Ny kunskap för samhällsskydd och beredskap, MSB

En presentation över ämnet: "Ny kunskap för samhällsskydd och beredskap, MSB"— Presentationens avskrift:

1 Ny kunskap för samhällsskydd och beredskap, MSB
Stockholm 8 december 2009 Myndighetstext för ett säkrare samhälle i brukarperspektiv Anna-Lena Göransson & Per Ledin, Örebro universitet

2 Syfte, metodik och material
Vad händer i det språkliga mötet mellan text och läsare? En kombination av läsaretnografi (intervjuer och observationer) och textanalys Sex fallstudier av texter och läsare (läroböcker, allmänna råd, broschyr, idehandböcker)

3 Forskningsfrågor Hur fungerar den externa myndighets- kommunikationen vad gäller samspelet mellan texter och läsare? Hur går läsarna tillväga för att göra texten relevant? Hur rekontextualiseras texterna? Nås de syften som Räddningsverket säger sig ha med de olika texterna? Kan texterna sägas leda till ett säkrare samhälle?

4 Det här har vi gjort Läsarundersökning - 77 samtal om texter från Räddningsverket Observation av textanvändning Ca 40 timmar inspelat material + anteckningar + fotografier Ca 450 A4-sidor utskrifter för analys Analysmodeller för läsare och texter Analyser av textsamtal och texter Sammanställningar, presentationer och artiklar Referensgruppsmöten

5 Läsaretnografisk analys
VEM LÄSER (roll, förväntningar, läsvana) VAD (genre, texttyp, struktur) HUR (lässtrategi, läsart) VARFÖR (läsmål, syfte) I VILKEN SITUATION (aktivitet, medierande redskap, verksamhet) MED VILKA KONSEKVENSER (rekontextualisering, nya texter, nya aktiviteter) OCH HÅLLNINGAR? (attityd, värdering, organisation) Tillkommer IDIOMATISKA FORMULERINGAR som visar på textkulturens värdegrund

6 Textanalys Textelement (t.ex.brödtext, exempel, bilder)
Textmönster (hur olika text- och bildslag länkas samman) Röster (vilka kommer till tals i texten) Relationer (hur läsaren tilltalas) Abstraktion (vilka grammatiska metaforer som används; nominalisering, passivisering etc.)

7 Läsaretnografi: Styrkeledare
SL: Alla kom ju ut där helt vansinniga och undrade vad fan det var vi läste för någonting. Alltså vad skulle vi ha det till. Ingen förstod någonting. Det var ju knappt svenska… Och det var ju sådana där symboler med olika grejer som gick i varandra…ja, jag förstod inte vad symbolerna var för någonting.

8

9 Läsaretnografi: Styrkeledare
SL: Alltså, den boken var så kass så vi hade stormöte där då om att vi ville ju inte ha boken ens. Och de hade ju lurat oss, en del av killarna hade redan köpt den. Den här boken är bra, sa de på skolan, så några hade ju köpt den och kände sig jättelurade. Och vi andra sa, vi kommer aldrig att köpa den. Vi kommer inte att ta med den om vi så får betalt. Alltså, den var så värdelös.

10 Idiomatisk formulering: Vi är praktiker – inte teoretiker
SL: Den är så abstrakt den boken…Du vet vi... här är ett bord och det kan man ruska, och du vet så här, och där är en skruv där och så. Där är ju vi. Vi är ju här som hantverkare. Vi är inte här som akademiker.

11 Läsaretnografi: Styrkeledare
SL: Språket var svårt för det är inte ett språk som vi är vana vid.

12 Läsaretnografi: Insatschef/brandmästare
IC: X har haft föreläsningar för oss… så jag har fått mina bilder nu över hur det här ska hänga ihop. Och det är så bra tycker jag för det är ju svårt att ta till sig allting i teorin. Men att kombinera detta med praktiken… Det blir ett kaos på en stor olycksplats. Men det gäller att hitta strukturer och en form för att få det här att fungera. Och vi hade en stor brand där jag arbetade som insatschef och vi hittade de här strukturerna för hur jobbet skulle bedrivas i olika storsektorer.

13 Läsaretnografi: Insatschef/brandmästare
IC: ..och min uppgift då att tänka litet förbi.. Hela tiden ett steg framför. Hur ser det ut här nu? Och det är enligt boken alltså. Strukturerna finns där. …Och jag tror i och för sig att det alltid har funnits en struktur, men den har inte funnits på text. Och nu har man satt ihop text och när man kombinerar de här teoretiska bilderna och praktik så är det mycket lättare att, som jag upplever det, att få litet organisation på en skadeplats.

