockholms UB Uppsala stadsbibliotek Växjö UB LOTTA Vi, Elisabet Ahlqvist från KB och Lotta Åstrand KIB har med projektmedel från KB drivit ett projekt och skriver just nu det sista på en rapport om förändringsledning (ni behöver inte anteckna, det kommer en rapport inom kort, finns ett paper från Mötesplatskonferensen i höstas) . Vårt projekt består av tre delar: en litteraturstudie där vi framför allt studerat Dag Ingvar Jacobsens teorier, och forskaren John P Kotter. En empirisk del där vi genom intervjuer med förändringsledare och medarbetare vid fem bibliotek samlat material. Vi  valde att  koncentrera oss på att studera lyckade förändringar. Eftersom vi inte fann någon bra utvärderingsmodell  i litteraturen har vi själva satt samma en multifaktorell modell för att kunna välja ut lämpliga intervjubibliotek. Att skapa och testa modellen är projektets tredje del. Varför har vi just studerat förändringsledning? Förändringsarbete som drar ut på tiden eller misslyckas kostar ofta inte bara pengar och försvårar för nästa förändring, utan minskar även förtroendet för ledningen och bygger inte en arbetsplats som kännetecknas av tillit och engagemang. Vi har båda varit del av förändringsarbeten med varierande resultat och kände ett behov av att bättre förstå  processen och ville undersöka hur andra bibliotek, som lyckats, burit sig åt. Vår förhoppning är att ni får med er idéer och impulser som kan underlätta ert förändringsarbete och bibliotekens förändringsberedskap framöver.

5 Vad är förändrings-ledning?
LOTTA Vid förändring ökar behovet av ledarskap, inte vilket ledarskap som helst utan förändringsledarskap som är både en kompetens som förutsätter vissa förmågor och färdigheter och en aktivitet som kräver viss struktur och som bedrivs under ett antal olika faser. Förändringsledaren ska skapa förutsättningar som underlättar för människor att så smidigt som möjligt ta sig från en punkt till en annan. En av våra slutsatser är att förändringsledarskapet måste anpassas utifrån typ av förändring, t ex teknisk, strukturell eller kulturell, och utifrån typ av organisation. Det finns inte ett förändringsledarskap som är rätt för alla typer av förändringar. Det finns inte bara en lösning. Sådant som organisationens historia såsom tidigare förändringar och de lokala förutsättningarna spelar roll.  Förändringsledaren behöver inte vara en formell chef, men måste ha tillräckligt mandat att leda förändringen. Förändringsledarens roll är viktig i hela förändringsprocessen men allra viktigast i den inledande fasen, innan förändringen sätts igång (alltså tidigare än en projektledare vanligtvis kommer in) och under startfasen, då förändringsledaren behöver skapa förutsättningarna för förändringsarbetet och bädda för förståelsen och mottagandet av tankarna om förändring. Under implementeringsfasen och bevarandefasen blir det viktigare för förändringsledaren att hålla målen vid liv för att fortsätta skapa energi och en vilja att genomföra hela förändringen. En förändringsledare tar med fördel hjälp av andra nyckelpersoner med förtroende i organisationen. De förändringsledare vi intervjuat har betonat vikten av att använda sig av dessa “visionsbärare”. Det kan vara fackliga representanter, skyddsombud, medarbetare med förankring och förtroende.

6 - Det är viktigt att ha någon som stöttar, för du har ju varit en sån person som har stöttat, och du har liksom en väldigt bra förankring i hela personalgruppen, Det är viktigt att ha någon som stöttar, för du har ju varit en sån person som har stöttat, och du har liksom en väldigt bra förankring i hela personalgruppen [KLICKA]

7 som ju man som ny chef inte riktigt har, man blir ju ifrågasatt och så, men genom att man har support  från en som har förankring så betyder  det faktiskt väldigt mycket i ett förändringsarbete. som ju man som ny chef  inte riktigt har,  man blir ju ifrågasatt och så, men  genom att man har support  från en som har förankring så betyder  det faktiskt väldigt mycket i ett förändringsarbete. Lotta: Identifiera viktiga visionsbärare i förankringsprocessen!

