Management enligt några klassiker

Klassiker: närvaro impulser ”det stora verket” tidserfarenheter Missförstås ofta

Frederick Winslow Taylor Henri Fayol

...när Fayol vid 77års ålder drog sig tillbaka som företagets chef var dess ställning produktivt och ekonomiskt glänsande. Fayol lämnade då även efter sig en stab av framstående, väl utbildade medarbetare, i vilkas händer han med full trygghet kunde överlämna ledningen.

…men likväl ha vi att söka hans största betydelse i hans administrativa förmåga, uppbyggd på grundligt tänkande och stor människokännedom samt uppburen av den högt bildade och kultiverade människans pondus.

1900-talets början stora industriföretag

Universella anspråk Taylor: ”…the fundamental principles of scientific management are applicable to all kinds of human activities.” Fayol: familjen, små och stora företag, hela statsförvaltningen

Effektivitet (produktivitet) Ordning (planering) Management (administration)

Hur management ska gå till Taylor: nerifrån (bottom up) Fayol: uppifrån (top down)

Linjeorganisationens avveckling…viktig överblick gått förlorad. Konsultbolagen ges mycket stort spelrum. Besparingsåtgärderna har resulterat i ökad kontroll över produktionen. Personalen fråntas frihet i arbetet ansvarskänslan minskar

Att vara marknaden till lags blir överordnat. Att ge sken av att sitta inne med kunskap blir viktigare än faktisk kunskap. …frihet lyser med sin frånvaro Rädsla för att göra fel gör människor handlingsförlamade. Efter taylorismen; Finnholm 2008

Taylor utgick från att chefer gör olika saker

Henri Fayol drog alla organisationer över en kam särskilt viktigt: principen en anställd – en chef

Organisationer – är de lika eller olika?

En organisations uppbyggnad - hierarki aktieägarna styrelsen företagsledningen + stab regionala och lokala företagsledningar överingenjörer avdelningschefer arbetsledare arbetare

Administration innebär planering organisering chefskap samordning kontroll (POSDCORB)

För en bra verksamhetsplan krävs att företagsledningen har förmåga att hantera människor är aktiv har integritet har insikter i företagets verksamhet har erfarenhet av affärer

En god chef bör ha god kännedom om sin personal föregå med gott exempel regelbundet överlägga med sina närmaste medarbetare inte gräva ner sig i detaljer uppmuntra initiativ från personalens sida

Samordning bl.a. dimensionering av organisationen medvetenhet om beroendeförhållanden ordning prioritering

Kontroll förutsätter kompetens opartiskhet Viktigt undvika dubbel ledning

Taylor: närhet ”study each workman as an individual” Fayol: avstånd ”hantera människor”

”…the pig-iron handler…is merely a man more or less of the type of the ox, heavy both mentally and physically.”

”This work is so crude and elementary…that it would be possible to train an intelligent gorilla…”

”…the natural instinct and tendency of men to take it easy…”

To make the rich work harder you pay them more. To make the poor work harder you pay them less.

Några förklaringar: avstånd/närhet tidsandan (civilisationsprocessen) hierarki

Hierarkier Taylor: standardisering viktigast ingen tydlig hierarki bland cheferna ingen fara öka management Fayol: hierarki viktig tydlig hierarki i hela organisationen (15 anställda per chef) genvägar tillåts

A B C D E F G L M N O P Q

Bägge moraliserade Taylor: …looked upon the men who were over them, their bosses and teachers, as their very best friends.. Fayol: Råd till blivande ingenjörer: hårt arbete, vila, motion, samhällsengagemang, en god maka…

Managementutbildning bygger på att vi ser likheter mellan organisationer

Företagsekonomi i Sverige

Bokföring Tyskt inflytande Praktisk inriktning

Föregångarna: Anders Berch Ernst Walb Oskar Sillén Walter Mahlberg Albert ter Vehn Ludvig Nanneson Gerhard Törnqvist Thorsten Stryffert C. Tarras Sällfors Robert Emanuel Kristensson Sune Carlson Folke Kristensson Ulf af Trolle Nils Västhagen Paulsson Frenckner Gunnar Westerlund Sven-Erik Johansson Olof Henell Sandor Asztély