14 Läsaretnografi: Styrkeledare
SL: Alltså jag tror ju att om man får det på det viset, och förklarat för sig, varje sida eller de där problemen, så är den ju säkert hur jävla bra som helst.

15 Det måste finnas på text
Styrkeledare: Men det som man märkte där då, det var först när man började få ner det på papper. När man kan lägga upp det så och visa på ett schema att så här ser det ut. Detta gör vi. Så att man kan visa andra… så att det går att titta på det rent fysiskt på papper. För när man ser då, att jaha gör ni allt detta, då blir det att de också förstår det. Det räcker inte att bara vi förstår det… Finns det inte på papper så finns det inte överhuvudtaget.

16 Lust att lära Brandman: Skulle vi inte ha ett bibliotek där det finns sånt här! Uppfräschning. Styrkeledare: … Många av de här böckerna, kan jag tycka när jag sitter så här och tittar, skulle vi ju ha på station… De här böckerna är ett jättebra stöd. Jag kan lämna ut en sådan bok till en kille. Titta igenom de här kapitlen och se vad det finns för bra där och så drar du det med oss andra.

17 Lust att lära Skiftlag: Skratt
ALG: Ni kan ju bjuda hit X. … Jag tror att han hade tänt er också om ni hade varit snälla och försökt. För det kommer ju inte gratis. Skiftlag: Skratt Brandman: Det hade ju varit bra alltså. Det tycker jag också. Styrkeledare: Han får gärna komma ut och snacka. Brandman: Det får han gärna göra. Styrkeledare: …Det finns ju fullt av experter på alla möjliga grejer och om man får hit dem och de kan göra någonting litet klarare för oss så är ju det jättebra. Så att x kommer hit ett par timmar och pratar om detta, det är ju jättebra.

18 Textanalys Textelement (t.ex.brödtext, exempel, bilder)
Textmönster (hur olika text- och bildslag länkas samman) Röster (vilka kommer till tals i texten) Relationer (hur läsaren tilltalas) Abstraktion (vilka grammatiska metaforer som används; nominalisering, passivisering etc.)

19 Genuina frågor Skiftlaget vill veta:
Varför är det så många gulhjälmar på en olycksplats? Vad gör de där? Författaren vill veta: Vad händer i mötet ledning – räddningsstyrka? Ändras och utvecklas verklighetsbilden? Går det att omsätta bokens teorier till konkret verklighet?

20

21 Ett gemensamt språk Författaren: För att kunna bygga en förklaring för hela ledningsorganisationen, kunna exemplifiera utifrån de verkliga insatser vi ska prata om, så behöver vi bygga ett gemensamt språk, eller en liten modell. Så här ska jag nu successivt rita en bild och litet begrepp, så att vi tillsammans kan sätta ord på saker som har skett på de här insatserna.

22

23 Från “knappt svenska” till användbara begrepp
Författaren: Jo, men det du tar fram nu är ju exempel på ett situationsberoende. Att man har litet timing i att värdera det som sker… Är det en verkstad med gasflaskor, då tycker jag definitvt att ledningsfunktionerna som kommer ska ropa framåt. Det är ju en säkerhetsfråga så att vi inte drar fram för många. Men jag kan heller inte hamna i andra diket och säga att ledningsorganisationen alltid ska stanna. För då blir vi nämligen det som kallas reaktivt. Jag ska dra begreppen proaktivt och reaktivt för det är ett resonemang vi behöver för att reda ut det här… och så ska vi prata litet kort om lägesbilder.

24 Reflekterande praktiker
IL: Det började uppstå en viss irritation på platsen. Och jag.. Vad gör jag då? Jo, jag går med in och tittar… Och så ramlar jag rätt in… Och det är ju liksom generalfelet. Det visar att man är litet trött I huvudet. Man orkar definitivt inte lyfta blicken, utan man ramlar in och… Alltså jag var helt fel, alltså på helt fel ställe att arbeta på.

25 Att veta sin egen plats i organisationen
IL: Det viktigaste…är att veta själv, vad man befinner sig i. Vad är det jag beslutar om, eller vad är det jag inte beslutar om, eller var är jag verksam över huvud taget? …Så jag vet att där ramlade jag ner i den dippen … BM1: Det är bra att du säger det, för nästa gång vi ser dig där så kan vi ju skoja litet. Nu har du ramlat ner igen! IL: Ja, precis. BM2: Då vet vi det. Att du vet det.