8 Emotionella delen LOTTA
Förändringsledaren är ändå den som driver förändringsprocessen och som i den behöver vara lyhörd för människorna som berörs och kunna känna när det är dags att gå vidare

9 - Den emotionella delen [
- Den emotionella delen [..] är inte föraktlig alltså, för att man känner när det är rätt, man känner när det stämmer, och man vet att nu är det färdig pratat, det här kan vi köra på Den emotionella delen..., den är inte föraktlig alltså, för att man känner när det är rätt, man känner när det stämmer, och man vet att nu är det färdig pratat, det här kan vi köra på En medarbetarrepresentant uttrycker sig så här:

10 - En del arbetsplatser som jag varit på där det varit väldigt motstånd mot förändringar på alla nivåer skulle jag vilja säga, och det märkte jag ju när jag kom hit då i början: jag upplevde att det fanns en En del arbetsplatser som jag varit på där det varit väldigt motstånd mot förändringar på alla nivåer skulle jag vilja säga, och det märkte jag ju när jag kom hit då i början…jag upplevde att det fanns en KLICKA

11 benägenhet att förändra, det var inte farligt, det fanns en trygghet ändå. Det är ett slags positivt tänkande, en arbetskultur. Den är viktig... benägenhet att förändra, det var inte farligt, det fanns en trygghet ändå. Det är ett slags positivt tänkande, en arbetskultur. Den är viktig… Förändringsledaren behöver ha en förståelse för medarbetarens  emotionella beredskap att ta emot förändringen. Och härifrån kommer titeln på vårt projekt; Heart to Change. Det är svårt Hard, men det behövs ett hjärta som brinner för verksamheten och människorna som ska genomföra förändringen.

12 Vad är en förändring? Effektivisering Evaluering Strukturella element
LISA Vi talar här hela tiden om planerade förändringar till skillnad från ad hoc och långsamma evolutionära förlopp. En planerad förändring har en början och ett slut, och det är möjligt att jämföra olika faktorer före och efter förändringen. Förändringen speglas utifrån det statiska tillståndet - då när verksamheten rullar enligt regler och rutiner som fastställts.  Under förändringsprocessen bryts normer, regler och rutiner upp, och ska finna fram till sin nya form. En förändring har ägt rum när : strukturella element, som t.ex. organisering, vision, belöningssystem och motivationsfaktorer har reviderats eller förändrats. När organisationskulturen har förändrats och de anställda bedömer saker och ting på ett nytt sätt. När gruppen utgår från de nya premisserna för hur arbetet bör utföras, vad som är rätt eller fel, bra eller dålig. När evalueringssystemet, dvs. uppfattningen om lämpligt/olämpligt beteende genom feedback har förändrats.   När förändringar i effektivitet, nyttomaximering etc uppnåtts Från användarnas eller brukarnas perspektiv bör förändringen återspeglas genom att t.ex. att nya tjänster tas i bruk, det sker förändringar inom kundnöjdheten, man vill att det ska komma  positiva kommentarer vid t.ex. brukarundersökningar och minskande klagomålsfrekvensen. Förändringar av användningsgrad, ökad spridning och de klassiska biblioteksmåtten t.ex. antalet lån, nedladdningar, besök etc. ger också indikationer på hur väl förändringen har tagits emot av användarna. Organisationskultur Nya premisser

