Presentation laddar. Vänta.

Presentation laddar. Vänta.

Benchmark av hälso- och sjukvården inom Västra Götalandsregionen Kostnads- och effektiviseringsanalys 2013-01-21 Slutrapport.

Liknande presentationer


En presentation över ämnet: "Benchmark av hälso- och sjukvården inom Västra Götalandsregionen Kostnads- och effektiviseringsanalys 2013-01-21 Slutrapport."— Presentationens avskrift:

1 Benchmark av hälso- och sjukvården inom Västra Götalandsregionen Kostnads- och effektiviseringsanalys Slutrapport

2 2 Bakgrund, syfte och metod1 3 Hypoteser och analys Benchmark och analys 2 4 Slutsatser och förslag till förbättringsinitiativ 5 Nästa steg Innehållsförteckning

3 3 Innehållsförteckning med sidhänvisning (1/2) KapitelSidhänvisning 1. Bakgrund, projekt och metod5 1.1 Inledning och bakgrund Projektorganisation och projektplan9 1.3 Metod11 2. Benchmark och analys Övergripande benchmark: Sjukhusförvaltningar18 2.2Benchmarking: Diagnos/ åtgärdsnivå Benchmarking: Höftledsplastik Benchmarking: Knäledsplastik Benchmarking: Gallstensoperation Benchmarking: Obesitas Benchmarking: Operation av livmoderframfall Benchmarking: Kataraktoperation Benchmarking: Ischemisk hjärtsjukdom Benchmarking: Stroke Benchmarking: Pneumoni53 2.3Sammanfattande analys av Benchmarking56 3. Hypoteser och analys63 3.1Bruttolista hypoteser Prioriterade hypoteser Hypotes Op Hypotes Me Hypotes Me Hypotes Af Hypotes Lä188

4 4 Innehållsförteckning med sidhänvisning (2/2) KapitelSidhänvisning 4. Slutsatser och förslag till förbättringsinitiativ Slutsatser Förbättringsinitiativ, förslag Nästa steg119 Bilagor AGenererade hypoteser BInvolverade personer CDefinitioner och databaskällor DInformation om sjukhusen inom Västra Götalandsregionen

5 5 Bakgrund, projekt och metod1 3 Hypoteser och analys Benchmark och analys 2 4 Slutsatser och förslag till förbättringsinitiativ 5 Nästa steg Innehållsförteckning

6 6 1.1 Med syfte att underlätta jämförelser mellan sjukhusförvaltningar har tidigare regionalt projekt tagit fram ett antal nyckeltal* ►Regionstyrelsen gav i november 2011 Regiondirektören uppdraget att utöver de insatser för vård och ekonomi i balans som bedrivs lokalt ta initiativ till ett antal åtgärder för att bromsa kostnadsutvecklingen sett ur ett koncernperspektiv ►Med långsiktigt syfte att skapa möjligheter att jämföra sjukhusförvaltningarnas kostnadseffektivitet internt och externt och därigenom identifiera och synliggöra var insatser för förbättringar/ kostnadssänkningar kan genomföras påbörjades ett projekt. ►Detta tidigare projekt inriktades på att ta fram regionala nyckeltal** som kan indikera kostnadseffektivitet och som är lämpliga att använda vid jämförelse mellan sjukhusförvaltningarna såväl internt som externt. Några av dessa nyckeltal skulle också kunna användas för nationella jämförelser. Tidigare projekt: Bakgrund och syfte Tidigare projekt: Bakgrund och syfte *) Texten är baserad på Redovisning uppdrag doc **) Dessa nyckeltal redovisas på efterföljande sida

7 7 1.1 Syftet med detta uppdrag har varit ta arbetet med nyckeltalen vidare genom att utveckla metoder och verktyg för jämförelser ►Syftet med detta uppdrag har varit att driva arbetet med de framtagna nyckeltalen vidare och ytterligare utveckla metoder och verktyg för att skapa förutsättningar för förbättringar med avseende på kostnadsreduceringar och bibehållen eller ökad kvalitet ►De metoder och verktyg som tagits fram syftar till att ge beslutsfattare en överskådlig bild av sjukhusförvaltningarnas verksamhet på en tillräcklig detaljerad nivå och som därmed gör jämförelser relevanta och kan tjäna som diskussionsunderlag. Underlaget ska syfta till att identifiera skillnader mellan sjukhusförvaltningarna och därigenom finna goda exempel såsom arbetssätt som skulle kunna spridas till andra sjukhusförvaltningar. Exempel på verktyg och metod som har utvecklas: ►Benchmarkingtabeller ►Hypotesgenerering ►Syftet har även varit att inhämta ytterligare synpunkter från nyckelpersoner om lämplig detaljnivå såsom organisatorisk nivå och verksamhetsnivå för att uppnå relevanta jämförelser Syfte ►Uppdraget har tagit sin utgångspunkt i följande nyckeltal Nyckeltal ►Andel första besök/ Efterföljande besök ►Sjukhusens kostnadsutveckling ►Kostnadsutveckling för läkemedel ►Utförd tid/ Sammanvägda prestationer ►Antal operationer/ vecka/ dag ►Medelvårdtid ►Väntetider i vården ►Beläggningsgrad/ vårdavdelning ►Återinskrivningar inom 30 dagar

8 8 1.1 Uppdraget har omfattat sjukhusförvaltningarna inom Västra Götalandsregionen och har fokuserat på nio diagnoser/ åtgärder Sjukhusförvaltningar Diagnos/ Åtgärd ►Uppdraget har fokuserat på följande diagnoser/ åtgärder ►Uppdraget har omfattat följande sjukhusförvaltningar ►Kungälvs sjukhus (KS) ►Alingsås sjukhus (AL) ►Frölunda Specialistsjukhus (FSS) ►Angereds sjukhus (ANS) ►Sahlgrenska Universitetssjukhus (SU) ►NU – sjukvården (NU) ►Södra Älvsborgs sjukhus (SÄS) ►Skaraborgs sjukhus (SkaS) 6.Katarakteroperationer 7.Ischemisk hjärtsjukdom 8.Stroke 9.Pneumoni 1.Höftledsplastik 2.Knäledsplastik 3.Gallstensoperation 4.Obesitas 5.Operation av livmoderframfall Avgränsning ►Projektet har inte haft möjlighet att inkludera köpt vård i datainsamling och analys då tillgången till data för närvarande är begränsad. Projekt pågår inom regionen för att sammanställa denna data i en databas. ►Privata aktörer har inte inkluderats i detta projekt ►Diagnoser/ åtgärder utöver de nio utvalda har inte inkluderats i detta projekt

9 9 Övriga nyckelkompetenser Interna: Personer inom Västra Götalandsregionen med djup kompetens inom hälso- och sjukvård, se bilaga för förteckning Externa: Externa specialister som stöd i sakfrågor 1.2 Projektorganisationen har omfattat ett stort antal personer Styrgrupp (Koncernledning) Ann-Sofi Lodin, Regiondirektör, Ordförande Ann Söderström, HoS direktör Hans Ekman, Chefscontroller Karin Odhnoff, Personaldirektör Ralph Harlid, Beställardirektör Ann Stokland, Dir KS Birgitta Molin Mellander, Dir SkaS Gunnar Eriksson, Dir TV Lars Grip/ Barbro Fridén, Dir SU Lars Helldin, Dir NU Thomas Wallén, Dir SÄS Marie-Louise Gefvert, Dir PV Mikael Forslund, Dir Habilitering & hälsa Arbetsutskott (AU) Ann-Sofi Lodin, Regiondirektör Ann Söderström, Hälso- och sjukvårdsdirektör Hans Ekman, Chefscontroller Peter Amundin, Stabschef HSA (projektledare) Projektgrupp Peter Amundin, Stabschef HSA (projektledare) Sara Ribacke, Analytiker HR Strategiska avdelningen Marie Röllgårdh, Chef Analysenheten HSA Mikael Kjerfve, Statistiker Analysenheten HSA Lennart Ryler, Controller Ekonomiavdelningen Lena Albinsson, Processansvarig Uppföljning, Ekonomiavdelningen Lars Levin, Produktionscontroller SÄS Stefan Håkansson, Processchef SkaS Ann-Marie Bodin, Tf Ekonomichef HSNK Sven Florström, Ekonomichef NU Petra Bernhardt, Ekonomichef Omr 3 SU Ann-Charlotte Mårdby, Projektledare Analysenheten SU Martin Cardell, Uppdragsansvarig Kristine Fröberg, Externt Projektledarstöd Sofia Jacobsson, Projektmedlem Viktor Heimer Berglund, Projektmedlem/ Analytiker Huvuduppgifter i projektet Övergripande ansvar för projektet Huvuduppgifter i projektet Bistår med information och förslag Granskar och kommer med rekommendationer Huvuduppgifter i projektet Projektkoordinering Leder intervjuer och workshops Förbereder material och dokumentation Konsulterar ämnesexperter vid behov Genomför analys Ansvarig för genomförande av projektet

10 Projektet har genomförts under åtta veckor uppdelat i tre faser Fas Aktiviteter ► Utvärdera nyckeltalens validitet och kvalitet ► Insamling av data och dataanalys (nedbrytning, benchmarking, korrelations- och konsekvensanalys för att finna kostnadsdrivare) ► Workshops och intervjuer med ledning och verksamhetspersonal för validering och utveckling av hypoteser och upprättande av benchmarkingtabeller ► Genom workshops utvärdera och prioritera hypoteser utifrån genomförbarhet och bedömd effekt (inom kostnad, kvalitet och tillgänglighet) ► Datainsamling avseende utvalda diagnoser/ åtgärder till benchmarkingtabeller ► Fördjupad dataanalys av prioriterade hypoteser för att undersöka effekt på utvalda nyckeltal ► Sammanställning av data i benchmarkingtabeller ► Validering av data med nyckelpersoner ► Identifiering av möjliga förbättringsområden v Projektets tidplan: 8 nov 2012 – 16 jan 2013 (inkl. två veckors uppehåll för ledighet över jul) v v. 50 – 03 Bruttolista med hypoteser om förbättringsmöjligheter 1. xxxx 2. xxxx 3. xxxx 4. xxxx 5. Xxxx 6. xxxx 7. xxxx 8. xxxx Nettolista med ett fåtal viktiga hypoteser om förbättringsmöjligheter 1. xxxx 2. xxxx 3. xxxx 4. xxxx Analyserade hypoteser, upprättade benchmarkingtabeller samt förbättringsområden Leverabler 1. xxxx 2. xxxx 3. xxxx 4. xxxx 3. Utföra fördjupad dataanalys och föreslå förbättringsmöjligheter (3,5 veckor) 2. Prioritera hypoteser (1 vecka) 1.Verifiera och utföra initial analys, samla in data och hypoteser (2,5 veckor)

11 Projektets arbetssätt har baserats på en metod med hög grad av involvering från projektgrupp och nyckelpersoner novdecjan Prioritering av hypoteser Initial analys och identifiering av hypoteser Slutrapportering Fördjupad dataanalys och validering av förbättringsmöjligheter Aktivitet Julledighet Projektmöten Presentation av pågående arbete; sammanställning, analys och utestående frågor 2.Validering av pågående arbete och idégenerering för vidareutveckling av arbetet. Fokus har varit att relevanta jämförelser, fördjupad förståelse om verksamheten och för att ta arbetet vidare 3.Datainsamling baserat på insamlade synpunkter med stöd av personer med tillgång till databaser 4.Sammanställning, analys och verifiering av insamlad data Projektets arbete har baserats på en metod där projektgruppens involvering och bidrag med kunskap, synpunkter och kontakter med ytterligare nyckelpersoner liksom stöd i att ta fram data från olika databaser har varit av största vikt för projektets resultat.

12 Resultatet innefattar två övergripande förslag till verktyg och metod för att främja jämförelser och spridning av förbättrande initiativ mellan sjukhusförvaltningarna Genom att kombinera benchmarking för kvantitativ jämförelse med kreativ hypotesgenerering kan idéer och goda exempel identifieras. Vid indikation på att dessa ger önskvärt utfall skulle dessa kunna utvecklas vidare och spridas till fler sjukhus. Nyckeltal Metod – Hypotesgenerering Metod med fokus på insamling av goda exempel och kreativ hypotesgenerering Möjlighet att undersöka goda exempel och idéers effekt på utvalda nyckeltal Verktyg – Benchmarkingtabeller Verktyg med fokus på jämförbarhet och överskådlighet Möjlighet att lyfta fram skillnader mellan sjukhus som ett diskussionsunderlag

13 Jämförelser mellan sjukhusförvaltningarna påverkas bland annat av strukturella skillnader och registrering av indata ►Sjukhusförvaltningarna inom Västra Götalandsregionen har olika uppdrag och storlek, se bilaga Struktur Registrering av data/ Definitioner Registrering av data/ Definitioner Upptagningsområde Hänsyn behöver tas till dessa skillnader i samband med analys och slutsatser. Nyckeltalen bör rapporteras på en lämplig detaljerad nivå där information och jämförbarhet balanseras för relevanta slutsatser. Jämförelser mellan sjukhus eller diagnos/ åtgärd kan bidra till att uppmärksamma indikationer till skillnader som inte bara beror på struktur och inregistrering och ge en riktning om var ytterligare insatser skulle kunna genomföras. ►Det finns skillnader i definition- och registreringspraxis ►Det finns skillnader i hur uppgifter sammanställs till databasen Kostnad Per Patient (KPP). Det finns även skillnader i tillämpade fördelningsnycklar och vilka kostnader som inkluderas i kostnadsposter vilket ger skillnader i upprättade Totalkostnadsbokslut (TKB). Uppdrag ►Sjukhusförvaltningarnas organisationsstruktur är olika vilket innebär att verksamhetsområden kan helt eller delvis tillhöra olika kostnadsställen vilket innebär att begreppen klinik och Medicinskt Verksamhetsområde (MVO) kan skilja sig åt ►Sjukhusförvaltningarnas olika upptagningsområden är olika stora och kan innebära skillnader i demografi vilket påverkar karaktären av vård som beställs

