Det lönar sig!.

En presentation över ämnet: "Det lönar sig!."— Presentationens avskrift:

1 Det lönar sig!

2 Shared services är namn på verksamhetsorienterad
stödfunktioner inom en organisation som kan samutnyttjas av flera verksamhetsdelar. De senaste åren har många stora och medelstora företag i Sverige fått upp ögonen för hur man kan kostnadsbespara och effektivisera genom att slå samman likartade tjänster. Ett shared service center kan öka effektiviteten i administrationen och skapar en hög och jämn kvalitet i de administrativa processerna.

3 80 / 20 80 – 20 En av våra löneassistenter med lång erfarenhet sa för ca ett år sedan så här: ”För 10 – 15 år sedan bestod min arbetsvecka i att registrera till 80 % och till övrigt arbete 20 %. Idag är det tvärt om, Jag registrerar max 20 % och lägger ca 80 % på att vara support dvs. svara på frågor i telefonen, leda och hjälpa personer i lönesystemet, hantera avancerade rättningar, ha kontakt med HR-personal och chefer och ha kundkontakter med rapportörer och administratörer.” Jag har varit inom lönedelen i ca 13 år och hela tiden och på mängder av seminarier har man fått höra att yrket som löneassisten kommer att förändras. Och det är väl de senaste 5 åren vi verkligen kan se att detta skett. Något att ha med sig under dagen som har som tema – Hur höjer vi statusen inom löneyrket. Yrket har förändrat och var är det på väg? Hur vill vi att vår personal ska se ut och hur ska de vara utrustade? Jag återkommer mer till detta och med lite senare, hur jag och vi på Lönecenter har hanterat detta senaste tiden.

4 Kommunalförbundet Fjärde storstadsregionen, Lönecenter Varför bildads Lönecenter?
Politiskt sett under många år försökt att hitta samarbetsformer. Under 2005 och 2006 blev frågan kring samverkan mellan kommunerna en väldigt het på politisk nivå. Man ville statuera exempel på att två stora kommuner kunde samverka, trotts olika politiskt styre. Norrköping har ett Campus kopplat till Linköpings universitet som växte kraftigt. Man samverkan inom miljö, marknadsbolag, diverse planer och utbyggnader. Många arbetspendlar mellan städerna och i regionen i stort. Man började prata om en Fjärde storstadsregion. Osv. Man ville hitta ett verksamhetsområde inom kommunerna för samverkan i större omfattning. När frågan kom ut till oss tjänstemän i kommunen så var det inte svårt för oss på lön att säga ”vi vill vara med”. Det fanns en bakgrund: 1998 beslutade man politiskt att Norrköping/Linköping skulle samverka kring upphandling av ett nytt Löne och Pa system. Sagt och gjort, det utsågs två projektledare en från vardera kommunen varav jag för NK. Det fanns inget krav i att vi skulle gå hela vägen hand i hand utan vi skulle kunna gå åt olika håll, om vi ville. Vi riggade projekt, projektgrupper med olika intressenter, vi skrev kravspec tillsammans med olika specialistgrupper inom kommunerna, vi åkte runt i landet och tittade på olika system, gick ut i upphandling, granskade anbud, förhandlade och skrev avtal, drev införande projekt och gick i drift. Allting tillsammans och allt var klart i maj 2001 då de första lönerna betalades ut. Efter införandet fortsatte vi att samarbeta på olika sätt, både inom lönepersonal och inom systemförvaltning. Det handlade om fortbildningsdagar för berörd personal, men kanske ändå mest på systemförvaltarnivå och på chefsnivå där det förekom mer regelbundna träffar. Med anledning av detta förstår ni att det inte var så svårt att säga nej, när kommunerna ville ha en verksamhet för gemensam kommunsamverkan. Och lön är ju ingen stor politisk fråga, om ni förstår vad jag menar, det gjorde det hela betydligt enklare.

5 Effekter Positiva ekonomiska och kompetensmässiga effekter.
Vi hade samma system. Starkare kund mot leverantören. Minskad sårbarhet vid sjukdom och ledigheter. Starkare yrkesgrupp (kopplat till dagens tema) ”Ett framtida lönecenter för regionen”? Effekter En förstudie gjordes och som pekade på följande positiva effekter: Man kunde se positiva ekonomiska och kompetensmässiga effekter. Vi hade samma system. Starkare kund mot leverantören. Minskad sårbarhet vid sjukdom och ledigheter. Starkare yrkesgrupp – kopplat till dagens tema. - Specialistroller På sikt ”Ett framtida lönecenter för regionen”? Personligen tror jag att tittar man inom den kommunala världen så kommer inte de små kommunerna inom vissa områden inte att klara sig själva inom en 10-års period. 2008 bildades Kommunalförbundet Fjärde storstadsregionen och Lönecenter.