13 LISA Vår teoretiska förståelse av förändringsarbete har vi hämtat från Dag Ingvar Jacobsen som utgår från den här modellen med fyra central element och dess inbördes samband och beroenden. För att kunna välja vilket förändringsledarskap man ska tillämpa behöver man förstå en förändring på ett djupare plan. Förändrings drivkraft: VARFÖR ska man förändra, vilka är drivkrafterna? Är det ett inre eller yttre tryck för förändring? Hur starka är drivkrafterna respektive motkrafterna? Förändringens innehåll och omfattning: VAD ska förändras? Innehållet och omfattningen, är det struktur eller kultur som ska ändras? Eller båda? Är det en mindre eller mer genomgripande förändring, evolution eller revolution? Hela eller delar av organisationen? Förändringens kontext: Hur ser den yttre kontexten, dvs. fältet man verkar i? Vilken inre kontext? dvs. vad är det för en organisation, organisationsform och vilka normativa strukturer finns det? Organisationens historia, tidigare förändringar, hur starkt eller svag är kopplingen mellan strukturer och beteenden? Förändringsprocessen: HUR är förändringsprocessen tänkt att ske? Den måste kunna beskrivas, händelser, aktörer, tidsplan etc. I våra intervjuer har vi sett att framför allt kontexten har varit viktig för besluten i genomförandet. För att driva på med rätt kraft och på rätt sätt är det avgörande att kontexten kommuniceras till hela gruppen som ingår i förändringen. Missförstånd uppstår lätt om personalen tror att det handlar om indragningar eller nedskärningar när drivkraften är förbättrad effektivitet eller omfördelning av resurser. Vi har också sett att det som börjar i en strukturell förändring övergår ofta till en kulturell i införandefasen. När alla, både ledning och medarbetare, ser samma problem blir drivkraften stark och motkrafterna svaga. Viljan till förändring är utbredd och bäddar för ett snabbt och smidigt genomförande och ett lätt arbete i bevarandefasen. Vid Stockholms universitetsbibliotek spelade tillkomsten av biblioteket stor roll eftersom den strukturen skulle brytas upp. En struktur som låg till grund för var man kände att man hade sin kompetens. När ledning presenterade sina tankar om en processdriven verksamhet med team som organisering blev det en stor tankemässig omställning för personalen. – Men det fanns skillnader mellan de delar av biblioteket som redan hade prövat att arbeta i processer, där gick införande lättare, och de som var helt nya inför processarbete, där det behövdes mer insatser. Vi har också i ett annat sammanhang noterat att införande av RFID har ett starkt beroende till sin kontext, om det blir en strukturell/teknisk förändring eller en kulturell förändring.