14 Sammanställning av tabeller för benchmarking har föregåtts av definiering av begrepp och validering ►För de nio utvalda diagnoser/ åtgärder har ett antal faktorer valts ut för jämförelser mellan sjukhusförvaltningarna. Syftet är att upprätta ett verktyg med fokus på jämförbarhet och överskådlighet och som gör att skillnader mellan sjukhus lyfts fram som diskussionsunderlag för att främja att goda exempel sprids mellan sjukhus. 2. Datainsamling Benchmarking 1. Definiering 3. Validering ►Olika faktorer har olika relevans för respektive diagnos/ åtgärd. Projektgruppen har definierat vilka dessa faktorer är och angivit prioritering. Av denna anledning redovisas olika faktorer för olika diagnoser/ åtgärder och dessa faktorer kan även redovisas i olika ordning i tabellerna. ►För de olika faktorerna har det varit av största vikt att tydligt definiera innebörd då det kan finnas flertalet alternativa definitioner och tolkningar. Definitioner har stämts av med lämpliga nyckelpersoner. Se bilagor för en förteckning av definitioner och nyckelpersoner. ►Definitioner har angett sökvägar för datainsamling. Datainsamling har genomförts genom utdrag från lämpliga regionala och nationella databaser, Västra Götalandsregionens egna verksamhetsanalys och Öppna Jämförelser Källor anges i anslutning till respektive tabell. ►Insamlad data har sammanställts i respektive tabell och presenterats för projektgruppen. Projektgruppen har lämnat synpunkter i form av tillförlitlighet och presentationsformat. ►Det är viktigt att poängtera att det kan finnas vissa kvalitetsbrister i den data som presenteras, men det är så den är registrerad och uttagen från databaserna. Genom att presentera och diskutera data kan dessa brister uppmärksammas och åtgärdas. 4. Analys ►Sammanställda data har analyserats med avseende på skillnader mellan sjukhusförvaltningarna för varje diagnos/ åtgärd

15 Hypotesgenerering och analys kring hur nyckeltal kan förbättras främjar kreativitet och spridning av goda exempel till fler sjukhus ►Med syfte att finna idéer för hur de framtagna nyckeltalen skulle kunna förbättras har hypotesgenerering tillämpats som metod. Då syftet även varit att finna goda exempel på arbetssätt har ambitionen även varit att fånga upp dessa. Genom en prioriteringsmetod har ett antal hypoteser valts ut för att verifiera om dessa idéer och goda exempel kan ge indikationer på om en positiv påverkan på något/ några av nyckeltalen skulle kunna uppnås. Hypotesgenerering ►Under intervjun har nyckelperson ombetts att resonera kring de utvalda nyckeltalen (om inte alla), uppföljande frågor har ställts för att utveckla resonemang vid behov 1. Intervjuer 2. Bruttolista ►Utifrån resonemang har hypoteser utvecklats och dokumenterats i en bruttolista. De hypoteser som syftar till liknande förbättringar har grupperats inom respektive nyckeltal och en övergripande/ sammanfattande hypotes har angetts. Hypoteserna har indexerats för att underlätta hantering. Bruttolistan inkluderar även insamlade beskrivande hypoteser. 3. Prioritering ►Övergripande hypoteser har bedömts utifrån Genomförbarhet och Effekt för att på ett strukturerat sätt skapa en grund för urval/ prioritering. Bedömningen har utförts baserat på projektgruppens erfarenheter, uppfattning och kännedom om verksamheten och har således subjektiva inslag. Både genomförbarhet och effekt graderades med hjälpa av en skala 1-10 och markerades i en fyrfältsmatris. ►Genomförbarhet: Hur lätt/svårt bedöms en förändring relaterad till hypotesen vara att genomföra, med avseende på ex. kultur, struktur, politik, legala och fackliga aspekter etc. ►Effekt : Hur stor bedöms den förmodade sammanvägda effekten bli av en förändring relaterad till hypotesen, med avseende på kriterierna Kvalitet, Kostnad och Tillgänglighet. ►De övergripande hypoteser som bedömts ha en hög genomförbarhet och en hög effekt utreddes vidare för att ytterligare detaljera och formulera en verifierbar hypotes. På grund av begränsad tid var det av betydelse att data fanns tillgänglig centralt. 4. Nettolista/ Dataanalys 4. Nettolista/ Dataanalys

16 16 Bakgrund, projekt och metod1 3 Hypoteser och analys Benchmark och analys 2 4 Slutsatser och förslag till förbättringsinitiativ 5 Nästa steg Innehållsförteckning

17 17 2 För att öka möjligheten till relevant jämförelse föreslås nyckeltalen att jämföras på olika verksamhetsnivåer Sjukhusförvaltning Diagnos/ åtgärd ►Sjukhusens kostnadsutveckling (nyckeltalet har kompletterats med ett antal detaljerade nyckeltal avseende kostnader, se kommande sida) ►Kostnadsutveckling för läkemedel ►Utförd tid/ sammanvägda prestationer ►Antal operationer ►Medelvårdtid ►Väntetider i vården ►För att komplettera jämförelserna på diagnos/ åtgärdsnivå har uppgifter om andel öppen vård, kostnad per besök/vårdtillfälle och kvalitet inhämtats Av de nio nyckeltal som uppdraget utgått från har tre nyckeltal bedömts vara relevanta att följa på sjukhusförvaltningsnivå och tre nyckeltal har bedömts vara relevanta att bryta ner på diagnos/ åtgärdsnivå. De resterande tre: Beläggningsgrad/ vårdavdelning, Återinskrivning inom 30 dagar och Andel första besök/ Efterföljande besök hade varit intressanta att bryta ner på diagnos/ åtgärdsnivå. Det har dock inte varit möjligt att bryta ner dem på diagnos/ åtgärdsnivå. Nyckeltalen omfattas därför inte av benchmarkingen men har tillsammans med övriga nyckeltal varit underlag för hypotesgenerering, se kapitel tre.

18 Introduktion till benchmarkingtabell, kostnads- och tillgänglighetsjämförelse (1/2) En benchmarkingtabell har ställts samman för sjukhusförvaltningarna i Västra Götalandsregionen. Tabellen syftar till att jämföra sjukhusförvaltningarna inom områdena kostnader och tillgänglighet. Vid en jämförelse är det av vikt att beakta sjukhusens olika förutsättningar såsom storlek, uppdrag etc. För att illustrera skillnaderna i storlek mellan förvaltningarna har bland annat antal besök i öppen- och sluten vården redovisats. SU är ett universitetssjukhus och tillhandahåller högspecialiserad vård, vilket bör tas hänsyn till. All data avser Med kostnader avses bruttokostnader. Nedan beskrivs varje nyckeltal: ►Strukturjusterade hälso- och sjukvårdskostnader (HoS)/ invånare: Anger strukturjusterade hälso- och sjukvårdskostnader per invånare (primärvårdsansluten hemsjukvård, tandvård och omstruktureringskostnader är exkluderade). Anges i kronor. Källa: Öppna Jämförelser 2012 ►Kostnad/ producerad DRG poäng: Anger kostnad per producerad DRG-poäng i somatisk slutenvård. Anges i kronor. Källa: Öppna Jämförelser 2012 ►Kostnad/ individ: Anger kostnad per unik individ som har behandlats på sjukhuset. Anges i kronor. Källa: Cognos Controller, Vega ►Kostnad/ sammanvägd prestation: Anger kostnad per sammanvägd prestation (från och med 2013 finns en ny definition för sammanvägda prestationer, vilken inte tillämpats här). Anges i kronor. Källa: Cognos Controller, Vega ►Personalkostnad/ kostnad: Anger andel personalkostnader av sjukhusförvaltningens totala kostnad. Anges i procent. Källa: Cognos Controller ►Kostnad bemanningsföretag/ kostnad: Anger andel kostnader för bemanningsföretag av sjukhusförvaltningens totala kostnad. Anges i procent. Källa: Cognos Controller ►Läkemedelskostnad/ kostnad: Anger andel läkemedelskostnader av sjukhusförvaltningens totala kostnader. Anges i procent. Källa: Cognos Controller

19 Introduktion till benchmarkingtabell, kostnads- och tillgänglighetsjämförelse (2/2) ►Hyreskostnad/ kostnad: Anger andel hyreskostnader (interna och externa) av sjukhusförvaltningens totala kostnader. Anges i procent. Källa: Cognos Controller ►Budgetavvikelse/ kostnad: Anger andel sjukhusförvaltningens budgetavvikelse av den totala kostnaden. Anges i procent, en negativ budgetavvikelse anges med ett minustecken. Källa: Cognos Controller ►Väntat på besök > 60 dagar: Anger andel av sjukhusförvaltningens patienter som väntar på besök som väntat mer än 60 dagar per (uppföljning av kömiljarden). Anges i procent. Källa: Lägesrapport Väntetider och tillgänglighet november 2011 ►Väntat på behandling > 60 dagar: Anger andel av sjukhusförvaltningens patienter som väntar på behandling som väntat mer än 60 dagar per (uppföljning av kömiljarden). Anges i procent. Källa: Lägesrapport Väntetider och tillgänglighet november 2011 ►Väntat på besök > 90 dagar: Anger andel av sjukhusförvaltningens patienter som väntar på besök som väntat mer än 90 dagar per (uppföljning av vårdgarantin). Anges i procent. Källa: Lägesrapport Väntetider och tillgänglighet november 2011 ►Väntat på behandling > 90 dagar: Anger andel av sjukhusförvaltningens patienter som väntar på behandling som väntat mer än 90 dagar per (uppföljning av vårdgarantin). Anges i procent. Källa: Lägesrapport Väntetider och tillgänglighet november 2011 ►Antal vårdplatser: Anger det genomsnittliga antalet disponibla vårdplatser som sjukhusförvaltningen har. Anges i styck. Källa: Basala Uppgifter i Verksamhetsanalys 2011 ►Antal vårdtillfällen: Anger det totala antalet vårdtillfällen i somatisk, och i förekommande fall psykiatrisk, sluten vård. Anges i antal. Källa: Basala Uppgifter i Verksamhetsanalys 2011 ►Antal besök: Anger det totala antalet besök i somatisk, och i förekommande fall psykiatrisk, öppen vård. Anges i antal. Källa: Basala Uppgifter i Verksamhetsanalys 2011 ►Antal läkarbesök/ antal besök: Anger andel av totala antalet besök i somatisk, och i förekommande fall psykiatrisk, öppen vård som skett hos läkare. Anges i procent. Källa: Basala Uppgifter i Verksamhetsanalys 2011

20 20 NyckeltalSUNUSÄSSkaSKSALFSSANSVGRRiket Strukturjusterade HoS-kostnader/ invånare (kr) Kostnad/ producerad DRG poäng (kr) Kostnad/ individ (kr) Kostnad/ vårdkontakt (kr) Kostnad/ sammanvägd prestation (kr) Personalkostnad/ kostnad (%) Kostnad bemanningsftg/ kostnad (%) Läkemedelskostnad/ kostnad (%) 11,710,39,711,16,37,412,0 8,510,8 Läkemedelskostnad/ sammanvägda prestationer (kr) Hyreskostnad/ kostnad (%) Budgetavvikelse/ kostnad (%) -1,1-3,9-5,0-0,7-2,5-0,80,50,7 -2 Väntat på besök > 60 dagar (%) Väntat på behandling > 60 dagar (%) Väntat på besök > 90 dagar (%) Väntat på behandling > 90 dagar (%) Antal vårdplatser (st) Antal vårdtillfällen (sluten vård) (st) Antal besök (öppen vård) (st) Antal läkarbesök/ antal besök (öppen vård) (%) Kostnads- och tillgänglighetsjämförelse sjukhusförvaltningarna inom Västra Götalandsregionen, 2011 Tomma fält indikerar att uppgift saknas

21 Kostnads- och tillgänglighet för sjukhusförvaltningar, kommentarer (1/2) ►Skillnader i storlek behöver tas i beaktning i samband med jämförelser mellan de olika sjukhusförvaltningarna inom Västra Götalandsregionen. Detta har illustrerats med avgränsade linjer i tabellen. ►SU är ett universitetssjukhus med både ett regionalt- och lokalt upptagningsområde och bedriver forskning och utveckling ►NU, SÄS och SkaS skulle kunna ses som likvärdiga och därmed jämförbara i högre grad. ►AL, ANS, KS och FSS är mindre sjukhusförvaltningar och även dessa skulle kunna ses som likvärdiga och därmed relativt jämförbara. Här bör dock FSS särskilda beställarmodell uppmärksammas. ►Kostnad per producerad DRG-poäng har visat sig vara densamma för både SU och Västra Götalandsregionen ►ANS är under uppbyggnad och deras siffror därför kan vara något missvisande ►Öppna Jämförelser redovisar en snittkostnad för universitetssjukhus per producerad DRG-poäng på kr vilket är högre än för SU Jämförelser

22 Kostnads- och tillgänglighet för sjukhusförvaltningar, kommentarer (2/2) ►Strukturjusterade hälso- och sjukvårdskostnader per invånare redovisas i Öppna Jämförelser och kan ses som ett kompletterande nyckeltal till Kostnad per producerad DRG-poäng. Anledningen är att hänsyn behöver tas till landstingens olika förutsättningar att bedriva sjukvård för att kunna göra rättvisande jämförelser av kostnadsskillnader mellan landets regioner och kostnadsnivån kan inte förväntas vara densamma i alla landsting. Det finns strukturella faktorer som landstingen inte har möjlighet att påverka som befolkningens ålderssammansättning, den socioekonomiska strukturen och sjukdomspanorama. ►I Öppna Jämförelser av sjukvårdskostnad per invånare och verksamhetsgren går det det att utläsa att kostnad per invånare för specialiserad somatisk vård är lägre i Västra Götalandsregionen än Riket medan regionens kostnad per producerad DRG-poäng i sluten somatisk vård är något högre än Riket. Under förutsättning att kostnaderna för öppen och sluten vård fördelas på ett likformigt sätt skulle detta kunna indikera en något lägre produktivitet i regionen jämfört med riket. ►Kostnader per individ och vårdkontakt, exempel NU och SÄS: ►Skillnaden mellan NU och SÄS beror på troligen på antal unika individer i förhållande till antal vårdkontakter. Beräkningar visar att det på NU sker 3,3 vårdkontakter per individ, det vill säga att varje unik individ besöker sjukhuset i genomsnitt 3,3 gånger. På SÄS sker 4,7 vårdkontakter per individ, det vill säga att varje unik individ besöker sjukhuset 4,7 gånger. Kostnaden per individ blir därmed lägre om besöken görs av många olika/ unika individer och kostnaden per vårdkontakt blir högre om dessa individer besöker sjukhuset relativt få gånger per person. Diskussion kring utvalda områden