6 Uppdraget Gemensam organisation som utför löneadministration till förbundsmedlemmarna Kostnadseffektiva Förvalta lönesystemet Heroma Utbilda användare Arbeta över kommungränserna Uppdraget var att på ett kostnadseffektivt sätt administrera kommunernas löner. Förvalta lönesystemet Heroma Sköta om all utbildning till användare. Idag ca 1200 klientanvändare och ca webbanvändare. Arbeta över kommungränserna – man vinner på att arbeta över gränserna.

7 Att förhålla oss till 26 627 25000 2500 1500

8 26 personal 627 år av erfarenhet 25000 löneutbet. per månad
användare 2500 samtal per månad 1500 e-postmeddelande Vad hade vi att förhålla oss till år – av yrkeserfarenhet, Hur skulle vi kunna plocka ut det bästa av alla dessa år och den erfarenhet som fanns. Kommunens andra revisorer! Släppa lite på kontrollen! personal – viktigaste resursen – löner – 250 miljoner – 3% ”svinn” ca 10 kunder, 2 stora kommuner och resten kommunala bolag Användare Vi stod också i tur med att införa en ny version av vårt löne- och pa system. Det krävdes av personalen att lära sig nytt och lära om i mycket. e vi kunna plocka ut det bästa av personalen?

9 Medarbetaren Delaktighet Gemensamma träffar Lokalutformning Värdegrund
Rigga organisation Medarbetaren Som chef och i den ledningsgrupp som jag har hade vi tidigt två fokusområden: Medarbetaren – den bästa resurs vi kunde ha. 15 löneassistenter 4 utbildare 4 inom systemförvaltning 3 ledning Men hur få med alla i samma båt? Och framförallt – ro åt samma håll? Vi gjorde alla så delaktiga som möjligt. Vi anordnade träffar där vi arbetade med olika områden och naturligtvis hade trevligt tillsammans. Ganska regelbundna informationer om vad som hände på andra plan. Lokalutformning – det blev egna rum alla utrustades på samma sätt – alla flyttade in samma dag. Upplevdes positivt – då ingen flyttar in hos ngn annan – kan rekommenderas vid sammanslagningar. Värdegrunder – oerhört viktigt när man slår ihop två eller flera avdelningar/kontor. Hur ska vi vara mot varandra, vad tillåter vi, vad tillåter vi inte? – om möjligt ta hjälp av proffs till ett sådant här arbete. Vi hade en person med bakgrund från idrotten. Rigga organisationen, vi flyttade in och hanterade de två kommunernas löner på samma sätt som innan vi flyttat ihop. Vi ville lära känna varann ännu bättre och verkligen ha tid att tillsammans organisera oss på plats. I ca 5 månader levde vi så.

10 Kund - leverantör Tydligare service! Leverera rätt saker - i rätt tid!
Leverera det kunden vill ha! Så var det Kunden – nu var vi en ”byrå på gatan” en egen juridisk person, vi klarar oss inte utan kunden. Det handlade om att få till ett nytt tänk hos personalgruppen. Inte att vi inte hade varit servicemedvetna i våra gamla organisationer men det handlade om att vi ville skapa ett tydligt kund – leverantörsförhållande. Vilket innebar En tydligare service, vad vi skulle leverera. Att leverera rätt saker och i rätt tid. Vi ska leverera det kunden vill ha – inte de vi tror att kunden vill ha! Vilket är en fråga man kan diskutera mycket.

11 Tydliga avtal ”Vem gör vad” Förväntningar Vad och Hur Tydlig prisbild.
Vi upprättade tydliga avtal, vilket jag tror är viktigt. Dessa tydliggjorde vem som skulle göra vad. Hålla ägaren/beställaren från verksamheten. Man hade ju tidigare kunnat påverka denna verksamhet eftersom den fanns i kommunernas organisation. Vilka förväntningar hade vi på varann. Beställaren kan hantera och skriva in VAD som ska göras. Vi ägde frågan HUR saker skulle göras. Och en tydlig prisbild per lönespecifikation för grunduppdrag och timtaxa för lösa och tillkommande uppdrag.