14 Ledarskap LISA Inte särskilt förvånande har vi sett att ledarskapet är en av de kritiska framgångsfaktorerna har det framkommit i alla våra intervjuer. Vi har också sett både i den teoretiska och i den empiriska undersökningen att ett bra ledarskap kan vara på olika sätt, beroende på typen av förändring och kontexten. Hårdraget kan man beskriva två ledarstrategier; E som i ekonomisk och O som i organisation. Båda är bra när de används i rätt kontext! E strategin har ett uppifrån perspektiv, en liten grupp – vanligen den formella ledningen – identifierar och analyserar problemet och tar fram en lösning som implementeras i en top-down process som lägger stor vikt vid det formella planerandet av förändringen. E-strategin utgår från en rationalitet och ett linjärt synsätt, centrala begrepp är strategisk analys och överblick av möjlighetsrummet, alltså möjligheter och begränsningar. Använder gärna konsulter eller experter. Vanliga tekniker är SWOT och PEST analyser. Man söker efter mätbara resultat, där ekonomiska indikatorer blir viktiga och ger snabb feedback. I den offentliga sektorn används nyttomaximering istället för vinst och marknadsandelar. Pekar gärna på synliga förändringar i de formella strukturerna, organisering, arbetsordning, mandat, procedurer och praxis. Målet är långsiktiga värden som organisationen skapar, gärna enkla och tydliga mål som maximal nyttjandegrad, effektivitet osv. Drivkraften utgörs i huvudsak av måluppfyllnad, finansiella incitament vilket gör att belöningssystemen blir viktiga. En ”single loop learning” strategi. Ledarskapet: Den formella ledningen har den centrala rollen, är förändringens drivkraft, styr informationsflödet, bildar ett filter mellan organisationen och omvärlden, sitter på den symboliska makten, ger sitt stöd (commitment) till förändringen, har makten och kan kompromissa. Vad ledningen kan kontrollera: de formella elementen (exempel införa ett nytt tekniskt stöd, datasystem etc.), strukturer (dela upp eller slå samma enheter), omfördela arbetsuppgifter/ansvar. Ledningen kan formulera visioner och strategier, har formella beslutsorgan och kan sätta normativa måttstockar (önskade beteenden genom belöning och straff). En E-förändring kan också vara en symbolisk förändring för att skapa legitimitet! Vi hittade kraftiga inslag av E-strategin på Stockholms UB där man införde en processdriven organisationsstruktur och i Arvika där man arbetade fram en mediaplan. E-strategin passar bäst när man vill förändra i det formella eller strukturella som t.ex arbeta i processer eller som i vissa fall införa RFID eller ett nytt bibliotekssystem. O strategin. Även om det ändå är ledningens roll att formulera de centrala visionerna är det en mindre toppstyrd strategi. Genom delegering och delaktighet strävar O-strategin efter att deltagarna ska känna att de äger förändringen. Utgår från att varaktiga förändringar måste komma inifrån. O-strategin är en kontinuerlig iterativ process dvs. utveckling, eller inkrementell och utgår från ett deltagarperspektiv. Beskrivs också som organisationsutveckling, OU. Vanligen stäcker sig förändringar med O-strategin över en längre period, som en kontinuerlig lärprocess, i lärande cirklar av serier av sammanflätade delbeslut. Förändringen betraktas som en process snare än ett resultat. Man arbetar utan en fullständig analys, med stor osäkerhet och prövar sig fram genom experimenterande. O-strategin fokuserar på lärande, ständiga förändringar och förbättringar. Det ekonomiska perspektivet finns även inom O, men till skillnad från E är det processerna och hur resultaten skapas som är av intresse. Strategi O betonar individernas lärande, gruppens förmåga till kollektivt lärande och kommunikation. Det betyder att de mänskliga egenskaperna blir viktiga. De informella elementen är i fokus, O-strategin handlar om att förändra människors värderingar, normer, uppfattningar, kulturen och känslor. Ledarskapet: är stödjande och deltagande, bygger på delegering och ledningen tar ett steg tillbaka och låter mycket av drivkrafterna komma från de anställda. Genom en bredare bas för analysen stöds rationaliteten i analyser och beslut, de som har den praktiska erfarenheten kan bidra med synpunkter på den operativa delen och när alla anställda ges möjlighet att bidra kommer fler synpunkter fram. Legitimiteten för besluten förbättras. Ledningen ger bort delar av makten i analys och genomförande till gruppen och får en coachande funktion och är viktiga som konfliktlösare. Vad ledningen kan kontrollera: hur drivkrafterna presenteras, varför behövs förändringen? Lägga ut grunder för den inre motivationen, visioner och övergripande bilder av målet, symboliska belöningar och ekonomiska incitament. Vi har hittat exempel på O-strategin i bl.a. Uppsalas förändringsarbete med att bygga en ny kultur och förändra sin egen syn på biblioteket och i Växjö där man lät användarna i hög grad styra den nya webbplatsens utformning. Det vanligaste är dock att alla har ett inslag av även den andra typen av ledarskap och förändringsstrategi, det är ovanligt med renodlade E eller O förändringar.

15 Motstånd [Lisa läser citat… ]

16 - När man bryter upp en organisation där man, ja faktiskt tar ifrån några makten att bestämma, eller makt att göra rätt i förhållande till de andra som gör fel, då är det klart att då blir det ju komplikationer i det När man bryter upp en organisation där man, ja faktiskt tar ifrån några makten att bestämma, eller makt att göra rätt i förhållande till de andra som gör fel, då är det klart att då blir det ju komplikationer i [KLICKA]

17 också då, och det blir diskussioner som man måste ta
också då, och det blir diskussioner som man måste ta. Men till sist så känner jag att [..] man får säga till dem: antingen så är du med eller så får du stå vid sidan om, men nu är det så här i alla fall. det också då, och det blir diskussioner som man måste ta. Men till sist så känner jag att [..] man får säga till dem: antingen så är du med eller så får du stå vid sidan om, men nu är det så här i alla fall