23 Bruttokostnadsutveckling* *) % Rullande 12 månader, sjukhusförvaltningarna exkl ANS Källa: Månadsfakta november 2012

24 Läkemedelskostnader* *) % Rullande 12 månader, sjukhusförvaltningarna exkl ANS Källa: Månadsfakta november 2012

25 Utförd tid/ sammanvägda prestationer (1/2)* *) 2010, 2011 samt ack per månad 2012 Källa: Månadsfakta november 2012

26 Utförd tid/ sammanvägda prestationer (2/2) Källa: Månadsfakta november 2012

27 Introduktion till benchmarkingtabeller Nedan redogörs för vilka faktorer som återfinns i benchmarkingtabellerna, vilka källor som nyttjats samt tillkommande information som underlättar tolkningen av data. För varje diagnos/ åtgärd anges de diagnos- och åtgärdskoder som använts vid utsökning av data. Om inget annat anges avser data år Projektgruppen har gemensamt beslutat vilken ordning faktorerna presenteras i respektive tabell. De faktorer som bedömts mest angelägna för respektive diagnos/ åtgärd presenteras först i tabellen. Följande faktorer används i benchmarkingtabellerna: ►Andel öppen vård: För diagnoser/ åtgärder som sker i både öppen och sluten vård redovisas andelen som skett i öppen vård Källa: Vega ►Medelvårdtid: För diagnoser/ åtgärder som sker i slutenvården redovisas medelvårdtiden i dagar Källor: Vega samt för Riket SKL:s KPP-databas ►Antal: För varje diagnos/ åtgärd redovisas antal besök och/ eller vårdtillfällen Källor: RR-tabellerna i Verksamhetsanlays 2011 samt Vega ►Tillgänglighet: För elektiva diagnoser/ åtgärder redovisas andelen patienter som väntar mer än 90 dagar samt antal i kö per Källor: RR-tabellerna i Verksamhetsanalys 2011 ►Kvalitet: Lämpliga kvalitetsindikatorer har utsetts i samråd med projektgruppen och sakkunniga. Kvalitetsdata redovisas i ett spann i de fall där det inte varit möjligt att räkna ut ett medel för den aktuella sjukhusförvaltningen på grund av avsaknad av tillgång till fullständiga data, i övriga fall redovisas ett medelvärde för sjukhusförvaltningen. Eftersom privat vård inte ingår i studien har kvalitetsdata för regionen rensats för privat vård och avser endast offentlig vård. Kvalitetsdata för riket omfattar offentlig och privat vård Källor: Öppna Jämförelser, Verksamhetsanalys 2011, lämpliga kvalitetsregister ►Kostnad: Kostnad per besök/ vårdtillfälle redovisas i kronor. För diagnoser/ åtgärder som behandlas/ utförs i både öppen- och slutenvård redovisas dels kostnaden per besök och vårdtillfälle dels den genomsnittliga kostnaden för både öppen- och slutenvård Källor: Regionens KPP-databas samt SKL:s KPP-databas

28 Introduktion till benchmarkingdiagram För varje diagnos/ åtgärd som benchmarkats har ett diagram sammanställts. Nedan redogörs för hur dessa ska tolkas. ►Data på x- och y-axel: Projektgruppen har gemensamt beslutat vilka faktorer som presenteras på x- och y-axeln. De faktorer som bedömts vara mest angelägna för den aktuella diagnosen/ åtgärden har valts ut ►Bubblornas storlek: Storleken på bubblorna speglar antalet besök/ vårdtillfällen ►Färgen på bubblorna: Bubblornas färg åskådliggör om sjukhusförvaltningen uppfyllt vårdgarantin om 90 dagar per eller inte Observera att diagrammen varierar med avseende på var ”önskvärt läge” är beroende på vilka faktorer som redovisas på x- och y-axlarna. Önskvärt läge har markerats med en stjärna i diagrammen för att underlätta tolkningen. Stjärnan står dock inte för ett absolut målvärde utan ska mer ses som en önskad riktning. Vid tolkning av diagram där x- och y-axlarna utgörs av andel öppenvård och medelvårdtid är det värt att notera att det är rimligt att en hög andel besök i öppenvården genererar en längre medelvårdtid i slutenvården.

29 Benchmarking: Höftledsplastik (1/3) Medelvårdtid Kvalitet ”Omoperation efter total höftprotesoperation” Kommentarer Uppfyller vårdgarantin Uppfyller inte vårdgarantin Bubblans storlek speglar antal diagnoser/ åtgärder som utförts Primär höftledsplastik exkl. fraktur Önskvärt läge har markerats med en stjärna i diagrammen för att underlätta tolkningen. Stjärnan står dock inte för ett absolut målvärde utan ska mer ses som en önskad riktning.

30 Benchmarking: Höftledsplastik (2/3) SjukhusförvaltningMedelvårdtid TillgänglighetKvalitet Antal Kostnad (kr/st) > 90 dagarAntal i kö Indikator 1Indikator 2 SU9,31%7688%2,6% NU7,53%7095%1,2% SÄS7, %2,0% SkaS6,012%12394%0,4% KS6, %1,1% AL6, %2,1% FSS3,1- 17IU*1,9% VGR7,15%37991%2,0% Riket5,4 95%1,8% ►Kvalitetsindikatorer ►Indikator 1: Implantatöverlevnad vid total höftprotesoperation (estimerad andel totala höftproteser som inte omopereras inom 10 år, ) ►Indikator 2: Omoperation efter total höftprotesoperation (andelen omoperationer inom 2 år efter total höftprotesoperation, ) ►Kommentar Sedan arbetet med de regionala vårdprocesserna inleddes har medelvårdtiden för höftledsplastik minskat inom regionen *) FSS har inte utfört höftledsplastik under hela den aktuella perioden Källor: Vega, RR-tabeller (Verksamhetsanalys 2011), Öppna Jämförelser 2012, KPP-databas Primär höftledsplastik exkl fraktur (KVÅ NFB29, 39, 99 exkl diagnos S72)

31 31 ►Av benchmarkingtabellen för höftledsplastik framgår att det finns en variation mellan sjukhusförvaltningarna avseende medelvårdtid, kvalitet, tillgänglighet och kostnad. SU utmärker sig med en relativt lång medelvårdtid, kvalitet under snittet för regionen samt den högsta kostnaden per vårdtillfälle. Givetvis bör det i samtliga jämförelser beaktas att SU är ett universitetssjukhus, vilket påverkar förutsättningar såsom kostnadsstruktur och vårdtyngd. ►En förklaring till variationen i medelvårdtid, kostnad och kvalitet är sannolikt hur komplicerade fall sjukhusen hanterar. FSS som har den kortaste medelvårdtiden registrerar högst andel okomplicerade fall och har den lägsta kostnaden per vårdtillfälle. SU som har den längsta medelvårdtiden registrerar den lägsta andelen okomplicerade fall och har den högsta kostnaden per vårdtillfälle. ►SkaS visar ett sammantaget gott resultat avseende medelvårdtid, båda kvalitetsindikatorerna samt kostnaden per vårdtillfälle, men är den förvaltning som har mest problem att uppfylla vårdgarantin. ►Ytterligare en aspekt som bör beaktas är om sjukhuset tillhandahåller akut ortopedi, detta kan, beroende på kapacitetsplanering, påverka medelvårdtiden eftersom de akuta fallen skapar en undanträngningseffekt på den planerade vården. ►Höftledsplastik ingår i projektet ”Regionala vårdprocesser” och best practice har estimerats till tre vårddygn. ►Av tabellen framgår tydligt ett samband mellan en längre medelvårdtid och en högre kostnad per vårdtillfälle. Det framgår vidare att kvaliteten inte påverkas negativt av en kort medelvårdtid, snarare tvärtom. Sammantaget stödjer detta att det är av vikt att arbeta med insatser som syftar till att uppnå en lägre medelvårdtid för att uppnå kostnadsbesparingar. Primär höftledsplastik exkl fraktur, kommentarer Benchmarking: Höftledsplastik (3/3)

32 Benchmarking: Knäledsplastik (1/3) Primär knäledsplastik Kommentarer Uppfyller vårdgarantin Uppfyller inte vårdgarantin Bubblans storlek speglar antal diagnoser/ åtgärder som utförts Önskvärt läge har markerats med en stjärna i diagrammen för att underlätta tolkningen. Stjärnan står dock inte för ett absolut målvärde utan ska mer ses som en önskad riktning.

33 Benchmarking: Knäledsplastik (2/3) SjukhusförvaltningMedelvårdtid Tillgänglighet Antal Kostnad (kr/st) > 90 dagarAntal i köl i SU 7, NU 4,95% SÄS 6, SkaS 4,94% KS 5, AL 5, FSS 3, VGR 5,62% Riket 5, ►Kvalitetsindikator Lämpliga kvalitetsindikatorer utarbetas av inom ramen för projektet ”Regionala vårdprocesser” och redovisas därför inte här ►Kommentar Sedan arbetet med de regionala vårdprocesserna inleddes har medelvårdtiden för knäledsplastik minskat inom regionen Primär knäledsplastik (KKÅ, NGB) Källor: Vega, RR-tabeller (Verksamhetsanalys 2011), KPP-databas

34 Benchmarking: Knäledsplastik (3/3) ►Av benchmarkingdiagrammet för knäledsplastik framgår att medelvårdtiden varierar relativt mycket inom regionen samt att det finns ett samband mellan kostnad och medelvårdtid. ►NU och SkaS har en relativt kort medelvårdtid och låg kostnad. Trots en kort medelvårdtid har båda emellertid problem med att uppfylla vårdgarantin. FSS har den kortaste medelvårdtiden och den lägsta kostnaden medan SU uppvisar den längsta medelvårdtiden och den högsta kostnaden. Givetvis måste de skilda förutsättningarna för dessa båda sjukhusförvaltningar beaktas. KS har en relativt kort medelvårdtid men trots det den näst högsta kostnaden per vårdtillfälle. ►Knäledsplastik ingår i projektet ”Regionala vårdprocesser”. Sannolikt kommer ett måltal om 3 dagar sättas för knäledsplastik. ►Sammantaget visar benchmarkingtabellen att det är av vikt att arbeta med insatser som syftar till att uppnå en kortare medelvårdtid för att uppnå kostnadsbesparingar. I de fall en kort medelvårdtid inte motsvaras av en låg kostnad per vårdtillfälle är det vidare av intresse att utreda orsakerna till det. Primär knäledsplastik

35 Benchmarking: Gallstensoperation (1/3) Gallstensoperation Kommentarer Uppfyller vårdgarantin Uppfyller inte vårdgarantin Bubblans storlek speglar antal diagnoser/ åtgärder som utförts Önskvärt läge har markerats med en stjärna i diagrammen för att underlätta tolkningen. Stjärnan står dock inte för ett absolut målvärde utan ska mer ses som en önskad riktning.

36 36 ►Kvalitetsindikatorer ►Indikator 1: Andel miniinvasiv kirurgi vid elektiv kolecystektomi ►Indikator 2: Andel av de elektivt opererade patienterna som drabbas av någon kirurgisk komplikation Sjukhusförvaltning Andel öppenvård MedelvårdtidAntal TillgänglighetKvalitetKostnad (kr/st) > 90 dagarAntal i kö Indikator 1Indikator 2ÖVSVSnitt SU0%2,936014% %7-9% NU61%4, %4-6% SÄS0%1, %1-5% SkaS42%3,42747% %2-11% KS1%3, %5%-** AL0%2, %4% FSS50%1, %2% VGR24%2, %24587%*7%* Riket2,886%5% ►Kommentar Andelen gallstensoperationer i öppenvården har ökat i regionen sen 2011 som ett resultat av arbetet med de regionala vårdprocesserna Gallstensoperation (JKA, JKB00, 11 samt diagnos K80.1, 2, 5 och K81.1) *) Uppgifterna avser privat och offentlig vård **) Uppgifter om KS kostnad i ÖV redovisas inte då det enbart avser ett besök Källor: Vega, RR-tabeller (Verksamhetsanalys 2011), GallRiks årsrapport 2011, KPP-databas Benchmarking: Gallstensoperation (2/3)

37 Benchmarking: Gallstensoperation (3/3) ►Av tabellen framgår att andelen öppen vård, medelvårdtid, kvalitet och kostnad varierar mellan sjukhusförvaltningarna. ►En hög andel öppen vård bör rimligtvis generera en längre medelvårdtid i sluten vård, vilket stämmer för både NU och SkaS, men inte för FSS som trots en hög andel i öppen vård har en kort medelvårdtid. KS utför i stort sett alla operationer i sluten vård men har trots det en lång medelvårdtid. ►NU utför en stor andel operationer i öppen vården men har trots det en högre snittkostnad än SÄS, Skas, AL och FSS. KS har en relativt hög kostnad per vårdtillfälle. SkaS har, med undantag av FSS, den lägsta kostnaden. De har dock svårigheter i att uppfylla vårdgarantin. ►Gallstensoperation ingår i projektet ”Regionala vårdprocesser”. ►Sammantaget indikerar den stora spridningen avseende andel öppenvård, medelvårdtid, kvalitet och kostnad en låg grad av standardisering mellan sjukhusen under Tabellen pekar inte på ett absolut samband mellan en låg kostnad och en hög andel öppenvård. För att uppnå kostnadsbesparingar är det därmed av vikt att utreda vad variationer i kostnader beror på. Gallstensoperation

38 Benchmarking: Obesitas (1/3) Kommentarer Bubblans storlek speglar antal diagnoser/ åtgärder som utförts Medelvårdtid LägreHögre Obesitas Önskvärt läge har markerats med en stjärna i diagrammen för att underlätta tolkningen. Stjärnan står dock inte för ett absolut målvärde utan ska mer ses som en önskad riktning.

39 Benchmarking: Obesitas (2/3) SjukhusförvaltningMedelvårdtidKvalitetAntalKostnad (kr/st) SU3,356% NU2,890% SÄS3,689% SkaS1,395% FSS2,5100% VGR 2,7 81% Riket 2,9 86% ►Kvalitetsindikator Patienter som följs upp efter obesitaskirurgi, andel ►Kommentarer ►Gemensam väntelista tillämpas för obesitasoperationer, per uppgick andelen som väntat > 90 dagar till 22% i regionen ►Under 2011 utfördes cirka 47% av de totala obesitasoperationerna på patienter folkbokförda i regionen av enheter utanför regionen Obesitas (JDF, JFD00 samt diagnos E66) Källor: Vega, Verksamhetsanalys 2011, KPP-databas

40 Benchmarking: Obesitas (3/3) ►Av tabellen framgår en variation avseende medelvårdtid och kostnad per vårdtillfälle mellan sjukhusförvaltningarna. ►SU och FSS utmärker sig med en hög kostnad. Av tabellen framgår att SU:s kostnad beror på en medelvårdtid som är längre än övrigas. SU registrerade vidare en betydligt lägre andel okomplicerade fall än övriga under FSS:s kostnad per vårdtillfälle kan inte kopplas till en längre medelvårdtid; kostnaden överstiger snittet för regionen och medelvårdtiden är kortare än snittet för regionen. Den förefaller inte heller bero på vårdtyngd. FSS registrerade en andel okomplicerade fall om drygt 90%, vilket är i nivå med NU och Skas. SÄS har den längsta medelvårdtiden, vilket bör ställas i relation till att de, liksom SU, registrerade en relativt låg andel okomplicerade fall. ►SkaS utmärker sig med en kort medelvårdtid, hög kvalitet och låg kostnad. ►Sammanfattningsvis indikerar tabellen och uppgifter om andel okomplicerade fall att andelen komplicerade fall påverkar medelvårdtiden, vilken ger effekt på kostnaden. FSS utgör ett undantag från resonemanget. SkaS arbetssätt är av intresse att utreda för att möjliggöra spridning av arbetssätt som leder till kortare medelvårdtid och lägre kostnader. Obesitas

41 Benchmarking: Operation av livmoderframfall (1/3) Operation av livmoderframfall Kommentarer Uppfyller vårdgarantin Uppfyller inte vårdgarantin Bubblans storlek speglar antal diagnoser/ åtgärder som utförts Önskvärt läge har markerats med en stjärna i diagrammen för att underlätta tolkningen. Stjärnan står dock inte för ett absolut målvärde utan ska mer ses som en önskad riktning.

