Grupprocesser En föreläsning om värderingar i arbetsgrupper.

En presentation över ämnet: "Grupprocesser En föreläsning om värderingar i arbetsgrupper."— Presentationens avskrift:

1 Grupprocesser En föreläsning om värderingar i arbetsgrupper.

2 Organisation – ur ett smått skeptiskt perspektiv Går det månde att styra en organisation med utgångspunkt ur en värdegrund? Hur kommer det sig att ledarskap väcker känslor? På vilka sätt inverkar konflikter i arbetsgrupper? Hur återverkar organisationsmedlemmarnas emotioner och känsloliv på verksamheten? Vad fyller känslorna för funktion i en människas liv? Ledarskap – att ’måla’ en medarbetares bild av verkligheten?!?

3 Sättet på vilket vi organiserar oss implicerar en benägenhet att hemfalla åt strukturer, system och hierarkier… -Jag har 30 man under mig i organisationen… -Mitt ord väger tyngre än ditt… -Jag (an)svarar för verksamheten… -Jag är lite högre upp i organisationen… -Jag är faktiskt din chef… -Jag är ledningsrepresentant… -Det finns arbetsgivare - å så finns det arbetstagare -Min funktion i verksamheten är viktigare än andra… -Jag har (makt-) befogenheter och mandat… -Du riskerar överträda dina befogenheter. -Förankra allt innan du gör något så kan det inte bli fel.

4 Organisatorisk retorik Överordna Besluta (Leda)re Övergripande ansvar. För(dela) resurser. Definiera funktionernas status och befogenheter. Skapa officiella attribut (logga, uniformer, reklam etc). Legitimera verksamheten med utgångspunkt ur organisationens mål. Underordna Lyda (Under)kasta sig roll och ansvarsområde. Konkurrera om befintliga resurser. Konkurrera om funktioner (att göra karriär). Lön(tagare), an(ställd), (under)ordnad. Förverkliga ‘andras’ intressens och erhålla lön/bonus.

5 Kunder & omvärld Anställda Ledning Intern legitimering Extern legitimering Att skapa balans i verksamheten tarvar en förmåga att ’tillfredsställa’ såväl kunder som anställda…

6 Normer anger standarder eller ideal för hur man ska bete sig. Att följa normer är en viktig drivkraft för de flesta människor då det föreligger en önskan om att undvika sanktioner, känna sig normal, samt leva upp till de standarder som man bekänner sig till (Alveson, 2013, s. 194).

7 Det är viktigt att göra som andra och inte avvika. Att passa in blir ett viktigt motiv. Det överlappar givetvis det sociala behovet av gillande men går också lite utanför detta och ansluter till ett existentiellt behov av att känna sig acceptabel och normal. Avvikande och utanförskap är för de flesta obehagligt. Men det finns förstås också folk som klarar – och t.o.m. trivs med att gå emot strömmen (Alvesson, 2013, s. 194).

8 Finns det ett orsakssamband mellan utveckling av företags- eller organisationskulturen genom införande av verksamhetsstyrning med hjälp av värden formulerade i en värdegrund och företagens eller organisationens prestationer?

9 Om ett sådant samband inte kan fastställas, kan detta bero på brister i värdegrundsarbetet, det vill säga i sättet att arbeta med att utvecklas, förankra och införliva värden och värderingar i företaget eller organisationen.

10 Hur kan man bedriva ett värdegrundsarbete så att det leder till framgång, det vill säga förbättrar företagets eller organisationens prestationsförmåga?