26 Att våga erkänna ett misstag och lära av det
Styrkeledare: När IL sa att han plötsligt hade varit där inne och ville ha en kap och börja med väggarna… Det har jag inte hört honom berätta tidigare så det var litet… BM1: Han insåg ju det att han var fel ute. BM2: Alla har inte den självinsikten.

27 Det är en dialog vi måste ha
Styrkeledare: Detta känns jättebra… Vi har ju aldrig haft någon sådan här utbildning. Liksom skapat en bild. Så någonstans är det ju viktigt att få sätta sig så här och få en gemensam bild. Från brandman och uppåt. Att man har en gemensam bild av hur tänket är att det ska vara då i en fin värld. Och jag menar, då har man i alla fall förståelse för varandra. Och utan dialog så rasar det ju absolut. Så det är ju en dialog vi måste ha.

28 En ny läsuppelvelse Styrkeledare: Jag läste igenom det. Det var ju samma grej som han hade pratat om. Det var ju det som hände här på lektionen. Och plötsligt då – när man läste de sidorna – det var ju det som stod där. Det var ju det här vi hade pratat om. Så det var ju inte konstigt.

29 En ny läsupplevelse Styrkeledare: När man väl tittar på det så är det ju lättförståeligt. Men det är när man har ett sådant upplägg som vi hade. När man sitter och pratar om händelser och så där. Då blir det ju lättförståeligt. Och när alla har en bild… som den branden vi hade varit ute på. När man liksom kan titta tillbaka på den och vad hände där och hur såg det ut rent fysiskt och då i samband med de här ritningarna. Då får man ju en förståelse. ALG: Ja, precis. Till skillnad från när du såg de här (cirklarna) första gången. SL: Och det stod om beslutsdomäner och sånt där och då tänkte jag vad är det vi pratar om nu. Jag hade aldrig hört de orden. Beslutsdomäner… BM: När man ser dem här så förstår man ju.

30 En ny läsupplevelse Styrkeledare: Det exemplet är för detaljerat. Man förstår inte vad man ska ha det till. Man grunnar på om det är något jag ska kunna i detta. Så det måste vara mycket enklare exempel där man förklarar nu ska vi börja med att titta på en olycksplats och det kan vara vilken olycksplats som helst… Det sa han ju här. Den här olyckan kan ju vara vilken olycka som helst. Det kan ju vara katt i träd, tänkte jag, till en industribrand. Det är ju inte det. För det gjorde han ju tydligt. Det är inte olyckan här och nu som är det primära…

31 Nu vet vi ju varför Brandman: Det hörde jag senast i morse från det andra laget här: Ja, det var vi och så var det femton befäl. De hade varit nere på x här och då kom jag att tänka på det för det var exakt det som vi hade fått. Nu vet de inte riktigt.

32 Ömsesidigt lärande IL: När han säger att “det var vi och femton befäl”.. Det här känner jag att vi måste arbeta aktivt med ute på nästa insats också. … Så att det inte blir “befäl som bara står där”. Förklara varför.

33 Nu vet vi ju varför BM1: Men vi som är här vet ju varför nu. Med den här utbildningen som vi får här, då vet ju vi att säger han att vi ska backa, så finns det ju vettig anledning i alla fall. Förhoppningsvis. Då är det bara att backa. BM2: Det är klart…. Det är ju det som är så viktigt med detta. Hela grejen. BM3: Ni skapar ju förtroende redan här. Nu. BM1: Ja, det ska vara så pass grundmurat så när ST kommer in eller ropar på radion.. BM2: Ni har nya uppgifter. Ja, visst. Ut! BM?: Vi kommer snart.

34 Att riva en brandvägg Möte Genuint intresse, ödmjukhet och respekt
Trovärdighet, tillit Samtal på lika villkor utifrån gemensamma praktiska erfarenheter och gemensamma begrepp Stor ämneskunskap och praktisk pedagogisk skicklighet Dialog som fortsätter…

35 The Age of Social Transformation Peter Drucker (1994)
Anställda i ett kunskapssamhälle behöver “a good deal of formal education and the ability to acquire and to apply theoretical and analytical knowledge. They require a different approach to work and a different mind-set. Above all, they require a habit of continuous learning.” (1994:6) “The knowledge of knowledge society is knowledge… only when applied in action.” (1994:12)

36 The Age of Social Transformation Peter Drucker (1994)
“All managers do the same things, whatever the purpose of their organization. All of them have to bring people – each possessing different knowledge – together for joint performance. All of them have to make human strengths productive in performance and human weakness irrelevant. All of them have to think through what results are wanted in the organization – and have to define objectives.” (1994:12)