42 Benchmarking: Operation av livmoderframfall (2/3) SjukhusförvaltningMedelvårdtid Andel öppenvård Antal Tillgänglighet Kvalitet Kostnad (kr/st) >90 dagarAntal i kö ÖVSV Snitt SU1,89%4031%10868% NU2,150% % SÄS1,138% % SkaS3,31% % AL-100%12- 0IU FSS -*97%32-385% VGR2,125%1 0261%19375% Riket2,078% ►Kvalitetsindikator Patientrapporterade komplikationer efter framfallsoperation (andel kvinnor som uppger att de var komplikationsfria och utan besvär) ►Kommentar Under 2012 fastslogs ett måltal om 60% för andel öppen vård avseende operation av livmoderframfall inom ramen för arbetet med de regionala vårdprocesserna. I dagsläget har en marginell ökning av andel öppen vård noterats Operation av livmoderframfall (KKÅ LEF samt diagnos N81.1-6, N81.9, N88.4, N99.3) *) FSS redovisar endast ett slutenvårdstillfälle Källor: Vega, RR-tabeller (Verksamhetsanalys 2011), Öppna Jämförelser 2011, KPP-databasen

43 Benchmarking: Operation av livmoderframfall (3/3) ►Av tabellen framgår en stor variation avseende medelvårdtid, andel i öppenvård, kvalitet och kostnad. ►SkaS har den längsta medelvårdtiden, utför i stort sett inga operationer i öppen vården och har en relativt hög kostnad och en kvalitet som understiger snittet för regionen. SÄS har en kort medelvårdtid, trots en relativt hög andel operationer i öppen vården, utför relativt många operationer med en god kvalitet och relativt låg kostnad. ►Operation av livmoderframfall ingår i projektet ”Regionala vårdprocesser” där sektorsrådet i allmänkirurgi arbetar med att ta fram en ”best practice”. ►Variationen indikerar att det inte fanns en standardiserat arbetssätt inom regionen under 2011 och att det finns potential att utveckla detta. Orsakerna till SÄS sammantaget goda resultat bör utredas för att möjliggöra spridning av arbetssätt och metoder som är att föredra. Operation av livmoderframfall

44 Benchmarking: Kataraktoperation (1/3) LägreHögre Kvalitet ”Självskattad nytta av kataraktoperation” Kataraktoperation *) Uppgift om kvalitet saknas för SU Kommentarer Uppfyller vårdgarantin Uppfyller inte vårdgarantin Bubblans storlek speglar antal diagnoser/ åtgärder som utförts Önskvärt läge har markerats med en stjärna i diagrammen för att underlätta tolkningen. Stjärnan står dock inte för ett absolut målvärde utan ska mer ses som en önskad riktning.

45 Benchmarking: Kataraktoperation (2/3) Sjukhusförvaltning Kostnad (kr/st) Tillgänglighet KvalitetAntal > 90 dagarAntal i kö SU ,6%233IU* NU ,4% 49091% SÄS ,3% 37392% SkaS ,4% 47795% FSS 2 400**- 6583% 493 VGR ,4% % Riket % ►Kvalitetsindikator Självskattad nytta av kataraktoperation *) Uppgift saknas för SU eftersom de under 2011 inte valt till en patientenkät till det nationella registret **) Uppgifterna från KPP-databasen har ändrats efter avstämning med sjukhuset eftersom de inte var korrekta Källor: KPP-databas, RR-tabeller (Verksamhetsanalys 2011), Öppna Jämförelser 2012, Vega ►Kommentar En kataraktoperation kan innebära båda unilateral och bilateral operation, oavsett detta registreras operationen antalsmässigt som en åtgärd Kataraktoperation (KKÅ, CJC, CJD, CJE och diagnoskod H25, H26 exkl H264, H28)

46 Benchmarking: Kataraktoperation (3/3) ►Av tabellen framgår en stor spridning avseende kostnaden för en kataraktoperation mellan sjukhusförvaltningarna samt svårigheter att klara vårdgarantin för samtliga (med undantag av FSS, vilket beror på att de genom sin vårdöverenskommelse har möjlighet att påverka sin kösituation). ►SkaS utmärker sig med en låga kostnader och hög kvalitet. ►Endast ett fåtal katarakoperationer utförs på FSS, vilka utför operationen till lägst kostnad. ►En kataraktoperation är ett relativt enkelt och standardiserat ingrepp, vilket tar cirka 15 minuter att utföra. Det är därför värt att utreda vad variationen i kostnader mellan sjukhusförvaltningarna beror på. Givetvis förklaras en del av variationen i kostnaden av olika förutsättningar och kostnadsstruktur. Kataraktoperation

47 Benchmarking: Ischemisk hjärtsjukdom (1/3) Kommentarer Bubblans storlek speglar antal diagnoser/ åtgärder som utförts Medelvårdtid Kvalitet ”Swedehearts kvalitetsindex” LägreHögre Ischemisk hjärtsjukdom Önskvärt läge har markerats med en stjärna i diagrammen för att underlätta tolkningen. Stjärnan står dock inte för ett absolut målvärde utan ska mer ses som en önskad riktning.

48 Benchmarking: Ischemisk hjärtsjukdom (2/3) SjukhusförvaltningKvalitetMedelvårdtidAntalKostnad (kr/st) SU7-8 5, NU6,55, SÄS8 4, SkaS6,5-7,54, KS6 4, AL8 5, VGR 5, Riket3, ►Kvalitetsindikator Swedehearts kvalitetsindex. Ischemisk hjärtsjukdom (I20-I25) Källor: Swedehearts årsrapport, 2011,Vega, RR-tabeller (Verksamhetsanalys 2011), KPP-databas

49 Benchmarking: Ischemisk hjärtsjukdom (3/3) ►Av tabellen framgår att det är en relativt liten spridning i medelvårdtiden mellan sjukhusförvaltningarna. Kostnaden per vårdtillfälle, liksom antal vårdtillfällen varierar dock mycket. ►De mer komplicerade fallen i Göteborgs närområde behandlas enligt uppgift på SU, vilket är en orsak till skillnaderna i kostnaderna för SU, KS och AL. ►En förklaring till den relativt stora skillnaden mellan riket och Västra Götalandsregionen avseende medelvårdtid och kostnad kan vara att i Västra Götalandsregionen ingår rehabilitering i vårdtillfället. För att säkerställa att detta är orsaken krävs ytterligare utredning. ►Eftersom utsökningen av data gjorts på diagnoskoder är kostnaden för åtgärden PCI med i förekommande fall. ►Sammanfattningsvis framgår av tabellen att det är andra faktorer än medelvårdtiden som driver kostnader avseende Ischemisk hjärtsjukdom. Ischemisk hjärtsjukdom

50 Benchmarking: Stroke (1/3) Kommentarer Bubblans storlek speglar antal diagnoser/ åtgärder som utförts LägreHögre Stroke Önskvärt läge har markerats med en stjärna i diagrammen för att underlätta tolkningen. Stjärnan står dock inte för ett absolut målvärde utan ska mer ses som en önskad riktning.

51 Benchmarking: Stroke (2/3) Sjukhusförvaltning Kvalitet MedelvårdtidAntal Kostnad (kr/st) Indikator 1Indikator 2 SU 93%13,8%14, NU 88%8,9%15, SÄS 80%8,1%15, SkaS 97%10,0%10, KS 83%9,4%9, AL 90%10,3%10, VGR 90%8,9%13, Riket 89%10,3%10, ►Kvalitetsindikatorer ►Indikator 1: Vård vid strokeenhet ►Indikator 2: Trombolysbehandling vid stroke Stroke (I61, I63, I64) Källor: Öppna Jämförelser 2012, Vega, RR-tabeller (Verksamhetsanalys 2011), KPP-databas

52 Benchmarking: Stroke (3/3) ►Av tabellen framgår en spridning avseende kvalitet, medelvårdtid, antal vårdtillfällen och kostnader per vårdtillfälle mellan sjukhusförvaltningarna. ►En förklaring till skillnaderna mellan riket och Västra Götalandsregionen avseende medelvårdtid och kostnad kan vara att i Västra Götalandsregionen ingår rehabilitering i strokevårdtillfället. På andra håll i Sverige skrivs patienten ut efter att den akuta stroken behandlats och den vidare rehabiliteringen sker vid annat sjukhus. För att säkerställa att detta är orsaken krävs ytterligare utredning. ►SÄS deltog inte i genombrottsprojektet. ►Trombolysbehandling vid stroke har ökat (ÖJ) men regionen ligger en bit under riksgenomsnittet. ►SU och SkaS visar höga värden för båda kvalitetsindikatorerna. SkaS utmärker sig med en hög kvalitet, relativt kort medelvårdtid och låg kostnad. Stroke

53 Benchmarking: Pneumoni (1/3) Kommentarer Bubblans storlek speglar antal diagnoser/ åtgärder som utförts Pneumoni Önskvärt läge har markerats med en stjärna i diagrammen för att underlätta tolkningen. Stjärnan står dock inte för ett absolut målvärde utan ska mer ses som en önskad riktning.

54 Benchmarking: Pneumoni (2/3) SjukhusförvaltningMedelvårdtidAntalKostnad (kr/st) SU 10, NU 9, SÄS 8, SkaS 8, KS 7, AL 7, VGR 9, Riket 5, ►Kvalitetsindikator Lämpliga kvalitetsindikatorer utarbetas inom ramen för projektet ”Regionala vårdprocesser” och redovisas därför inte här Pneumoni (J10-18) Källor: Vega, RR-tabeller (Verksamhetsanalys 2011), KPP-databas

55 Benchmarking: Pneumoni (3/3) ►Av tabellen framgår att medelvårdtiden varierar mellan sjukhusförvaltningarna samt att kostnaden i stor utsträckning beror på medelvårdtiden. ► Givetvis påverkas medelvårdtid av vilken typ av patienter som behandlas. ►Pneumoni ingår i projektet ”Regionala vårdprocesser”. ►Pneumonier som vårdats i respirator är inte exkluderade. Pneumoni

56 Sammanfattande analys av Benchmarking ►I följande avsnitt redogörs för de orsaker till variation avseende de olika faktorerna för respektive diagnos/ åtgärd som diskuterats inom projektgruppen samt med övriga nyckelpersoner. Vidare beskrivs de samband mellan faktorerna som framgår av benchmarkingtabellerna samt övriga iakttagelser och reflektioner som kan göras utifrån tabellerna.

57 Sammanfattande analys: Medelvårdtid ►Variationen i medelvårdtiden påverkas sannolikt av skillnader avseende flera faktorer såsom: ►Vårdtyngd ►Standardiserade arbetssätt ►Samordnad vårdplanering ►Vårdplatsdimensionering, där utlokalisering kan leda till längre medelvårdtid ►Utskrivningsprocess ►Patientsäkerhet, exempelvis vårdrelaterade infektioner, läkemedel ►Andel som behandlas i öppenvård ►De sjukhus som utför en hög andel behandlingar i öppenvården uppvisar vanligen en längre medelvårdtid då det är främst mer komplicerade diagnoser som behandlas i slutenvården och därför påverkar medelvårdtiden genom att förlänga den (medelvårdtid avser endast slutenvård). Medelvårdtid Tillgänglighet Kvalitet Kostnad ►Av benchmarkingtabellerna framgår tydligt att en längre medelvårdtid driver högre kostnader. För att uppnå kostnadsbesparingar och/ eller frigöra resurser och öka tillgängligheten är det därför av intresse att arbeta med åtgärder som syftar till att korta medelvårdtiden. ►Av benchmarkingtabellerna framgår att det inte finns något samband mellan en kort medelvårdtid och låg kvalitet. Snarare är sambandet det omvända. ►Av benchmarkingtabellerna framgår inga direkta samband mellan tillgänglighet och medelvårdtid. Ett antagande som förefaller rimligt är att en kort medelvårdtid har en positiv effekt på tillgängligheten eftersom fler patienter har möjlighet att behandlas på kortare tid. Detta stämmer i några fall. Det förekommer också att de sjukhusförvaltningar som har en kort medelvårdtid har problem med tillgängligheten. Detta kan förklaras av flera faktorer. Exempelvis kan att ett högt inflöde av patienter skapa kortare medelvårdtider eftersom efterfrågan på vårdplatser är hög. Ytterligare en tänkbar förklaring är att tillgänglighet prioriteras i olika stor utsträckning.

58 Sammanfattande analys: Andel i öppen vård ►Andel som behandlas i öppenvård varierar stort mellan sjukhusen och kan indikera ►Olika organisatoriska förutsättningar i kapacitet såsom resurser, utrustning och salar/ vårdplatser ►Olika definitioner av öppen och sluten vård ►Olika kriterier för inskrivning ►Olika bedömning av diagnosers komplikation och sätt att behandla (metod, teknik) ►Incitament för nyckeltal och DRG ►Skillnader i registreringspraxis Andel öppen vård Medel- vårdtid Medel- vårdtid Kvalitet Kostnad ►Av benchmarkingtabellerna framgår att en hög andel öppen vård för en diagnos/ åtgärd ger en längre medelvårdtid i sluten vården, vilket är rimligt. Variationen avseende andel öppen vård mellan sjukhusförvaltningarna är stor för flera av de diagnoser/ åtgärder som ingår i projektet, vilket indikerar att det finns potential att öka andel öppen vård. ►Av benchmarkingtabellerna framgår att en hög andel öppen vård reducerar kostnaderna, vilket är rimligt eftersom patienten inte skrivs in och därmed tar mindre resurser i anspråk. För att uppnå kostnadsbesparingar är det därför intressant att öka andelen öppen vård i de fall det är möjligt. ►Benchmarkingtabellerna indikerar att kvaliteten påverkas positivt av en stor andel öppen vård. Om en behandling kan utföras i öppen vården utan att den påverkar den medicinska säkerheten är det att föredra.

59 Sammanfattande analys: Antal ►Antal utförda behandlingar varierar och kan generellt förklaras av skillnader i ►Uppdrag ►Upptagningsområde ►Behandlingspraxis hos behandlande läkare Antal Tillgänglighet Kvalitet Kostnad ►En högre antal utförda behandlingar i kombination med ett standardiserat arbetssätt kan leda till att processer kan optimeras. En ökad erfarenhet kan ge en positiv effekt på kostnaden. ►En ökad erfarenhet som följer av att ett ökat antal utförda behandlingar kan ge en positiv effekt på både ledtider och kvalitet ►Ett högre antal utförda behandlingar i kombination med ett standardiserat arbetssätt kan leda till att processer kan optimeras. En ökad erfarenhet som följer av att man ökar volymen kan ge en positiv effekt på både ledtider och kvalitet och därmed tillgängligheten då fler patienter kan behandlas på kortare tid.