12 Support Effektiv support Ett nummer in ÄHS Utbildningsinsatser
Support Vi måste kunna ge en bra och effektiv support – och hur skulle vi bygga upp den. Detta är nog det område där vi sammantaget har lagt ner mest arbete. Ett område där vi skruvat ett antal gånger. När vi gjort de så handlar det inte om att vi vill uppfinna hjulet på nytt men vi vill hitta ett hjul som är rundare, snurrar lättare och är mer väloljat. Detta är nog vår viktigaste funktion sett ur kundens perspektiv. Vi tog hjälp av extern konsult med erfarenhet av supportorganisationer för att få igång arbetet. Vi ville ha ett telefonnummer in till oss - Vi skapade en first line – som bemannades med 2 – 4 personer beroende på var i månaden man var. Man satt i ett särskilt supportrum. Vi upprättade dokument som klargjorde hur man skulle arbeta och som beskrev SLA tider för olika typer av ärenden, vem man kunde hänvisa till i kommunerna om frågan inte var vår. Vi ville inte släppa kunden utan att kunna hänvisa eller koppla rätt. Lyckades vi? Ja ibland men inte alltid! Vi skaffade ett ärendehanteringssystem där allt skulle dokumenteras, både fråga och svar. Vi ville se vilken eller vilka typer av frågor som ställdes och inom vilka områden. Här kunde vi ha ett bra utgångsmaterial till olika utbildningsinsatser och kanske insatser riktade till speciella personer som behövde extra utbildning. Ex. Greta hade ringt 20 gånger och ställt ung samma fråga – läge för en insats. I Supporten skulle samtalen tas om hand snabbt. Noteras och så att resterande personal som var second line kunde plocka och ta hand om ärenden som kommit in. Efter en månad eller två kunde vi se vilken mängd av samtal och mail som det nu rörde sig om: ca 2500 samtal per månad och 1500 mail. Att det var så mycket samtal var vi nog inte på det klara med innan. Med tiden märkte vi att personalen inte hann dokumentera ärendena när de kom in utan man gjorde små noteringar och istället dokumenterade när de hade suttit färdigt i supporten. Vi upplevde att detta inte blev så effektivt som vi önskade. Vi hade gjort en NKI,men ute i verksamheterna var de i stort sett nöjda. Det här blev inte så bra som jag trodde – den gnisslades en del. Efter drygt ett år var det dags att göra om. Här tycker jag att det som chef det är viktigt att vara tillåta sig att säga att ja, det blev inte bra – vi gör om! Vi vet mer nu och rättar till. Som chef tror jag att det handlar om att vara prestigelös i sådana här lägen. Man vet inte alltid allt och inte alltid bäst. Sagt och gjort vi organiserade om lönegruppen ca 15 personer och gjorde 4 grupper som ansvarar för ett visst antal kommunala enheter inom de båda kommunerna utifrån ett särskilt mönster. Inte organiserade utifrån verksamhetsområden såsom skola eller utbildning. Till varje grupp knöt vi också en utbildare för att denna skulle kunna vara en länk in i systemförvaltarsidan. Hitta ett tydligare flöde i organisationen mellan lönesidan och systemförvaltarsidan. Men också ut mot kunden när det behövdes insatser av den karaktären. Vi började med schemalagd support på rummen istället, tog bort ärendehanteringssystemet till största delen. Idag 2 månader om året, bra bild av de ärenden som kommer in. Vi bygger för närvarande en FAQ för internt bruk men tanken är att den även ska användas externt. Införskaffade ett nytt telefonsystem för att klara ett nummer in och grupphanteringen. Målsättningen var att kunden nu endast skulle möta några få personer istället för som förut flera personer. Nu hade det varit en ganska omvälvande period för våra medarbetare. Tydligare och tydligare såg de att deras roll kom att förändras ännu mer.

13 ”Allt går att göra lite bättre och lite enklare!”
Gör på samma sätt vad man ska göra hur man gör när man ska göra och varför. Gemensamma rutiner så långt som bara möjligt Processdokumentation En tydlig viljeinriktning från oss i ledningen har varit att man hela tiden kan bli bättre och effektivare. Vilket också var ett krav från våra ägare. Jag har en liten text som jag försöker bära med mig och det är ”Allt går att göra lite bättre, och lite enklare!” För oss har det varit viktigt att alla Gör på samma – vet vad man ska göra – hur man ska göra – och varför. Men framför allt - Gör det man ska göra! Då uppnår man effektivitet. Eftersom personalen skulle arbeta över kommungränserna så har det funnits ett stort jobb att göra. Förstudien hade visat att vi hade ganska olika löneprocesser i de båda kommunerna. Man gjorde olika mycket ute i verksamheterna och man gjorde olika mycket inne centralt. Att se över olika processer Det har handlat om att få till så likartade rutiner i de båda kommunerna som möjligt. Var eller är det inte möjligt ute hos kunden får vi acceptera detta men är det möjligt hos oss så ser vi till att iscensätta det så fort det går. Detta är en ständig fråga som vi försöker att bära med oss och ta upp i olika fora både internt och tillsammans med våra kunder. Ett arbete med att styra upp processer har varit att vi det senaste året skapat en rutinpärm med processdokumentation hur olika aktiviteter ska hanteras. I dokumentet har vi ställt våra kunder bredvid varandra så man enkelt kan läsa ut hur man gör hos respektive kund. Tanken är att detta ska vara ett hjälpmedel i det dagliga arbetet men också ett material att ta till vid nyanställningar.