18 Motstånd LOTTA Allt motstånd är inte dålig, det finns positivt motstånd, t ex tyder det på att det finns ett engagemang. Ett sätt att minska motståndet är att lyssna till det, låta det ta viss plats för visst är det lättare att acceptera ett beslut  som man inte håller med om ifall man fått framföra sin åsikt. Ibland kan motstånd eller ifrågasättande bidra till att slutresultatet blir bättre. När man planerar för en förändring är bra att känna till vad som kan orsaka motstånd. Vi kommer strax också berätta hur man kan förebygga motståndet eller hantera det. Så, VAD orsakar motstånd?: 1. Man kan ha olika syn på behovet av förändring överhuvudtaget. 2. Som vi precis hörde handlar förändringar ofta om ändrade maktförhållanden och individer och grupper drabbas olika, någon får mer inflytande, någon annan mindre, sociala relationer påverkas om man byter arbetsgrupp eller skrivbord för den delen, måste kanske lära nytt arbeta på nytt sätt - kräver en insats, det tar tid och blir ofta sämre innan det blir bättre. 3. Förändringar handlar om att lämna något tryggt för något nytt och skapar nästan alltid emotionell reaktioner som en försvarsmekanism. Sen är det SJÄLVA förändringen och HUR den genomförs påverkar hur stort motståndet blir: 1. Finns det tydlig idé om behovet av förändring så att man förstår varför. 2. Innehållet/vad som ska förändras har betydelse, oftast mindre motstånd vid en strukturell förändring än en kulturell t ex en ändrad självbild 3. Omfattningen - en större förändring innebär ett större hot. 4. Tiden – det går alldeles fort eller - för långsamt, det händer ju inget! 5. Strukturen, om man har en strategi eller plan, färdriktning för genomförandet eller inte. Vi nämnde inledningsvis Malmö stadsbibliotek som vi kunde läsa om i BBL förra året där man tyckte att idén, strategin ”The Darling libray” var för otydligt formulerad, kommunikationen, insynen och delaktigheten var för dålig och att man gick för fort fram. Ledningen fick bromsa, skjuta saker på framtiden och har kortat kommunikationsvägarna och ökat delaktigheten, bl a införde man dialogsamordnare. Vilken ROLL kan motståndet spela under en förändring? Motstånd kan ha olika intensitet, från passivt som ointresse, till aktivt eller aggressivt och organiserat. Det har betydelse för vilken roll motståndet spelar. Kan innebära att det: Tar längre tid, som t ex vid Malmö stadsbibliotek I vissa fall lyckas man kanske inte med förändringen överhuvudtaget. 3. Dåliga erfarenheter av tidigare förändringar leder ofta till negativa spiraler eller förändringsspår och motstånd. Det finns ett uttryck “BOHICANer” (Bend Over Here It Comes Again) om dom som “duckar” och väntar på att det ska blåsa förbi. 4. Det kan också leda till minskat förtroende för ledningen och svårigheter att anpassa verksamheten p g a bristande förändringsförmåga inom org.