60 Sammanfattande analys: Tillgänglighet ►Tillgänglighet varierar mellan sjukhusen, för vissa diagnoser/ åtgärder finns det sjukhus som har utmaningar i att uppfylla vårdgarantin. Tillgängligheten påverkas sannolikt av flera faktorer såsom: ►Produktions- och kapacitetsplanering, inkl. köpt vård ►Tillgång till kapacitet ►Antal remisser/ upptagningsområde/ inflöde ►Prioritering av tillgänglighet Tillgänglighet Medel- vårdtid Medel- vårdtid Andel öppenvård Andel öppenvård Kostnad ►För att klara tillgängligheten kan sjukhus behöva köpa vård externt. Kostnaden för den köpta vården kan vara både lägre och högre än den egenproducerade vården. ►För att klara tillgängligheten kan sjukhus behöver hyra in extern personal. Kostnaden för den inhyrda personalen är generellt högre än den egna personalen. ►Behandlingar i öppen vård innebär att patienten inte tar en vårdplats i anspråk. Genom att öka andelen behandlingar i öppenvården där det är möjligt skulle fler patienter kunna behandlas och tillgängligheten därmed förbättras. ►En kortare medelvårdtid har en positiv effekt på tillgängligheten då fler patienter har möjlighet att behandlas på kortare tid

61 Sammanfattande analys: Kvalitet ►Kvaliteten varierar mellan sjukhusen. Kvalitetsindikatorer är olika för olika diagnoser. Kvalitet Medel- vårdtid Medel- vårdtid Kostnad Tillgänglighet ►En god kvalitet har vanligen en positiv effekt på tillgängligheten då detta indikerar effektiva processer och färre återbesök, omoperationer, etc. Fler patienter kan då erbjudas behandlingar. ►Det finns inget i benchmarkingtabellerna som stödjer att en högre kvalitet på vården skulle kosta mer. I flera benchmarkingtabeller uppvisar sjukhusförvaltningar en hög kvalitet och låga kostnader. ►Av benchmarkingtabellerna framgår att det inte finns något samband mellan en kort medelvårdtid och låg kvalitet. Snarare är sambandet det omvända.

62 Sammanfattande analys: Kostnad ►Variationen avseende kostnad per vårdtillfälle och besök inom de utvalda åtgärderna/ diagnoserna beror sannolikt på skillnader avseende ett flertal faktorer såsom: ►Produktions- och kapacitetsplanering ►Materialval och läkemedel ►Vårdtyngd ►Principer för fördelning och registrering av kostnader Kostnad Medel- vårdtid Medel- vårdtid Andel öppenvård Andel öppenvård Kvalitet ►Det finns inget i benchmarkingtabellerna som stödjer att en högre kvalitet på vården skulle kosta mer. I flera benchmarkingtabeller uppvisar sjukhusförvaltningar en hög kvalitet och låga kostnader. ►Av benchmarkingtabellerna framgår att en hög andel öppen vård reducerar kostnaderna, vilket är rimligt eftersom patienten inte skrivs in och därmed tar mindre resurser i anspråk. För att uppnå kostnadsbesparingar är det därför av vikt att öka andelen öppen vård i de fall det är möjligt. ►Av benchmarkingtabellerna framgår tydligt att en längre medelvårdtid driver högre kostnader. För att uppnå kostnadsbesparingar är det därför av intresse att arbeta med åtgärder som syftar till att korta medelvårdtiden

63 63 Bakgrund, projekt och metod1 3 Hypoteser och analys Benchmark och analys 2 4 Slutsatser och förslag till förbättringsinitiativ 5 Nästa steg Innehållsförteckning

64 Bruttolista hypoteser 1(3) IndexHypotes Operationer/ vecka Op1 Produktions - och kapacitetsplanering leder till att antal operationer ökar genom ett mer effektivt utnyttjande av befintlig kapacitet Op2 Effektiva och standardiserade operationsprocesser leder till att antal operationer ökar Op3 Vid ledig kapacitet i form av operationssalar, kan dessa upplåtas till andra vårdgivare för att öka sjukhusförvaltningens intäkter Op4 Genom att optimera uppdelning av arbetsuppgifter mellan personalgrupper kan antalet operationer öka Op5 Genom profilering av sjukhus mot urval av ingrepp för att uppnå kritisk massa, ökar antal operationer Op6 Ökad samverkan inom regionen med avseende på kapacitet (personal och salar) och patienter ökar antal operationer Medelvårdtid Me2 Standardiserade vårdprocesser med beslutsstöd för att bedöma förväntad medelvårdtid leder till kortare medelvårdtid Me4 Samverkan med primärvård och kommun för tidigare utskrivning av geriatriska patienter och förflyttning av dessa till annan vårdnivå förkortar medelvårdtid Me5 Medelvårdtiden minskar genom att vårdrelaterade infektioner förebyggs Me6 Utökade vårdinsatser i ambulans så att patienten direkt kan skrivas in på lämplig klinik utan att passera akutmottagningen, med operation inom en viss tid, leder till minskad medelvårdtid Följande hypoteser har genererats under workshops med projektgruppen samt intervjuer med sakkunniga. Här redovisas de övergripande hypoteserna, för detaljerad lista med underhypoteser se bilaga A.

65 65 IndexHypotes Beläggningsgrad Be4 Koordinering av vårdplatser och lokaler optimerar beläggningsgraden Be5 Koordinering av personal mellan avdelningar och sjukhus optimerar beläggningsgraden Be6 Slår man ihop mindre avdelningar för att nå en kritisk massa optimeras beläggningsgraden (24-28 vårdplatser är lämpligt antal för en avdelning, ur ett medarbetarperspektiv, för flexibilitet och bemanningsutrymme) Återinskrivningar Åt1En standardiserad utskrivningsprocess minskar återinskrivningarna Åt2Att olika vårdinstanser samverkar kring patienten minskar återinskrivningarna Åt3Att behålla kontakt med patienten och följa upp denne efter utskrivning minskar återinskrivningarna Väntetid Vä1 Väntetiderna kan minska genom att patienter som inte är i behov av vård inte hamnar i kö Vä2 Effektivisering av mottagningsprocessen, med ökning av antalet slot-tider och en optimerad personalmix för mottagning minskar väntetiderna i vården 3.1 Bruttolista hypoteser 2(3)

66 Bruttolista hypoteser 3(3) IndexHypotes Andel förstabesök Af1 En tydlig standard för när återbesök är ändamålsenligt reducerar andelen uppföljande besök Af2 Att låta patienten på egen hand boka tid (Patientstyrd tidsbokning) för uppföljande besök minskar andel uppföljande besök Af3 Andelen första besök ökar genom att uppföljande besök i större utsträckning inte sker hos läkare utan annan vårdpersonal Läkemedelskostnader Lä1 Införande av ett läkemedelsråd minskar kostnadsutvecklingen för läkemedel Lä2 Uppföljning av läkemedelsförskrivning minskar kostnadsutvecklingen för läkemedel Lä3 Genom att fånga upp nya sätt att medicinera/ tillvarata de möjligheter ny teknik erbjuder minskas kostnadsutvecklingen för läkemedel Lä4 Genom att följa upp effekter av läkemedel kan kostnadsutvecklingen minska Sjukhusens utveckling Sj1-1 Avsaknad av central ledning/ kontroll av bemanningsföretag skapar höga kostnader Sj1-2 En optimerad personalmix leder till bättre ekonomi. Utredning av om personalmix om ex. 50/ 50 usk och ssk är optimal bör göras. Sj2 En tydlig policy för användning av bemanningsföretag – t.ex. förbjuda användningen av dem helt och istället verka för större rörlighet för regionanställda läkare – minskar bruttokostnader

67 Konsoliderat diagram över de prioriterade och utvalda hypoteserna Genomförbarhet Effekt Sj2 Sj1-2Sj1-1 Lä4 Lä3 Lä2 Lä1 Af3 Af2 Af1 Vä2 Vä1 Åt3 Åt2 Åt1 Be4 Be1 Me6 Me5 Me4 Me2 Be5 Op6 Op5 Op4 Op3 Op2 Op1

68 Efter prioritering har konkretisering av hypoteser genomförts 1(3) ► Bättre planering av operationsprogram, både per dag och per vecka leder till ökat antal operationer, jämnare flöde och lägre kostnad per operation ► Konkretiserad hypotes: En fungerande produktionsplanering kan förklara (övergripande) en lägre kostnad per operation ► Diagnos/ åtgärd: Katarakter ► Kostnad per diagnos/ åtgärd per sjukhus ► Angreppssätt: Dataanalys samt intervju ► Slutsats: Analysen uppvisar variationer i planering inklusive bemanning och utnyttjande av operationssalar samt omfattning av utbildningsinsatser. En slutsats om mest effektivt arbetssätt är svårt att dra då kostnadens beståndsdelar bör utredas vidare. Antal operationer Op1.1 Antal operationer Op1.1 Medelvårdtid Me2.1 Medelvårdtid Me2.1 ►Medelvårdtiden varierar och skulle kunna reduceras genom ett standardiserat arbetssätt ► Konkretiserad hypotes: Det finns korrelation mellan medelvårdtid och: ► Återinskrivning (kvalitet) ► Antal (kritisk massa) ► Diagnos/ åtgärd: Höftledsplastik och Operation av livmoderframfall ► Angreppssätt: Dataanalys ► Slutsats: Analysen uppvisar variationer i medelvårdtid och grad av öppenvårdsbehandlingar mellan sjukhusförvaltningarna. Det finns svag tendens till positiv korrelation mellan medelvårdtid och återinskrivning respektive antal men slutsats är svårt att dra på grund av få datapunkter. Standardvårdplaner bör utarbetas för att reducera variation i den vård som produceras.

69 Efter prioritering har konkretisering av hypoteser genomförts 2(3) ► Att låta patienten på egen hand boka tid (Patientstyrd tidsbokning) för efterföljande besök minskar andel efterföljande besök liksom uteblivna besök ► Konkretiserad hypotes: Det finns korrelation mellan patiensstyrd tidsbokning och andel efterföljande samt uteblivna besök ► MVO: Hud- och Könssjukvård ► Angreppssätt: Dataanalys samt intervju ► Slutsats: Analysen visar att kvoten varierar och det är svårt att dra slutsatser kring vilken effekt Patientstyrd tidsbokning har. Faktorer som till synes påverkar är bedömning kring vilka patienter som är i behov av efterföljande besök och om uppföljning kan utföras per telefon. Andel första besök/ Efterföljande besök Af2 Andel första besök/ Efterföljande besök Af2 Medelvårdtid Me5 Medelvårdtid Me5 ► Medelvårdtid minskar genom att vårdrelaterade infektioner (VRI) förebyggs ► Konkretiserad hypotes: Ett systematiskt arbete med regelbundna uppföljningar leder till att vårdrelaterade infektioner minskar (Färre vårdrelaterade infektioner förväntas ge kortare medelvårdtid, på grund av utmaningar i datatillgänglighet och tidsperiod kunde detta data kring detta samband inte samlas in varför en alternativ frågeställning valdes) ► Verktyget SAI inom SÄS ► Angreppssätt: Dataanalys samt intervju ► Slutsats: SAI ger SÄS möjlighet att följa upp VRI kontinuerligt. Analys visar att antal vårdrelaterade urinvägsinfektioner har reducerats sedan införande av SAI och tyder på att en utarbetad metod kan ge positiv effekt på VRI. SAI= Sjukhusets Antibiotika- och Infektionsuppföljningssystem

70 Efter prioritering har konkretisering av hypoteser genomförts 3(3) Utveckling av Läkemedelskostnader Lä1 Utveckling av Läkemedelskostnader Lä1 ► Införande av ett läkemedelsråd minskar kostnadsutvecklingen för läkemedel ► Konkretiserad hypotes: Läkemedelskostnader varierar mellan sjukhus och detta beror på om Läkemedelsråd har etablerats alternativt olika arbetssätt mellan etablerade Läkemedelsråd ► Diagnoser: Schizofreni, Bipolär sjukdom och Förstämningssyndrom ► Angreppssätt: Dataanalys samt intervju/ insamling av arbetsbeskrivning för Läkemedelsråd (eller motsvarande) ► Slutsats: Det finns variationer i vilken typ läkemedel som skrivs ut per diagnos och i vilken volym vilket påverkar kostnaden. Det är svårt att dra slutsats kring om ett etablerat Läkemedelsråd ger effekt på dessa variationer men ett fokuserat arbete borde ge resultat på sikt.