I praktiken är management någonting ganska kaotiskt… Sune Carlson

Carlson (1951) Stewart (1967) Mintzberg (1973) Kotter (1982) Hill (1992) Tengblad (2000) Watson (2001) ”getting information” ”discussions” brevity variety and fragmentation variety and diversity ”people challenges” complexity bec. of ”personal foibles”

Well it is, you see, how things evolve. I suppose in the academic world it’s all clear cut; but it isn’t really you know. When you come down here, it’s all a hell of a big mishmash, all interrelated influences. It’s not clear cut and logical. It looks completely illogical, but that’s how it happens (Scapens 1994: 315)

”I always thought of a chief executive as the conductor of an orchestra, standing aloof on his platform.”

”Now I am in some respects inclined to see him as the puppet in a puppet-show with hundreds of people pulling the strings and forcing him to act in one way or another.” (Carlson 1951/1991, s. 46)

Amerikanskt inflytande

”Heathrow Organization Theory” – vad utmärker skräplitteraturen? Några svar: Korta, lättlästa böcker Pretentionen att presentera något nytt, ”framgångsrecept” Liten koppling till empiriska undersökningar Det är viktigt med förändring Ingen större skillnad mellan individ och organisation De underställda ställer sällan till problem

”Our Scurrys…just needed to be monitored so they didn’t scurry off in the wrong direction.”

Professorer tycker alldeles för enkla budskap dåligt underlag, ingen respekt för fakta teorilöst okritiskt (”upbeat”) Men nya sätt att tala om management

Det finns managementmoden Målstyrning Programbudgetering Sensitivitetsträning Kvalitetscirklar Företagskultur Kvalitetsstyrning Benchmarking Empowerment Platta organisationer Strategi Reengineering Kärnverksamhet Miljöcertifiering Etik Lean?

In Search of Excellence Lessons from America’s Best-Run Companies Peters och Waterman 1982 Management by wandering around

På jakt efter mästerskapet, forts. 1.Tonvikt på handling 2.God kundkontakt 3.Självständighet och entreprenörskap 4.Produktivitet genom motiverade medarbetare 5.Motivera medarbetarna – delta själv 6.Bliv vid din läst 7.Enkel form, liten ledning 8.En organisation som är både fast och löslig

”The list of excellent companies compiled in 1981 makes curious reading in 1987” Två förklaringar: Man kan inte göra prognoser utifrån historiska uppgifter. Företag dras mot mitten.

Några guruer: Stephen Covey (The 7 Habits of Highly Effective People) Kenneth Blanchard (The One Minute Manager) Jack Welch

Lessons from Jack Welch: What managers should not do manage get more formal tolerate byreaucracy respect tradition put numbers first lay out a detailed plan be serious What managers should do instead lead get less formal blow up bureaucracy! defy tradition put values first articulate a vision have fun

Typiskt för en guru stora upplagor höga inkomster stora åhörarskaror misstros av akademiker

Vem snodde osten? Change Happens Anticipate Change Monitor Change Adapt to Change Quickly Change Enjoy Change! Be Ready to Change Quickly And Enjoy It Again & Again

En reaktion mot traditionell ekonomistyrning? Linda A. Hill (1992) Becoming a Manager

”Dangerous half-truths” att det är bra att skilja på arbetsliv och privatliv att organisationer måste rekrytera bästa tänkbara medarbetare att strategisk planering leder till bättre resultat att förändring är en förutsättning för framgång att starkt ledarskap bidrar till framgång Pfeffer och Sutton 2006

”One cannot help wondering if, perhaps, all these intelligent, successful managers indulge in managerial work characterized by brevity, variety and fragmentation because it is an efficient way of running a company!” Jönsson 1996, s. 146

Slutsats: Fayols sätt att tänka dominerar fortfarande

Särkoppling (de-coupling, loose coupling)

Mary Parker Follett ”Prophet of Management”

Fyra radikala postulat: konflikter kan vara konstruktiva (kompromisser) management behövs i alla slags organisationer management är en funktion, inte en verktygslåda – det viktigaste how we do it medborgaren är viktig

Men management blev någonting tekniskt och Follett glömdes bort…