11 Vår dagliga verksamhet präglas av att vi är kundägda, lokala, tillgängliga, personliga och engagerade. Dessa kärnvärden har sin förankring i bolagets historia och utgör grunden för bolagets inriktning och utveckling. Kundägda I det kundägda Länsförsäkringar X sker allt med utgångspunkt från kundens intresse eftersom det inte finns andra ägarintressen. Genom valda representanter, fullmäktige och styrelse, utövar kunderna aktiv påverkan. Den vinst som verksamheten kan generera går tillbaka till kunderna i form av återbäring eller lägre premier. Lokala Vårt uppdrag är att skapa trygghet. Det bidrar vi till genom vår lokala närvaro och att vi snabbt kan tillgodose kundernas behov av service. Vår anpassningsförmåga bottnar i god kunskap om de lokala förutsättningarna. Med stort engagemang i det lokala samhället bidrar vi till ökad trygghet för den enskilde. Tillgängliga Att vara tillgängliga är en förutsättning för kundernas förtroende. Vi ska vara på plats när kunderna behöver oss. Tillgänglighet innebär närvaro och snabba besked, men också enkelhet och tydlighet i kommunikationen. Personliga I ett kundägt bolag är det naturligt att sträva efter personliga relationer med kunderna. Lokal närvaro och hög tillgänglighet är viktiga förutsättningar. Vi vill skapa hemhörighet och hemkänsla för kunderna. Personligt bemötande innebär också att visa förståelse och empati för kundens unika situation, liksom att uppfylla kraven på hög kompetens och professionalitet. Engagerade I Länsförsäkringar X är vi engagerade i kundens situation, liksom i det som påverkar den. Det innebär nyfikenhet och intresse för utvecklingen såväl i det lokala samhället som i omvärlden i övrigt. Att vara engagerad betyder också initiativkraft, kreativitet och att ta aktiv ställning.

12 Kommunikativa åtgärder inom och utom organisationen är säkerligen också mer effektiva än både uppförandekoder och värdegrunder för att genomsyra en organisation. Allt fler organisationer bygger ut system för att medarbetarna ska kunna dra uppmärksamheten till oegentligheter i verksamheten, så kallad whistleblowing. Men det ska mycket till innan någon går så långt, whistleblowing är i sig ett brott mot den grundläggande lojaliteten och solidariteten på en arbetsplats.

13 Hur lägger man en värdegrund? Det innebär att man formulerar, förankrar och införlivar grundläggande värden, vision och normer, så att dessa på ett effektivt sätt bidrar till att öka prestationsförmågan och förbättra förutsättningarna för att organisationen eller företaget ska kunna nå sina mål. Därmed skapas värde för kunder och andra intressenter, ytterst det samhälle man säger sig ha för avsikt att betjäna.

14 Har arbete med att utforma och kommunicera ett företags eller en organisations värdegrund någon positiv betydelse för såväl enskilda anställdas som företagets eller organisationens kollektiva prestationer, kvantitativt och kvalitativt? Vilket värde har en värdegrund för de kunder eller brukare – intressenter – som ska dra nytta av företagets eller organisationens tjänster eller varor?

15 Det är en fråga med flera dimensioner… Grundtanken – finns övertygelsen om att värdestyrning kan bidra till något positivt? Värdegrundens innehåll och utformning – har de värden och etiska principer som bygger värdegrunden betydelse för företagets eller organisationens prestationer och kvalitetsarbetet i i verksamheten? Införlivande – hur implementeras en värdegrund i det vardagliga arbetet?

16 1.Är värdestyrning rent principiellt något som kan bidra till framgång? 2.Har värdegrundens form och innehåll betydelse för resultatet? 3.Vilken betydelse har den metod man använder för att få värdegrunden omsatt i praktiken?

17 Ett framgångsrikt värdegrundsarbete förutsätter en ’lyhörd’ förändringsprocess där de enskilda medarbetarna på ett respektfullt sätt tillåts bearbeta både nya och gamla idéer. Den som känner sig tvingad att arbeta under nya värderingsmässiga förtecken, vilka man inte själv fått ta ställning till eller kunnat välja att acceptera, kan aldrig vara beredd att helhjärtat investera sin tid och kraft i arbetet för gemensamma mål och det allmännas bästa.