71 Op1: SkaS uppvisar låg kostnad per besök och högst självskattad nytta för Kataraktoperation Kostnad/ besök (öppen vård), 2011Självskattad nytta av Kataraktoperation, 2011 SUNUSÄSSkaSFSS kr6 970 kr4 288 kr2 960 kr2 400 kr NUSÄSSkaSSUFSS 91%92%95%Saknas83% Källor: KPP-databasen, Öppna Jämförelser 2012

72 Op1: Intervjuer har genomförts för att kartlägga faktorer som skulle kunna förklara variationer SUNUSkaSFSS PlaneringEfter utbud – beror på tillgång och erfarenhet hos operatörer 6 veckors detaljerade planeringshorisont Efter utbud – beror på tillgång och erfarenhet hos operatörer 6-7 veckors detaljerad planeringshorisont Efter utbud – beror på tillgång och erfarenhet hos operatörer 8 veckors detaljerad planeringshorisont Efter utbud – det görs alltid 5 operationer/ dag 8 veckors detaljerad planeringshorisont Inplanerade operationer / dag Ca 25 st (Varierar beroende på tillgång och erfarenhet hos operatörer) Ca st (Stor variation beroende på tillgång och erfarenhet hos operatörer, samt medicinsk prioritering av katarakter) Ca st (Varierar beroende på tillgång och erfarenhet hos operatörer) 5 st Bemanning / operation 1 operatör (2 operatörer vid utbildningstillfällen), 1 sköterska, 1 undersköterska 1 operatör (2 operatörer vid utbildningstillfällen), 1 sköterska, 1 undersköterska 1 operatör (2 operatörer vid utbildningstillfällen), 1 sköterska, 1 undersköterska 1 operatör, 1 sjuksköterska, 1 undersköterska Beräknad tidsåtgång / operation Ca 15 minuter knivtidCa 10 minuter knivtidCa minuter knivtidCa 15 minuter knivtid Utnyttjande av operationssalar En ögonoperationsavdelning, där oftast två salar är tillgängliga för operation En operatör per sal En operatör som är inne för att göra katarakteroperationer gör endast sådana under dagen. En ögonoperationsavdelning, där mellan en och fyra salar är tillgängliga för operation Ofta två salar per operatör, med ett operationsteam i varje. Operatörer har inte alltid endast katarakteroperationer under en dag En ögonoperationsavdelning, med två salar tillgängliga för operation En operatör på förmiddagen, en annan på eftermiddagen Operatören växlar mellan de två salarna, och tre sköterskor roterar mellan för att rengöra instrument och förbereda nästa operation Operatörer har inte alltid endast katarakteroperationer under en dag En ögonoperationssal Opereras 5 st katarakter varje förmiddag Samma operatör gör endast katarakter under förmiddagen

73 Op1: Analys ►NU utför vanligen operationer där operatören arbetar parallellt och växlar mellan två salar med ett operationsteam i varje sal. Enligt uppgift innebär detta upplägg endast till 50-70% fler operationer och resulterar därmed i en högre kostnad per operation på grund av ställtider hos de två olika operationsteamen. ►SkaS utför operationer där operatören arbetar parallellt och växlar mellan två salar. Operationsteamet utgörs av tre sjuksköterskor som växlar mellan att assistera vid operation, rengöra instrument, förbereda operation och informera patient. Genom detta upplägg kan operatören växla mellan två förberedda salar och reducera ställtiden. ►FSS utför fem operationer per dag och antalet är standardiserat. En operatör arbetar i en sal och utför samtliga operationer aktuell dag. ►Operatörer på SU och FSS som är schemalagda under aktuell dag utför endast kataraktoperationer den dagen medan operatörer på SkaS och NU även utför andra ögonoperationer vid behov. ►Kataraktoperation är vanligen bland de första ingrepp som en ögonkirurg lär sig ►Enligt uppgift kan erfarna operatörer utföra ca operationer per dag. Operatörer under upplärning kan vanligen utföra tre-fem operationer per dag tillsammans med upplärande operatör. ►Vid en stor omfattning av utbildande verksamhet påverkas kostnaden då operationerna är bemannade med två läkare istället för en. Utnyttjande av operationssalar Utbildning

74 Op1: Diskussion kring hypotesen ►Optimerad planering av operationsprogram, både per dag och per vecka leder till ökat antalet operationer, jämnar ut flödet och resulterar i lägre kostnad per operation Hypotes Diskussion ►Flertalet sjukhusförvaltningar planerar sitt operationsprogram på liknande sätt. Planeringen baseras på utbud vilket innefattar tillgång till operatör och salar. Hänsyn tas till grad av erfarenhet hos operatörer vilket påverkar antal operationer som kan utföras, se även Utbildning. FSS avviker från dessa principer då de alltid utför fem operationer per dag. ►Bemanning skiljer sig åt mellan sjukhusförvaltningarna. SU har vanligen två operatörer, två salar och två operationsteam som utför operationer parallellt. NU utför vanligen operationer med två salar per operatör och med ett operationsteam i varje sal. Både upplägget på SU och NU kan indikera ställtider för operatörerna (SU) respektive operationsteamen (NU). I kostnadsanalysen uppvisar SU en högre kostnad per operation och kan indikera att ställtid för operatörer är dyrare än ställtid för operationsteamen. ►SkaS utför liksom NU operationer med en operatör som växlar mellan två salar. Till skillnad från NU som har ett operationsteam per sal har SkaS tre sjuksköterskor som växlar mellan arbetsuppgifter. Detta innebär att operatören kan växla mellan salarna med relativt kort ställtid. ►Sjukhusförvaltningarna har en liknande planering av operationsprogram varför det kan vara svårt att dra några slutsatser från detta. FSS uppvisar lägst kostnad per besök och utför, till skillnad från övriga sjukhusförvaltningar, ett fast antal operationer per dag. Det går dock inte att med säkerhet konstatera att detta fasta antal är förklaring till den låga kostnaden per operation. Övriga sjukhusförvaltningar utför vanligen fler operationer per dag och beroende på flera faktorer, bland annat operatörens erfarenhet och de utbildningsinsatser som genomförs finns det utmaningar i att bestämma ett fast antal i förväg. ►Vidare analys skulle kunna vara att kartlägga ”kniv ut - kniv in”-tider (ställtid) då denna inte är beroende av operatörens erfarenhet och skulle kunna standardiseras om analysen indikerar variationer för detta.

75 Me2: FSS uppvisar kortast medelvårdtid för Höftledsplastik Medelvårdtid/ sjukhusförvaltning Höftledsplastik (sluten vård), 2011 Snittkostnad / vårdtillfälle Medelvårdtid SU kr9,32 NU kr7,47 SÄS kr7,22 SkaS kr5,97 KS kr6,14 AL kr6,43 FSS kr3,12 En längre medelvårdtid driver en högre snittkostnad/ vårdtillfälle Källor: Vega, KPP-databasen

76 76 r = 0,685 Tendens till positiv korrelation mellan medelvårdtid och återinskrivningar inom 30 dagar Då en patient återinskrivs på ett sjukhus registreras återinskrivningen där, oavsett om tidigare behandling var på ett annat sjukhus Me2, Höftledsplastik: Korrelation mellan medelvårdtid och återinskrivningar inom 30 dagar Medelvårdtid och återinskrivningar, 2011Kommentar SU SÄS KS SkaS NU AL FSS

77 77 r = 0,818 r2 = 0,669 Tendens till positiv korrelation mellan medelvårdtid och antal vårdtillfällen. Det indikerar att ju fler vårdtillfällen man har, desto längre medelvårdtid. Ett stort antal vårdtillfällen kan indikera en större komplexitet i organisationen Me2, Höftledsplastik: Korrelation mellan medelvårdtid och antal vårdtillfällen Medelvårdtid och antal vårdtillfällen, 2011Kommentar SU SÄS KS SkaS NU AL FSS

78 Me2, Livmoderframfall: SÄS uppvisar kortast medelvårdtid för Livmoderframfall Medelvårdtid/ sjukhusförvaltning, Livmoderframfall (sluten vård), 2011 SUNUSÄSSkaSFSS* Andel öppen vård 9%50%38%1%97% Snittkostnad/ vårdtillfälle Medelvårdtid SU kr1,85 NU kr2,10 SÄS kr1,14 SkaS kr3,29 FSS* kr1,00 Tendens till att en högre medelvårdtid driver en högre snittkostnad/vårdtillfälle *) FSS redovisar endast ett slutenvårdstillfälle - ej signifikant för jämförelse Källor: Vega, KPP-databasen

79 Me2: Analys ►Sammanställningen uppvisar en variation mellan sjukhusförvaltningarna, både avseende medelvårdtid för höftled och för andel framfallsoperationer utförda i öppen vård. Detta tyder på att arbetssätt inte är standardiserade vilket här påverkar vårdtiden för ett vårdtillfälle vid höftledsplastik och bedömningen om en framfallsoperation ska ske i öppen eller sluten vård. ►Data indikerar att en längre medelvårdtid driver kostnader vilket kan förklaras av de ytterligare resurser som tas i anspråk då patienter ligger kvar ytterligare dygn ►Variationer i data indikerar avseende kostnader för öppen vård och sluten vård att en stor andel behandlingar i sluten vård driver kostnader, då totalkostnaden för öppen vård i de flesta fall är lägre än för sluten vård Variation

80 Me2: Diskussion kring hypotesen ►Genom att ta fram sjukhusgemensamma regionala vårdprocesser kan medelvårdtiden reduceras Hypotes Diskussion ►Det pågående projektet ”Regiongemensamma vårdprocesser” arbetar med att ta fram standarder för ett urval av diagnoser/ åtgärder, bland annat höftledsplastik och operation av livmoderframfall. Dessa standarder kommer bland annat specificera hur lång vårdtiden bör vara för höftledsplastik, hur stor andel av framfallsoperationerna som bör utföras i öppen vård. ►En kortare medelvårdtid innebär att färre resurser tas i anspråk och därmed kan användas för annan vård. Detta kan leda till ökad tillgänglighet. Vid ett kostnadsreducerande mål kan en kortare medelvårdtid leda till att antalet vårdplatser kan reduceras, med en bibehållen tillgänglighet. Detta förutsätter att den kortare medelvårdtiden leder till att antalet vårdplatser kan minskas.

81 Me5: SÄS arbetar kontinuerligt med mätning och uppföljning av VRI vilket till synes har gett resultat Vårdrelaterade Urinvägsinfektioner på SÄS SÄS använder sig av systemet SAI (Sjukhusets Antibiotika- och Infektionsuppföljningssystem) för att kontinuerligt följa upp VRI, och har gjort så sedan SAI ligger till grund för det nyare Infektionsverktyget SÄS har dessutom en vårdhygienenhet med uppdrag att bistå verksamheterna i syfte att förhindra VRI och smittspridning, främst med utgångspunkt i SKL:s riktlinjer och åtgärdspaket Vårdrelaterade Urinvägsinfektioner (VUVI) är ett exempel på förbättringsområden som SÄS arbetat med sen införandet av SAI SAI lämpar sig också för att övervaka antibiotikaanvändning SAI och Vårdhygienenhet Antal Kvartal Källor: SIW-rapport Dec 2012, SÄS

82 Me5: Analys ►På de flesta sjukhusförvaltningar mäts Vårdrelaterade infektioner (VRI) två gånger per år i samband med de så kallade punktprevalensmätningarna. Dessa mätningar ger ögonblicksbilder, där många faktorer kan påverka resultatet såsom ett kalici-utbrott som kan leda till att mätningarna ger mycket höga siffror under en viss mätning. Verktyget SAI ger SÄS möjligheten att följa upp VRI oftare än två gånger per år då det är kopplat till journalsystemet och alla patienter som drabbas av en VRI registreras. ►Verktyget SAI ger SÄS möjlighet att ange mer kontinuerliga och realistiska mål för VRI, samt följa upp målen på månadsbasis. Resultatet har varit positivt, exempelvis har antalet vårdrelaterade urinvägsinfektioner minskat med nästan 50% sedan ►Rapporterna redovisas månadsvis på SÄS interna hemsida och ger en tydlig bild över avdelningarnas resultat. Då resultatet visas med relativt hög frekvens är det möjligt att utläsa effekterna av gjorda insatser vilket kan vara svårt av punktprevalensmätningarna. SAI-verktyget Vårdhygienenhet ►En organisatorisk enhet som kontinuerligt arbetar med att reducera VRI och som tillhandahåller metodstöd för avdelningarna indikerar en positiv effekt för VRI. Enheten tillämpar SKL:s åtgärdspaket som innefattar metoder för att reducera VRI.

83 Me5: Diskussion kring hypotesen ►Medelvårdtiden minskar genom att vårdrelaterade infektioner förebyggs Hypotes Diskussion ►En reducering av VRI leder vanligen till att medelvårdtiden reduceras. Samtidigt kan en längre medelvårdtid innebära en större risk att drabbas av en VRI. Om en patient drabbas av en VRI behöver patienten vanligen stanna längre på sjukhuset. Det är av stor vikt att sjukhusen arbetar med att reducera VRI för att upprätthålla patientens säkerhet och trygghet i samband med sjukhusvistelse. ►Punktprevalensmätningar som utförs två gånger om året och ger en ögonblicksbild av situationen är möjligen inte tillräckligt för att följa effekter av de insatser som vidtagits för att reducera VRI. ►Verktyget SAI som SÄS infört indikerar att ett regelbundet arbete med VRI där metod och verktyg tillhandahålls och där även målnivåer för VRI revideras kontinuerligt kan ge en positiv effekt på VRI. Den månatliga rapporteringen underlättar uppföljning av effekter baserat på de insatser som gjorts.

84 Af2: NU visar en hög kvot första besök/ efterföljande besök för båda kategorier Kvot Första besök/ Efterföljande besök, MVO Hud- & Könssjukvård, 2011 Kvoten Första besök / Efterföljande besök under 2011 Kvot över 100% innebär att andel första besök är högre än andel efterföljande besök En hög kvot är generellt eftersträvansvärt då detta främjar tillgängligheten Kommentar Besök till alla personalkategorier Besök till läkare Sjukhus- förvaltning Patientstyrd tidsbokning SUNej NUJa, infördes under 2011 SÄSNej SkaSJa, infördes 1/ FSSJa, infördes under 2011 Källor: Väntetidsdatabasen, APAS

85 Af2: SU visar en stor andel uteblivna besök jämfört med de övriga Kvot Antal uteblivna besök/ Totalt antal besök, MVO Hud- & Könssjukvård, 2011 Kvoten Antal uteblivna besök/ Totalt antal besök under 2011 SkaS rapporterade inte uppgifter om antal uteblivna besök till den regionala väntetidsdatabasen under 2011, därför redovisas inga siffror för SkaS Kommentar SUNUSÄSFSS Totalt antal besök Källor: Väntetidsdatabasen Sjukhus- förvaltning Patientstyrd tidsbokning SUNej NUJa, infördes under 2011 SÄSNej SkaSJa, infördes 1/ FSSJa, infördes under 2011

86 Af2: Analys ►Sammanställningen indikerar en stor variation mellan sjukhusförvaltningarna. NU uppvisar en hög kvot, både för alla besök och för de som är till läkare. NU ligger över 100% för båda kategorierna och har genomgående fler första besök än efterföljande besök för området Hud & Könssjukvård. ►NU och även FSS som uppvisar relativt höga kvoter har infört patientstyrd tidsbokning. Även SkaS har infört patientstyrd tidsbokning men uppvisar en lägre kvot. ►Kvoten uteblivna besök varierar och det är svårt att dra slutsatser avseende patientstyrd tidsbokning. Kvoten är som högst för SU, som inte har infört patientstyrds tidsbokning. Samtidigt har SÄS en lägre kvot än NU, trots att NU infört patientstyrds tidsbokning och SÄS inte har det. Variation

87 Af2: Diskussion kring hypotesen ►Att låta patienten på egen hand boka tid (Patientstyrd tidsbokning) för efterföljande besök minskar andel efterföljande besök liksom uteblivna besök Hypotes Diskussion ►För kvoten första besök/ efterföljande besök uppvisar NU och FSS båda en högre kvot. Båda sjukhusförvaltningarnas hudmottagningar har infört patientstyrd tidsbokning. Kvoten påverkas av flera faktorer såsom vilka patienter som baserat på åkomma bedöms behöva komma på återbesök. Patientstyrd tidsbokning behöver troligen kompletteras med standard för hur och när efterföljande besök ska bokas in. ►Ett alternativ till efterföljande besök är att kontakta patienten per telefon istället för att boka in ett efterföljande besök. Genom telefonsamtalet kan försäkran om patientens tillstånd göras såsom tillfrisknande, nöjdhet och om patienten följer sin eventuella medicinering. ►För uteblivna besök uppvisar SU en högre kvot än övriga sjukhusförvaltningar. SU har inte infört tidsstyrd patientbokning. NU uppvisar en högre kvot uteblivna besök jämfört med SÄS. NU har infört patientstyrd tidsbokning vilket SÄS inte har. ►Uteblivna besök innebär en kostnad då tid för läkare och/ eller annan vårdpersonal har planerats in för patientbesöket. Även tillgänglighet påverkas negativt då tiden för besöket hade kunnat användas till att träffa en annan patient. Patientstyrd tidsbokning skulle kunna bidra till att reducera dessa uteblivna besöken. Om patienten bokar tiden själv skulle även den administrativa tiden för att boka om tid reduceras.