14 Effektiviseringar Ej återbesätta tjänster
Minskad kostnad per lönespecifikation Samordnad och gemensam it-drift. Effektiviseringar Vän av ordning undrar naturligtvis ---- Har detta lönat sig ekonomisk och fick vi med oss för besparingskrav? Förstudien pekade på ca 2,5 milj på några års sikt. Vi tog hem den på ca 2 år genom att ej ersätta personal (3,5 årsarbetare) som inte ville följa med vid sammanslagningen, minskning av pris mot kunderna. Nu senast har kommunerna själva sett till att samordna driften av systemet till en av kommunernas It-enhet – LK-data i LK. Den samordningen gav en kostnadsminskning på ca 250´per kommun.

15 80/20 – upplägg och målsättning
2 dagar telefon/e-post kvarvarande ärenden Rättningar Kundkontakter Kunskapsinhämtning 1 dag registrering Personal som mår bra! Lyfta dom som vill mer! Effektivare arbetssätt Kortare samtalstider Kortare telefonkö Jobba ostört Bättre resursutnyttjande Om jag backar tillbaka till 80/20….. och den diskussion jag inledde med. Vi började höra att man diskuterade att olika personer började känna att de inte passade för att sitta i support och vise versa. Samtidigt hade vi börjat prata i banor om att särskilja mängdregistrering från supportarbetet. Vi såg själva att vissa personer passade bättre för det ena eller andra. Vår personal har nu fått välja vad de vill arbeta mest med Support eller registrering Antingen arbetar jag med support arbete 80% och registrering 20% eller 80 % registrering och 20% support. Detta med att välja upplevdes som ganska omvälvande …. Måste jag välja vad jag vill göra? Det är ju bra som de är osv. Men vi såg att detta var nödvändigt. Dels ur ett arbetsmiljöperspektiv men också för att alla kanske inte passar för att sitta i en support. Målsättningen har varit Personal som mår bra – tillgodose önskemål om förändrat arbetssätt och arbetsuppgifter. Lyfta dom som vill mer Effektivitet Om jag jobbar med support 80 % sitter jag 2 dagar i support / tar hand om telefon och mail/ 2 dagar genomför rättningar / tar hand om ärenden som jag fått in under mina supportdagar och en ny del Planerar möten och träffar med rapportörer och chefer. Där går man ut och möter kunden eller bjuder in till oss. Förhör sig om - vad de tycker är besvärligt och avhjälper detta. - kanske är det nyheter på gång - pratar rutiner mm mm Dessutom tid för egen kunskapsinhämtning Slutligen sitter de 1 dag i veckan med registrering. För de som valt att ha registrering som huvudsyssla så är det 4 dagar registrering och 1 dag support.

16 Framtidens personal???? ”Våra förväntningar på dig”
3-årig gymnasiekompetens Gärna ekonomisk inriktning Ha datavana och datakunskap Vara serviceinriktad Du är noggrann och ansvarsfull Har ett logiskt tänkande och ser samband Ha telefonvana och vara pedagogisk Kunna tolka lagar och avtal Kunna räkna en lön med papper och penna. Är detta framtidens personal ? Vi har flera gånger diskuterat detta med ”Vad personalen själva tycker att en löneassisten etc ska ha i ryggsäcken framöver – vilken utrustning ska de ha? Skulle en annons kunna se ut så här? Är det detta vi vill att de framtidens personal ska ha när de kommer till oss och vi fyller på med resten? Vad kan du/och din organisation fylla på med? I den kommunala världen hör man så ofta om att det är så viktigt att kunna AB, dvs allmänna bestämmelser. jag tror inte de, avtal och lagar kan man lära sig. Vår senaste rekrytering var från statliga verken, en person som aldrig arbetat med våra avtal. Det går alldeles utmärkt för henne. Som arbetsgivare måste vi va bra på att ha introduktionsprogram för ny personal – ge dom den påfyllnad som de saknar. Inte vara rädd för att ta personal från andra verksamheter och organisationer. Min erfarenhet är att det piggar upp på arbetsplatsen och ger nytt liv. Vårt och mångas stora dilemma tror jag är att vi rekryterar i så akuta lägen. Dvs. någon slutar om 2 månader och till dess måste vi ha någon som är fullfjädrad. Om vi kunde rekrytera med längre perspektiv så kanske vi faktiskt skulle ta personal som har det där lilla extra men som vi inte törs ta vid en snabb rekrytering. Det är kanske då vi verkligen skulle få den personal som vi vill ha? Under många år har jag haft en idé om att starta ett trainee program för löneassistenter. Att som ny få en mentor i det gamla gardet och få det stöd som jag som ny och oerfaren kan behöva. Kanske får vi till detta program i framtiden.

17 Frågor? Annars Tack för mig!