19 Redskap & verktyg Lisa Skriv på tavlan: Reaktioner och känslor
LOTTA Redskap och tekniker låter som snickarens verktygslåda, och på sitt sätt kan man göra sig den bilden av de tekniker en förändringsledare kan använda sig av. Ett annat sätt att uttrycka det är kanske förändringsledarens fokus, genom att studera, analysera och skapa strategier utifrån ett fokus kan olika områden eller faser i ett förändringsprojekt förbättras. Vi har tidigare sagt att förändringsledning i huvudsak handlar om människor, att bemöta och förstå människorna för att inte skapa onödig friktion och konflikt. FL redskap är kunskap om och förståelse för sina egna och andras reaktioner och känslor i samband med olika faser under en förändring!  Det ger FL bättre förutsättningar för att vara förberedd på, hantera, och även förekomma reaktioner som försvårar eller hindrar förändringen.  De som känner starkt motstånd kan gå igenom faser som innebär förnekelse, oro och till slut acceptans. Finns mycket skrivet om detta, t.ex. the change curve. Förändringen börjar med översättningsprocessen - den process som fortgår när FL ska föra över sin/organisationens bild av förändringen till de som kommer att beröras av förändringen. Översättningsprocessen underlättas genom att FL har god kännedom - så långt det nu är möjligt - på den emotionella statusen i gruppen. Om motkrafterna är starka behöver översättningsprocessen planeras efter det. Misslyckas översättningsprocessen är det bäddat för missförstånd, förseningar och motstånd, därför är vår rekommendation att arbeta omsorgsfullt med denna del. Kommunikation, kommunikation, kommunikation!  FL viktigaste redskap! Med en god kommunikation skapas transparens, delaktighet och förändringsvilja. När kommunikationen inte är tillräcklig bäddar det för tankar, det kanske finns en dold agenda? Ledningen har inte varit ärlig med oss…  det blir en grogrund för spekulationer, rykten och fantasier.   Lisa Skriv på tavlan: Reaktioner och känslor Översättning Kommunikation Tid & tajming Planering (arbetsgrupp)

20 Så fort det är längre avstånd i kommunikation så uppstår brist på kommunikation och den fylls alltid med spekulation, och när information inte finns så tar fantasier vid. (LOTTA) Så fort det är längre avstånd i kommunikation så uppstår brist på kommunikation och den fylls alltid med spekulation… och när information inte finns så tar fantasier vid. Flera av förändringsledarna nämner att det hade gått ännu bättre om de haft en kommunikationsplan. Tid och tajming är närliggande, men ändå viktiga att skilja åt, båda kraftfulla verktyg att använda. Tiden kan delas upp i kvantitativ tid och kvalitativ tid. Den kvalitativa tiden är starkt subjektiv och personberoende. Om FL inte uppmärksammar diskrepanser i uppfattningen av tiden mellan FL och gruppen, eller inom gruppen är det lätt att ramla i den tidsmässiga fallgropen.

21 Och så får man inte ha för bråttom, även om man kanske har det ibland så och känner sig otålig, så tror jag att man måste ändå låta det ta tid och repetera just som du brukar säga ibland så här: Så här säger en av förändringsledarna: (LOTTA) Och så får man inte ha för bråttom, även om man kanske har det ibland så och känner sig otålig så tror jag att man måste ändå låta det ta tid och repetera just som  du brukar säga ibland så här:

22 - gud vad jag har tjatat om det här igen, men det är, man måste för varje planeringsdag än en gång ta det ett varv när alla: - gud vad jag har tjatat om det här igen, men det är, man måste för varje planeringsdag än en gång ta det  ett varv när alla

23 -visst ja, det här har vi gjort och här är vi nu.
Och inte glömma bort den biten, för det tror jag är förödande om man tror att alla liksom är på banan precis som vi. – visst ja det här har vi gjort och här är vi nu och inte glömma bort den biten, för det tror jag är förödande om man tror att alla liksom är på banan precis som vi. LISA Tajmning handlar om de kritiska tidpunkterna för olika milstolpar i ett förändringsprojekt; när presenterar vi förändringen, när är genomförandefasen? Kan vi ta hjälp av naturliga tidsmässiga hållpunkter som terminsstart, storhelger, budget eller verksamhetsår osv. Det finns också tidsmässiga samband och förändringsspår, vi har utvecklat det i vårt paper från Mötesplats framtiden och i den kommande rapporten.   Planering - en god planering av kommunikation, faser och innehåll gör att FL hela tiden har rätt kurs och inte förlorar sig själv under processen, som ju faktiskt kan vara turbulent och kaotisk i vissa stycken. Men FL måste också vara adaptiv och kunna ta nya beslut längs vägen. Planeringen innefattar också synkronisering med organisationens verksamhetsplanering för att undvika problem med resursallokering, eller för att inte flera olika förändringsarbeten ska skapa hinder för varandra. I planeringen ska alla faser grovplaneras och beskrivas, från översättningsfasen fram till bevarandefasen, dvs. tiden efter införandet då allt det nya ska befästas och göras till en naturlig del i vardagen. Hur långa faserna bör vara beror på förändringens art, kontext, innehåll och omfattning. Det handlar alltså om en längre planering jämför med vanliga projektplaner. Även bevarandefasen kan dra resurser som måste vara planerade! FL behöver ha en bra arbetsgrupp som stöd, där sammansättningen är genomtänkt och strategisk. Olika personlighetsegenskaper såväl som kompetensområden kommer att få betydelse för hur effektivt gruppen arbetar.  