88 Lä1, Schizofreni: Kostnad 4% 2% 90% 4% SkaS % 2% 91% 4% SÄS 3% 92% 2% NU % 3% 92% 3% SU 5% 3% 89% 3% KS Läkemedelskostnad (Förmån)/ Patient, Schizofreni (ICD F20), 2011 Genomsnittlig läkemedelskostnad för patienter med diagnos Schizofreni under 2011 Alingsås och Frölunda hade färre än 25 patienter och redovisas därför inte Sjukhusförvaltning Antal Patienter SU1 139 NU399 SÄS364 SkaS352 KS100 Litium Antiepileptika Antidepressiva läkemedel 2:a generationens antipsykotika 1:a generationens antipsykotika Källor: Vega, Digitalis

89 Lä1, Schizofreni: Definierad dygnsdos (DDD) KS 7% 25% 56% 12% 717 NU 670 1% 4% 29% 48% 18% SU 7% 32% 51% 10% 825 0% 4% 28% 49% SkaS 19% 1% 4% 22% 54% 19% SÄS Definierad dygnsdos/ Patient, Schizofreni (ICD F20), 2011 Genomsnittligt antal Definierade dygnsdoser (DDD) för patienter med diagnos Schizofreni under 2011 Alingsås och Frölunda hade färre än 25 patienter och redovisas därför inte Litium Antiepileptika Antidepressiva läkemedel 2:a generationens antipsykotika 1:a generationens antipsykotika Sjukhusförvaltning Antal Patienter SU1 139 NU399 SÄS364 SkaS352 KS100 Källor: Vega, Digitalis

90 Lä1, Schizofreni: Fördelning Kostnad och Definierad dygnsdos (DDD) DDD 4% 22% 54% 19% Kostnad % 2% 91% 4% 1% Litium Antiepileptika Antidepressiva läkemedel 2:a generationens antipsykotika 1:a generationens antipsykotika SU NUSÄSSkaSKS Fördelning av läkemedelskostnader och Definierade dygnsdoser (DDD) Kommentar DDD 1% 4% 29% 48% 18% Kostnad % 3% 92% 3% DDD 4% 28% 49% 19% Kostnad % 2% 90% 4% 25% 12% Kostnad % 56% 3% 92% 2% DDD 7% 32% 51% 10% Kostnad % 3% 89% 3% Läkemedelskostnad och DDD/ Patient, Schizofreni (ICD F20), Källor: Vega, Digitalis

91 Lä1, Schizofreni: Analys ►Det är generellt samma typ av läkemedel som representerar den största delen av kostnaden; 2:a generationens antipsykotika för schizofreni. Denna typ av läkemedel representerar drygt 90% av den totala läkemedelskostnaden för schizofreni för alla sjukhusförvaltningar. Sammanställningen visar att det finns relativt stor variation i definierad dygnsdos (DDD) per patient. ►NU uppvisar lägst läkemedelskostnad per patient för diagnosen Schizofreni, medan KS visar högst kostnad per patient. Sammanställningen visar att Definierad dygnsdos varierar relativt stort mellan NU och KS där NU uppvisar lägre Definierad dygnsdos än KS. Variation

92 Lä1, Bipolär Sjukdom: Kostnad KS % 25% 17% 52% 1% SkaS % 28% 13% 55% 0% SÄS % 24% 8% 59% 1% NU % 28% 12% 52% 1% SU % 26% 12% 55% 1% Läkemedelskostnad (Förmån)/ Patient, Bipolär Sjukdom (ICD F30/F31), 2011 Genomsnittlig läkemedelskostnad för patienter med diagnos Bipolär Sjukdom under 2011 Alingsås och Frölunda hade färre än 25 patienter och redovisas därför inte Sjukhusförvaltning Antal Patienter SU1 872 NU729 SÄS861 SkaS763 KS341 2:a generationens antipsykotika Antidepressiva läkemedel Antiepileptika Litium 1:a generationens antipsykotika Källor: Vega, Digitalis

93 Lä1, Bipolär Sjukdom: Definierad dygnsdos (DDD) 46% 13% 1% SU 18% 16% 50% 14% 2% % 37% 20% 1% SkaS % 18% 44% 16% 1% SÄS 15% 23% 44% 17% 1% 632 NU % 19% 619 KS Definierad dygnsdos/ Patient, Bipolär Sjukdom (ICD F30/F31), 2011 Genomsnittligt antal Definierade dygnsdoser (DDD) för patienter med diagnos Bipolär Sjukdom under 2011 Alingsås och Frölunda hade färre än 25 patienter och redovisas därför inte Litium Antiepileptika Antidepressiva läkemedel 2:a generationens antipsykotika 1:a generationens antipsykotika Sjukhusförvaltning Antal Patienter SU1 872 NU729 SÄS861 SkaS763 KS341 Källor: Vega, Digitalis

94 Lä1, Bipolär Sjukdom: Fördelning kostnad och Definierad dygnsdos (DDD) DDD 21% 18% 44% 16% 1% Kostnad % 26% 12% 55% 1% Läkemedelskostnad och DDD/ patient, Bipolär Sjukdom (ICD F30/F31), :a generationens antipsykotika Litium Antiepileptika Antidepressiva läkemedel 2:a generationens antipsykotika SU NUSÄSSkaSKS Fördelning av läkemedelskostnader och Definierade dygnsdoser (DDD) Kommentar DDD 21% 19% 46% 13% 1% Kostnad % 28% 12% 52% 1% DDD 21% 37% 20% 1% Kostnad % 24% 8% 59% 1% DDD 15% 23% 44% 17% 1% Kostnad % 28% 13% 55% 0% DDD 18% 16% 50% 14% 2% Kostnad % 25% 17% 52% 1% Källor: Vega, Digitalis

95 Lä1, Bipolär Sjukdom: Analys ►Det är generellt samma typ av läkemedel som representerar den största delen av kostnaden; 2:a generationens antipsykotika för Bipolär sjukdom. NU uppvisar lägst läkemedelskostnad per patient, medan SÄS uppvisar högst kostnad per patient. Analysen av fördelningen mellan definierade dygnsdoser visar att SÄS förskriver större andel 2:a generationens antipsykotika än NU. NU förskriver istället ut en större andel antidepressiva mediciner. Av diagrammet går att utläsa att 2:a generationens antipsykotika är dyrare vilket kan vara en förklaring till skillnaden mellan NU och SÄS. ►Sammanställningen visar att förskrivningen av Litium varierar och SkaS förskriver en mindre andel än övriga sjukhusförvaltningar. Grafen visar att Litium är billigare än vad 2:a generationens antipsykotika är. ►Det finns till synes ett samband mellan läkemedelskostnad per patient och andel förskriven volym av 2:a generationens psykotika där en större andel förskriven volym innebär en högre läkemedelskostnad per patient. Variation

96 Lä1, Övriga förstämningssyndrom: Kostnad % 25% 31% 42% 0% SkaS % 21% 36% 41% 1% SÄSKS 1% 24% 35% 40% 0% NU % 27% 33% 39% 0% SU 1% 19% 53% 26% 1% Läkemedelskostnad (Förmån)/ Patient, Övriga förstämningssyndrom (ICD F34-F39), 2011 Genomsnittlig läkemedelskostnad för patienter med diagnos Övriga förstämningssyndrom under 2011 Alingsås och Frölunda hade färre än 25 patienter och redovisas därför inte Sjukhusförvaltning Antal Patienter SU3 542 NU1 672 SÄS1 253 SkaS1 340 KS855 Litium Antiepileptika Antidepressiva läkemedel 2:a generationens antipsykotika 1:a generationens antipsykotika Källor: Vega, Digitalis

97 Lä1, Övriga förstämningssyndrom: Definierad dygnsdos (DDD) KS 467 2% 8% 83% 7% 0% SkaS 492 1% 7% 84% 7% 1% SÄS 2% 8% 83% 7% 0% 488 NU 464 3% 9% 82% 6% 0% SU 1% 6% 89% 3% 1% 450 Definierad dygnsdos/ Patient, Övriga förstämningssyndrom (ICD F34-F39), 2011 Genomsnittlig Definierad dygnsdos (DDD) för patienter med diagnos Övriga förstämningssyndrom under 2011 Alingsås och Frölunda hade färre än 25 patienter och redovisas därför inte Litium Antiepileptika Antidepressiva läkemedel 2:a generationens antipsykotika 1:a generationens antipsykotika Källor: Vega, Digitalis Sjukhusförvaltning Antal Patienter SU3 542 NU1 672 SÄS1 253 SkaS1 340 KS855

98 Lä1, Övriga förstämningssyndrom: Fördelning Kostnad och Definierad dygnsdos (DDD) DDD 1% 7% 84% 7% 1% Kostnad % 21% 37% 41% 1% Antidepressiva läkemedel 2:a generationens antipsykotika 1:a generationens antipsykotika Litium Antiepileptika SU NUSÄSSkaSKS Fördelning av läkemedelskostnader och Definierade dygnsdoser (DDD) Kommentar DDD 3% 9% 82% 6% 0% Kostnad % 27% 33% 39% 0% DDD 2% 8% 82% 7% 0% Kostnad % 25% 31% 42% 1% 83% 8% Kostnad 0% 7% 1% 23% 35% 40% 0% DDD 2% DDD 1% 6% 89% 3% 1% Kostnad % 20% 53% 26% 0% Läkemedelskostnad och DDD/ patient, Övriga förstämningssyndrom (ICD F34-F39), Källor: Vega, Digitalis

99 Lä1, Övriga förstämningssyndrom: Analys ►Analysen uppvisar en högre grad av variation av kostnadsandelar för de olika läkemedlen jämfört med övriga diagnoser och uppvisar en lägre grad av variation inom läkemedelskostnad per patient. ►KS uppvisar lägst läkemedelskostnad per patient, medan SU uppvisar högst kostnad per patient. Analysen visar även att KS har lägst definierad dygnsdos per patient. ►KS förskriver störst andel antidepressiva och mindre andel 2:a generationens antipsykotika. Då grafen indikerar att Antidepressiva är det billigaste alternativet kan detta vara en förklaring till att KS uppvisar lägre total läkemedelskostnad per patient. ►Den relativa fördelningen mellan kostnad och definierad dygnsdos för antidepressiva avseende KS avviker från övriga sjukhusförvaltningar genom att kostnaden för antidepressiva läkemedel är högre för KS. Detta kan tyda på att de skriver ut dyrare antidepressiva läkemedel än de övriga. Variation

100 Lä1: Läkemedelsråd (1/2) KSNUSkaSSUSÄS LäkemedelsrådNej, (införs februari 2013) Nej, men en läkemedelsenhet som arbetar med samma frågor Ja, infördes under 2012, det vill säga efter den aktuella mätperioden Ja SkaS (Infördes under 2012)SUSÄS OrganisationProcesschef Överläkare processtöd 1 Apotekare 1 Controller 3 representanter (en från varje) från SkaS 3 olika områden Läkemedelschef 1 Sakkunnig farmakolog 1 Apotekare som också är sekreterare 1 Ekonom 1 Chefsläkare 6 representanter (en från varje) från SUs 6 olika områden Chef medicin/ onkologi Ekonomichef 1 läkare Chef för läkemedelsförsörjningsenheten 3 apotekare Mötesfrekvens4-6 ggr/årUngefär 1 gång/månaden1 gång/ månaden HuvudfrågorFöljsamhet till REK-listan, upphandling, hushållningsmål, regelverk, kassationer, patentutgångar och generika, samt dyra läkemedel Följa resultat av läkemedelsbehandlingar Struktur för ordnat införande och utmönstring av läkemedel Följa utvecklingen av läkemedelskostnaderna, totalt och per verksamhetsområde Följsamhet till REK-listan och nationella riktlinjer Kostnadseffektiv användning av läkemedel genom utbildning Följsamhet till REK-listan och nationella riktlinjer Sjukhusövergripande budget Struktur för ordnat införande och utmönstring av läkemedel Upphandlingsdiskussioner Försörjningssystem Beskrivning

101 Lä1: Läkemedelsråd (2/2) SkaS (Infördes under 2012)SUSÄS Löpande arbeteFörskrivarprofiler Riktlinjer för dyra läkemedel REK-listan Läkemedelsgenomgångar med patient Läkemedelsgenomgångar med apotekare Kostnadsuppföljningar Följer användandet av dyra läkemedelsgrupper, samt specifika riktlinjer för patienter över 65, samt REK- listan Fortlöpande utbildning med avdelningarna Uppföljning av följsamhet till REK-listan och smarta val av läkemedel. Uppföljning av läkemedelsbudget på sjukhusnivå Förmedling av information Benchmarking mot övriga sjukhusförvaltningar i regionen MandatRådet ska ta fram strukturer och göra analyser enligt lagt uppdrag. Respektive linjechef ansvarar för genomförandet Utfärdar rekommendationer och utbildarRådgivning och informationsspridning Beskrivning forts.

102 Lä1: Diskussion kring hypotesen ►Införande av ett läkemedelsråd minskar kostnadsutvecklingen för läkemedel Hypotes Diskussion ►Analys av definierade dygnsdoser avseende Bipolär Sjukdom och Övriga förstämningssyndrom indikerar på en variation mellan sjukhusförvaltningarna som tyder på att en del förskriver en större andel av de mer kostnadsdrivande läkemedlen. För Schizofreni varierar även volymen för del läkemedel som skrivs ut per patient. Variationerna indikerar att det kan finnas ett behov av att införa ett standardiserat arbetssätt kring läkemedelsförskrivning genom exempelvis ett Läkemedelsråd. ►SÄS arbetar med att jämföra sig genom benchmarking med övriga sjukhusförvaltningar inom regionen. Genom att fler sjukhusförvaltningar arbetar med benchmarking för utvalda dyrare läkemedel, samt delar evidens för effekter av att välja billigare alternativ kan arbetet stärkas för att driva en mer kostnadseffektiv användning av läkemedel i regionen. ►Analys av utvalda läkemedelskostnader för 2011 ger ingen indikation på att läkemedelsråd ger effekt på läkemedelskostnader. Det är dock viktigt att poängtera att data representerar ett begränsat antal diagnoser och att metoden för att analysera detta vidare kan utvecklas genom att omfatta fler diagnoser och över en längre tidsperiod. Ytterligare en intressant aspekt är att undersöka data på förskrivarnivå. Ett fokuserat arbeta med syfte att uppmärksamma och informera om alternativa arbetssätt och förskrivningar torde ge effekt på sikt. SkaS införde sitt läkemedelsråd under 2012, till viss del på grund av deras höga läkemedelskostnader.