18 Vardagspratet kring både triviala situationer och exceptionella händelser betyder mer än etiska deklarationer. Det goda exemplet, liksom i ännu högre grad det dåliga, hos de äldre eller överordnade personerna i organisationen sätter märken, men utan den rätta tonen från toppen blir värdegrunden ’svajig’. Det goda exemplet över tid kan manifesteras genom historien. Storytelling har blivit ett begrepp inom marknadsföringen, att skapa en berättelse kring varan ökar attraktionen. Men historieberättande kan också vara ett sätt att hålla samman en organisation och att manifestera den inför omvärlden

19

20 Värderingar och värden finns oavsett om man gillar deras innebörd eller inte. Vissa värden lär man sig i utbildningar, från hemmet eller på annat sätt. Begreppet värdegrund kan ses som ett: ”ett stabilt system av utvalda gemensamma värderingar som givetvis kan finnas men som framför allt beskriver den gemensamma grund man vill skapa”. Steget till att tala om en gemensam (organisationens, föreningens eller verksamhetens) kultur blir därmed inte stort. Då betonas inte bara vad som ’gäller i verksamheten’ utan minst lika mycket vad man vill uppnå.

21 Man kan även säga att ett värdesystem handlar om en långvarig hållning som påverkar allas våra val. För att olika värden ska kunna bilda ett meningsfullt system t.ex. i form av en värdegrund krävs att man funderar över vilka värden som ska ingå, vidare hur dessa värden ska kopplas meningsfullt till varandra, och dessutom knytas till den verksamhet som bedrivs. Bygg gärna upp värdegrunden utifrån en slags berättelse om och kring verksamheten. Berättelser har nämligen en bevisad bärkraft för just värden och värderingar.

22 Ett exempel på detta är IKEA:s värdegrund. Den baseras på en berättelse som omformats till en Ingvar Kamprad-mission som handlar om att ”skapa en bättre vardag för de många människorna”.

23 I arbetet med att utveckla en gemensam värdegrund blir det avgörande hur väl man lyckas klargöra samspelet mellan enskilda medarbetares värderingar och organisationens värdegrund. Om skillnaderna upplevs för stora kommer problem att uppstå.

24 Det finns en stark koppling mellan värderingar och handlingsmönster, alltså att värderingarna styr vårt enskilda handlande. Därför arbetar många organisationer i dag aktivt med värdegrundsfrågor ur ett lednings- och styrningsperspektiv. Den ”nya tidens medarbetare” önskar och kan i allt högre utsträckning arbeta självständigt. En värdegrund som stödjer organisationens mål kan öppna många möjligheter och samtidigt bilda den inramning (styrning) som behövs.

25

26 Kvar står dock behovet att styra i önskad riktning. Viktiga delar i den styrningen blir policys, handlingsplaner etc. men det är inte tillräckligt. Värdegrunden kan då tjäna som en ”kompass” i det dagliga arbetet och utgöra en minsta gemensam nämnare för organisationen. Sökandet efter en sådan minsta gemensam nämnare blir ett argument för att arbeta mer intensivt med värdegrundsfrågor. Att hitta en gemensam nämnare handlar ytterst om att bli överens om svaren på frågorna: För vem är vi till? Vilka är våra viktigaste uppgifter?

27 Det är genom arbetet med värdegrundsfrågor det blir lättare att besvara frågor som börjar med varför?”. Varför fattar vi detta beslut? Varför väljer vi att gå den här vägen och inte den andra?

28 1. Bättre styrbarhet: En gemensam värdegrund kan få en organisations olika delar (sektorer, enheter, verksamheter) att samverka på ett mer enhetligt sätt. Genom att bygga upp en gemensam värdegrund kan man också utveckla den interna dialogen på ett bättre sätt. Interna missförstånd, särintressen eller misshälligheter minskar om alla medarbetare kan och vill instämma i de gemensamma värdena. 2. Ökad effektivitet: Om de anställda förstår meningen och värdet bakom de mål och den vision som formulerats, så påverkas verksamheten. Om så många som möjligt tar ansvar och också ser till att de resurser som finns i organisationen används på bästa möjliga sätt, kommer kvaliteten och produktiviteten i verksamheten att kunna höjas. 3. Stärkt identitet och legitimitet: Det handlar dels om betydelsen av att stärka organisationens identitet i förhållande till medarbetarna, dels att ge verksamheten ökad legitimitet utåt, vilket kan vara avgörande för framtiden. Identiteten bygger på värdegrunden och formar organisationens och verksamhetens självbild. Identiteten bildar utgångspunkt för att skapa ett varumärke.