24 Redskap & verktyg Lisa Skriv på tavlan: Reaktioner och känslor
LOTTA Redskap och tekniker låter som snickarens verktygslåda, och på sitt sätt kan man göra sig den bilden av de tekniker en förändringsledare kan använda sig av. Ett annat sätt att uttrycka det är kanske förändringsledarens fokus, genom att studera, analysera och skapa strategier utifrån ett fokus kan olika områden eller faser i ett förändringsprojekt förbättras. Vi har tidigare sagt att förändringsledning i huvudsak handlar om människor, att bemöta och förstå människorna för att inte skapa onödig friktion och konflikt. FL redskap är kunskap om och förståelse för sina egna och andras reaktioner och känslor i samband med olika faser under en förändring!  Det ger FL bättre förutsättningar för att vara förberedd på, hantera, och även förekomma reaktioner som försvårar eller hindrar förändringen.  De som känner starkt motstånd kan gå igenom faser som innebär förnekelse, oro och till slut acceptans. Finns mycket skrivet om detta, t.ex. the change curve. Förändringen börjar med översättningsprocessen - den process som fortgår när FL ska föra över sin/organisationens bild av förändringen till de som kommer att beröras av förändringen. Översättningsprocessen underlättas genom att FL har god kännedom - så långt det nu är möjligt - på den emotionella statusen i gruppen. Om motkrafterna är starka behöver översättningsprocessen planeras efter det. Misslyckas översättningsprocessen är det bäddat för missförstånd, förseningar och motstånd, därför är vår rekommendation att arbeta omsorgsfullt med denna del. Kommunikation, kommunikation, kommunikation!  FL viktigaste redskap! Med en god kommunikation skapas transparens, delaktighet och förändringsvilja. När kommunikationen inte är tillräcklig bäddar det för tankar, det kanske finns en dold agenda? Ledningen har inte varit ärlig med oss…  det blir en grogrund för spekulationer, rykten och fantasier.   Lisa Skriv på tavlan: Reaktioner och känslor Översättning Kommunikation Tid & tajming Planering (arbetsgrupp)

25 Från episodisk till kontinuerlig
LISA Hur många av er genomförde någon typ av förändring under 2011? Hur mång av er genomför en förändring just nu? Med kontinuerlig förändring menar vi organisationer som ständig har planerade förändringar på gång, som serier eller parallella olika långt komna projekt. Det finns egentligen inga statiska perioder kvar, men alla delar av organisation förändras inte hela tiden, somliga kan något sånär slå sig till ro under en period, men de är betydligt kortvarigare. Så snart det finns anledning att gå vidare och fortsätta utveckla så startar en ny förändring. Från ett organisationsperspektiv betyder det att organisationen kontinuerligt förändras. Det betyder också att organisationen måste vara rustad, både genom sin organisering och genom ett ledarskap som är gynnsamt för kontinuerlig planerad förändring.  Vi ser att all personal behöver ha en mental beredskap och en förståelse för att de flesta organisationer inte längre har episodisk förändring som utgångspunkt. Kunskap om och färdigheter i föreningsledning kommer att behövas på många håll inom biblioteken, och inte kan stanna på ledningsnivå. På små enheter är det troligt att den verksamhetsansvarige tar flera roller, men för att orka under en lång tid behövs hela gruppens engagemang och intresse för förändring. På större enheter kan ett antal förändringsledare bli en strategisk tillgång, där de kan fördela sina krafter på ett så sätt att serier och parallella projekt kan understödjas med den bästa kompetensen.   Till det behövs ett antal åtgärder; organisationen måste vara riggad för kontinuerlig förändring. John P Kotter skiljer på leaders och managers. Managers leder det statiska, regelstyrda, normativa, medan leaders driver förändring och progress. Kotter talar i boken Leading Change om 21:a århundradets vinnande koncept: 1  En ihållande eller beständig känsla av angelägenhet 2  Teamwork i ledningen 3 Professionellt ledarskap – personer som kan skapa och kommunicera en vision Allt för rigida och regelstyrda organisationer riskerar att kväva kommande ledare. 21:a århundradets organisationer bör agera som inkubatorer för framtidens ledare. 4 Utbrett bemyndigande (empowerment) 5  Delegera ner management till en lägre nivå 6 Ta bort alla onödiga ömsesidiga beroenden 7  Ledare som utvecklas genom livslångt lärande! Modig, ödmjuk och självreflekterande 8 En adaptiv organisationskultur   ** To improve is to change; to be perfect is to change often. W Churchill