29 Utgångspunkten för en process kring värdegrunden är ofta organisationens vision där syfte och uppdrag framträder direkt eller indirekt. Det skapar ett ramverk för att utveckla en gemensam värdegrund. Bärare av visionen och processen tillfaller naturligt ledarna. Ledningens förmåga att långsiktigt hålla i arbetet med värdegrunden är central för organisationens förmåga att nyttja sin utvecklingspotential. Dessutom är det viktigt med en insikt om att förankringsarbetet i stora komplexa organisationer tar tid och måste få ta tid.

30 a) Strukturella arrangemang Strukturella arrangemang handlar exempelvis om hur man rent konkret ordnar fysiska mötesplatser, tillgängligheten till och känsla av närhet till beslutsfattarna, arrangemang av beslut och feedback till medborgarna, hemsidor etc. b) Dokument Genomtänkta och spännande utformade styrdokument, broschyrer som är lätta att förstå och sprida. Hemsidor som anger värdegrund och vilka satsningar som gjorts och görs. c) Handling Det är viktigt att handling sker i enlighet med de värden man säger sig förespråka. Handling är det som visar att man tar värdegrundsfrågor på fullt allvar. Särskilt viktigt är olika dagliga handlingar, men även skilda typer av symboliska insatser som synliggör värdegrunden.

31 d) Vardagliga samtal och retorik Vardagliga samtal och retorik som tydliggör och bär fram värdegrundsfrågor. e) Möten, seminarier Det är viktigt att på olika sätt lyfta fram, diskutera och även manifestera vikten av en gemensam värdegrund. Värdegrundsfrågor kan inte etableras genom formella dekret. Det krävs ett genomtänkt arbete där exempelvis olika typer av ceremonier kan vara ett inslag. f) Ledarskapet/chefer Ledarskapet tydliggör värdegrunden genom sitt personliga engagemang. I satsningar på chefs- och ledarutveckling ingår inslag av värdegrundsarbete för att lyfta ledarskapets roll.

32 Det är viktigt att de delar eller metoder som nämnts betraktas i relation till varandra. Det torde inte räcka med att satsa bara på en eller ett begränsat antal insatser. Processen är avgörande. Det är i relationen mellan samtliga punkter som dynamiken och – inte minst – trovärdigheten uppstår. Av de uppräknade punkterna är det ändå kanske handling kombinerat med vardagliga samtal och strukturer som är mest avgörande. Att bara ta fram broschyrer som sedan aldrig omsätts i handling kanske rentav kan vara ett effektivt sätt att punktera hela idén med att skapa en gemensam värdegrund.

33 Ser man först till möjligheterna som uppstår kring arbetet med värdegrundsfrågor – vilket kommer igen i samtliga studier – betonas de ökade förutsättningarna för att kunna skapa en gemensam identitet. De måste visa vilka värden och vilken värdegrund de står för och inte minst, vilka värden de kan leverera till sin omvärld. Det särskiljande blir en form av gränsdragning för att framtona på ett distinkt sätt med en egen identitet. I förlängningen innebär en utvecklad identitet (byggd kring en specifik värdegrund) en förutsättning för att – om man så önskar – kunna etablera ett varumärke. Detta är gränsdragningens positiva sidor.

34 Styrning och kontroll underlättas om man har en klar värdegrund, dvs. om det informella och det formella kan bringas att gå hand i hand. Värdegrunden kan användas för att stärka den strategiska styrbarheten av verksamheten. Säkert vilar även övrig styrning på en värdegrund - om än inte alltid uttalad.

35 Man skulle – för att spetsa till det lite – kunna hävda att användning av värdegrundsfrågor gör det möjligt för ledningen i en organisation att också börja styra och kontrollera aspekter i organisationens liv som man tidigare inte kommit åt med traditionella och formella styrinstrument. Kompletterar man vanlig styrning och kontroll med värdegrundsstyrning kan det bli möjligt att påverka människors djupare engagemang och beteende så att den går i samklang med organisationens vision. Man skulle kunna stärka känslan för organisationen och vad den står för och därmed se till att organisationens identitet framtonar som mer personlig och karaktärsfylld. Man blir inte längre bara en ”grå förvaltning” eller ett ”dussinföretag”. Man blir något mycket mer.