26 To improve is to change; to be perfect is to change often. W Churchill
LISA Hur många av er genomförde någon typ av förändring under 2011? Hur mång av er genomför en förändring just nu? Med kontinuerlig förändring menar vi organisationer som ständig har planerade förändringar på gång, som serier eller parallella olika långt komna projekt. Det finns egentligen inga statiska perioder kvar, men alla delar av organisation förändras inte hela tiden, somliga kan något sånär slå sig till ro under en period, men de är betydligt kortvarigare. Så snart det finns anledning att gå vidare och fortsätta utveckla så startar en ny förändring. Från ett organisationsperspektiv betyder det att organisationen kontinuerligt förändras. Det betyder också att organisationen måste vara rustad, både genom sin organisering och genom ett ledarskap som är gynnsamt för kontinuerlig planerad förändring.  Vi ser att all personal behöver ha en mental beredskap och en förståelse för att de flesta organisationer inte längre har episodisk förändring som utgångspunkt. Kunskap om och färdigheter i föreningsledning kommer att behövas på många håll inom biblioteken, och inte kan stanna på ledningsnivå. På små enheter är det troligt att den verksamhetsansvarige tar flera roller, men för att orka under en lång tid behövs hela gruppens engagemang och intresse för förändring. På större enheter kan ett antal förändringsledare bli en strategisk tillgång, där de kan fördela sina krafter på ett så sätt att serier och parallella projekt kan understödjas med den bästa kompetensen.   Till det behövs ett antal åtgärder; organisationen måste vara riggad för kontinuerlig förändring. John P Kotter skiljer på leaders och managers. Managers leder det statiska, regelstyrda, normativa, medan leaders driver förändring och progress. Kotter talar i boken Leading Change om 21:a århundradets vinnande koncept: 1  En ihållande eller beständig känsla av angelägenhet 2  Teamwork i ledningen 3 Professionellt ledarskap – personer som kan skapa och kommunicera en vision Allt för rigida och regelstyrda organisationer riskerar att kväva kommande ledare. 21:a århundradets organisationer bör agera som inkubatorer för framtidens ledare. 4 Utbrett bemyndigande (empowerment) 5  Delegera ner management till en lägre nivå 6 Ta bort alla onödiga ömsesidiga beroenden 7  Ledare som utvecklas genom livslångt lärande! Modig, ödmjuk och självreflekterande 8 En adaptiv organisationskultur   ** To improve is to change; to be perfect is to change often. W Churchill

27 Kravprofil förändrings ledare
EXTRA

28 En god förändringsledare är stabil och strategisk, och har förmåga att fatta beslut i stunden, utanför rutinerna. Kommunicerar på ett tydligt och övertygande sätt, har förmåga att skapa förtroende, engagemang och delaktighet,  är lyhörd och kan hantera såväl sina egna som andras känslor.  Att kunna samordna grupper för att nå gemensamma mål och samtidigt se till individen och dem som förändringen drabbar eller gynnar, lösa konflikter och arbeta med komplexa frågor är andra centrala kompetenser.