36 Om man utvecklar en gemensam värdegrund skapas förutsättningar för organisationens kultur som förutom att den styr också kan bidra till att skapa en känsla av gemenskap, ett kollektivt ”vi”. Det är en av de största vinsterna med värdegrundsarbetet. Värdegrunden är tänkt att fungera likt ett kringgärdande ramverk mer än diktat. Det blir emellertid möjligt först om värdegrundsfrågorna tas på allvar och efterlevs av alla i organisationen.

37 Får man inte med sig cheferna kommer det att misslyckas. Och är det inte den högsta ledningen som tar initiativet blir det svårt att utveckla värdegrundsarbetet. Risken är även att omvärlden (kunder, brukare, patienter) i annat fall kan uppleva att talet om värdegrund och vision mest blir ett ”spel för galleriet” om inte cheferna på olika sätt synliggör, kommunicerar i ord och handling det värdegrunden sägs stå för.

38 1. Formulera ett tydligt syfte med att arbeta med värdegrundsfrågor. Vilka ”vinster” tänker man sig uppnå? Vilka kostnader och resurser i övrigt krävs för att kunna erhålla dessa vinster? Vinster uppstår inte av sig självt. Ett tydligt syfte bidrar också till att formulera ett upplägg för arbetet. 2. Involvera alla medarbetare tidigt i processen. Detta poängteras tydligt i studien och är viktigt i ett utvecklingsarbete som berör värderingar hos medarbetaren som ställs mot organisationens värdegrund. 3. Håll fokus på medborgaren/brukaren/patienten i värdegrundsarbetet. Det yttersta syftet med värdegrundsarbetet är att åstadkomma förbättringar för brukaren/patienten även om arbetet bedrivs i olika former och med olika innehåll.

39 4. Visa uthållighet i värdegrundsarbetet. Att utveckla och vårda organisationens/verksamhetens karaktär och dess ”själ” tar tid. Med andra ord; omhulda värdegrundens kärna. 5. Visa resultat av värdegrundsarbete. Behov finns av att visa exempel på att Värdegrundsarbetet får positiva effekter, t.ex. i olika utvärderingar. 6. Det sista men inte minst viktiga rådet är att engagera ledarskapet. Värdegrundsarbete börjar och slutar med ledarskapet!

40 VI lever i ett samhälle där grandiositet firar stora triumfer. Grandiositet handlar om att försöka gestalta eller ladda fenomen så att de låter så tjusiga som möjligt, men inom ramen för vad som framstår som rimligt (jfr Alvesson, 2013).

41 Grandiositet hänger samman med en allt mer utbredd narcissism och önskan att förbättra självkänslan: VI vill bli sedda, bekräftade, förknippade med något prestigefyllt och distansera oss från trivalitet (Alvesson, 2013).

42 Beware of quickfix… Det finns väldigt lite som tyder på att en organisation nödvändigtvis förändras med hjälp av koncept, recept och nya strukturella ideal. Förändringsarbete tar tid – och måste få ta tid. Människorna i organisationen behöver den tiden på sig för att ’måla om’ sin bild av den arbetsrelaterade verkligheten.

43 Organisatoriskt skyltfönster I moderna organisationer finns åtskilliga skyltfönsterarrangemang. De förmedlar det ’rätta’ och det tjusiga – eller åtminstone det legitima och förväntade. Inom företagsvärlden kan etiska principer, visioner, värdegrundsaktiviteter, strategiska planer, jämställdhetsplaner och åtskilligt så kallat kvalitetsarbete vara bra exempel, men även professionaliseringsförsök och omorganisering mot moderiktiga företagsformer (Alvesson, 2013).

44 Fördelen med att göra som andra är att organisationen åtminstone erhåller ett visst mått av legitimitet… Problemet är att verksamheten dessvärre går miste om möjligheten att vara något unikt. För mycket planer och strukturer riskerar stanna vid att vara just en pappersprodukt. Anställda orkar helt enkelt inte med att ’bli’ och representera alla de ideal som organisationen utger sig för att stå för.

45 Skapa en grund för gruppen som ni sedermera kan arbeta utefter i kommande projekt…