103 103 Bakgrund, projekt och metod1 3 Hypoteser och analys Benchmark och analys 2 4 Slutsatser och förslag till förbättringsinitiativ 5 Nästa steg Innehållsförteckning

104 Slutsatser är baserade på iakttagelser gjorda under projektets framdrift Under projektets framdrift har intervjuer och arbetsmöten genomförts liksom sammanställning och analys av data. Diskussioner kring verksamheten, jämförelser, utmaningar, definitioner och många fler områden har förts med personer både inom och utanför regionen. Diskussionerna har syftat till att ytterligare förstå och uttyda mönster och bakomliggande förklaringar till de faktorer som skulle kunna ha påverkan på projektets områden. Slutsatserna är resonerande och syftar till att lyfta idéer och förslag som framkommit liksom områden att uppmärksamma vidare. Delar av slutsatserna är en sammanfattning av de genererade hypoteserna. För en mer detaljerad lista över förbättringsförslag uppmuntras läsaren att studera de genererade hypoteserna som återfinns i bilaga. Slutsatserna har resulterat i fyra fokusområden som regionen föreslås ta vidare med underliggande möjliga initiativ. En övergripande slutsats är att data, intervjuer och diskussioner indikerar att det finns variationer mellan sjukhusen inom Västra Götalandsregionen. Iakttagelser under analysarbetet kan sammanfattas i tre områden med förbättringspotential: Utrymme för ökat kapacitetsutnyttjande Skillnader i vårdproduktion Utmaningar i verksamhetsstyrning Arbetssättet med benchmarking och hypotesgenerering har syftat till att kartlägga var det kan finnas förbättringspotential och finna goda exempel på arbetssätt inom regionen som kan spridas till fler sjukhus. Arbetssättet har visat sig fördelaktigt för att identifiera vilka områden som vissa sjukhus kan förbättra sig inom och vilka som skulle kunna fungera som inspiration och ge goda exempel. Arbetssättet har även visat sig vara fördelaktigt för att ytterligare identifiera innovativa exempel på arbetssätt och framförallt uppmärksamma att det finns många personer inom regionen som har ett stort engagemang för verksamhetsutveckling och besitter en kombination av kompetens och kreativitet. Slutsatser

105 105 Iakttagelser under analysarbetet kan sammanfattas i tre områden med förbättringspotential 4.1 Analys av benchmarking och hypoteser visar på variation mellan sjukhusen inom regionen vilket indikerar att förbättringspotential finns Analys av benchmarking och hypoteser visar på en hög grad av variation mellan sjukhusen med avseende på de faktorer som redovisas variation mellan sjukhusen med avseende på vilket sjukhus som uppvisar “bäst” utfall per diagnos/ åtgärd Variationen kan förklaras av två områden 1. Utrymme för ökat kapacitetsutnyttjande Variationer i optimering av kapacitetsutnyttjande 1. Utrymme för ökat kapacitetsutnyttjande Variationer i optimering av kapacitetsutnyttjande 2. Skillnader i vårdproduktion Skillnad i resultat mellan sjukhus och mellan diagnoser/ åtgärder inom sjukhus 2. Skillnader i vårdproduktion Skillnad i resultat mellan sjukhus och mellan diagnoser/ åtgärder inom sjukhus 3. Utmaningar i verksamhetsstyrning Olikheter i definitioner och tillämpning av data för verksamhetsstyrning 3. Utmaningar i verksamhetsstyrning Olikheter i definitioner och tillämpning av data för verksamhetsstyrning Analysen ger indikation till att ……förbättringspotential finns Icke-standardiserade arbetssätt Bedömning Behandlingsmetod/ praxis Planering Materialval Personal Definitioner Principer Registrering Etc. Icke-standardiserade arbetssätt Bedömning Behandlingsmetod/ praxis Planering Materialval Personal Definitioner Principer Registrering Etc. Strukturella skillnader Uppdrag Upptagningsområde Strukturella skillnader Uppdrag Upptagningsområde En redogörelse för slutsatser följer liksom för de fyra fokusområden som regionen föreslås arbeta vidare med.

106 Slutsatser kring kapacitetsutnyttjande (1/2) 1.1 Produktions- och kapacitetsplanering Intervjuer och variationer i data tyder på att sjukhusens nivå av produktions- och kapacitetsplanering varierar. I dagsläget utförs regional produktions- och kapacitetsplanering i en begränsad omfattning och det pågår initiativ för att utöka detta. 1.2 Schemaläggning Flertalet sjukhus saknar en koordinerande funktion med starkt mandat som upprättar scheman för personalen baserade på kvantifierade mål och med hänsyn tagen till samtliga personalgrupper i vårdteamet. Planering av operationer läggs vanligen under femdagarsvecka där tyngre operationer utförs i början av en vecka. Antal operationer i slutet av en vecka, det vill säga fredagar tenderar att vara relativt lågt jämfört med en dag i mitten av en vecka. Under helger utförs vanligtvis inga planerade operationer. 1.3 Processeffektivitet Intervjuer och variationer i data tyder på att det finns utrymme för effektivisering av förberedelser, ställtid, knivtid (avseende operationer) liksom om aktiviteter utförs i rätt ordning och är nödvändiga skulle kapaciteten kunna optimeras. Ett stort antal utförda behandlingar per läkare har vanligen ett samband med hög processeffektivitet och kvalitet, då behandlande läkare utvecklar erfarenhet och kompetens. Iakttagelser under analysarbetet kan sammanfattas i tre områden med förbättringspotential 1. Utrymme för ökat kapacitetsutnyttjande Variationer i optimering av kapacitetsutnyttjande 1. Utrymme för ökat kapacitetsutnyttjande Variationer i optimering av kapacitetsutnyttjande 2. Skillnader i vårdproduktion Skillnad i resultat mellan sjukhus och mellan diagnoser/ åtgärder inom sjukhus 2. Skillnader i vårdproduktion Skillnad i resultat mellan sjukhus och mellan diagnoser/ åtgärder inom sjukhus 3. Utmaningar i verksamhetsstyrning Olikheter i definitioner och tillämpning av data för verksamhetsstyrning 3. Utmaningar i verksamhetsstyrning Olikheter i definitioner och tillämpning av data för verksamhetsstyrning

107 Slutsatser kring kapacitetsutnyttjande (2/2) 1.4 Samverkan mellan vårdgivare/ vårdnivåer Intervjuer tyder på att graden av samverkan mellan primärvård, sjukhus och kommun varierar inom regionen. Lägre grad av samverkan tyder på att kunskapsutbyte om patienter liksom kommunikation och diskussion kring verksamhetsutveckling inte är optimal. Inom delar av regionen finns goda exempel på väl fungerande samarbeten mellan primärvård, sjukhus och kommun. 1.5 Planerad och akut vård Vid flertalet sjukhus utförs både akut vård och planerad vård. Akut vård kan leda till undanträngningseffekter i den planerade vården. Den akuta vården kan vara svårare att förutse vilket kan leda till utmaningar i planering och därmed tyda på att vårdteam, salar och utrustning inte utnyttjas optimalt. 1.6 Spridning av goda exempel avseende arbetssätt Det finns inom regionen ett strukturerat arbetssätt, Kunskapsbaserad vård, för att ta fram och införa nya medicinska riktlinjer och ordnat införande av nya metoder/ läkemedel. Det saknas däremot ett strukturerat arbetssätt för att finna, sprida och införa goda exempel (”benchlearning”) inom regionen vilket indikerar att innovationsförmåga och kreativitet inte tas tillvara. Iakttagelser under analysarbetet kan sammanfattas i tre områden med förbättringspotential 1. Utrymme för ökat kapacitetsutnyttjande Variationer i optimering av kapacitetsutnyttjande 1. Utrymme för ökat kapacitetsutnyttjande Variationer i optimering av kapacitetsutnyttjande 2. Skillnader i vårdproduktion Skillnad i resultat mellan sjukhus och mellan diagnoser/ åtgärder inom sjukhus 2. Skillnader i vårdproduktion Skillnad i resultat mellan sjukhus och mellan diagnoser/ åtgärder inom sjukhus 3. Utmaningar i verksamhetsstyrning Olikheter i definitioner och tillämpning av data för verksamhetsstyrning 3. Utmaningar i verksamhetsstyrning Olikheter i definitioner och tillämpning av data för verksamhetsstyrning

108 Slutsatser kring skillnader i producerad vård 2.1 Arbetssätt för vårdprocesser Intervjuer och analys av data tyder på att det finns skillnader i den vård som produceras på de olika sjukhusförvaltningarna. Skillnader avseende exempelvis kvalitet, medelvårdtid och kostnader, kan förklaras av struktur och arbetssätt. Variationen i arbetssätt indikerar avsaknad av en gemensam standard. Generellt saknas regionövergripande arbete kring standardiserade arbetssätt men arbete pågår genom projektet ”Regiongemensamma vårdprocesser” för att ta fram och införa standardiserade arbetssätt för utvalda diagnoser/ åtgärder inom regionen. 2.2 Tillgång till kompetens Intervjuer tyder på att tillgång till resurser, både gällande antal och kompetensnivå, varierar mellan sjukhus. Inom vissa områden kan personalbrist vara en utmaning. Detta kan leda till det är skillnader i den vård som är möjlig att producera. 2.3 Dimensioneringsprinciper Intervjuer tyder på att sjukhusen inte tillämpar samma dimensioneringsprinciper kring exempelvis andel vårdplatser i förhållande till antal förväntade patienter. Detta kan leda till över- och underdimensioneringar av vårdplatser. Underdimensionering kan ge upphov till överbeläggningar och utlokaliseringar. Iakttagelser under analysarbetet kan sammanfattas i tre områden med förbättringspotential 1. Utrymme för ökat kapacitetsutnyttjande Variationer i optimering av kapacitetsutnyttjande 1. Utrymme för ökat kapacitetsutnyttjande Variationer i optimering av kapacitetsutnyttjande 2. Skillnader i vårdproduktion Skillnad i resultat mellan sjukhus och mellan diagnoser/ åtgärder inom sjukhus 2. Skillnader i vårdproduktion Skillnad i resultat mellan sjukhus och mellan diagnoser/ åtgärder inom sjukhus 3. Utmaningar i verksamhetsstyrning Olikheter i definitioner och tillämpning av data för verksamhetsstyrning 3. Utmaningar i verksamhetsstyrning Olikheter i definitioner och tillämpning av data för verksamhetsstyrning

109 Slutsatser kring utmaningar i verksamhetsstyrning 3.1 Datakvalitet och datatillgänglighet Till viss del saknas tydliga standarder för definitioner och registrering av data. Det föreligger därmed en risk att data inte är jämförbar och därmed svår att användas för verksamhetsstyrning. Inom regionen finns en stor mängd data som kan användas för styrning och ledning. Arbetet med datainsamling under detta projekt indikerar att det finns utmaningar i att integrera och sammanställa data på relevant sätt som underlag för styrning och ledning. Frekvens i rapportering av viss data för styrande syfte är inte alltid tillräckligt aktuell vilket minskar styreffekten. 3.2 Tydliga mål Behov finns för att definiera målvärden för utvalda nyckeltal. Projektet ”Regionala vårdprocesser” arbetar för att ta fram och definiera målvärden för flera av de nyckeltal som återfinns i benchmarkingtabellerna. 3.3 Struktur för uppföljning Det saknas till synes en etablerad struktur med tydliga roller och ansvar för uppföljning av både kvalitativ och kvantitativ data som ett led i verksamhetsutveckling och pågående förbättringsarbete. En ny verksamhetsplan har tagits fram för en mer omfattande Controllerfunktion som kommer att inkludera kvalitetsperspektivet. Iakttagelser under analysarbetet kan sammanfattas i tre områden med förbättringspotential 1. Utrymme för ökat kapacitetsutnyttjande Variationer i optimering av kapacitetsutnyttjande 1. Utrymme för ökat kapacitetsutnyttjande Variationer i optimering av kapacitetsutnyttjande 2. Skillnader i vårdproduktion Skillnad i resultat mellan sjukhus och mellan diagnoser/ åtgärder inom sjukhus 2. Skillnader i vårdproduktion Skillnad i resultat mellan sjukhus och mellan diagnoser/ åtgärder inom sjukhus 3. Utmaningar i verksamhetsstyrning Olikheter i definitioner och tillämpning av data för verksamhetsstyrning 3. Utmaningar i verksamhetsstyrning Olikheter i definitioner och tillämpning av data för verksamhetsstyrning

110 Baserat på slutsatser föreslås regionen fokusera på fyra områden för att utnyttja den förbättringspotential som indikerats A.Omfördela behandlingar till det/ de sjukhus som kan utföra dessa på mest fördelaktigt sätt B.Standardisering av arbetssätt C.Ökad analys och användning av relevant kvantitativ data som ett stöd i styrning, ledning och uppföljning D.Tillämpning av benchmarking och hypotesdrivet arbetssätt samt etablering av forum för att identifiera goda exempel på arbetssätt som ett stöd i verksamhetsutveckling Hur? Föreslagna nästa steg beskrivs på följande bilder Hur? Föreslagna nästa steg beskrivs på följande bilder Iakttagelser under analysarbetet kan sammanfattas i tre områden med förbättringspotential 1. Utrymme för ökat kapacitetsutnyttjande Variationer i optimering av kapacitetsutnyttjande 1. Utrymme för ökat kapacitetsutnyttjande Variationer i optimering av kapacitetsutnyttjande 2. Skillnader i vårdproduktion Skillnad i resultat mellan sjukhus och mellan diagnoser/ åtgärder inom sjukhus 2. Skillnader i vårdproduktion Skillnad i resultat mellan sjukhus och mellan diagnoser/ åtgärder inom sjukhus 3. Utmaningar i verksamhetsstyrning Olikheter i definitioner och tillämpning av data för verksamhetsstyrning 3. Utmaningar i verksamhetsstyrning Olikheter i definitioner och tillämpning av data för verksamhetsstyrning

111 Fokusområdet är baserat på slutsatser med förslag till nästa steg A. Omfördela behandlingar till det/ de sjukhus som kan utföra dessa på mest fördelaktigt sätt (1/2) A.Omfördela behandlingar till det/ de sjukhus som kan utföra dessa på mest fördelaktigt sätt Hur? 1.3 Processeffektivitet Genom att kartlägga antal utförda behandlingar per läkare och arbeta för att läkare uppnår ett definierat antal behandlingar skulle effektiviteten i aktuell behandling kunna optimeras ►Definiera riktvärde per läkare för ett kritiskt antal behandlingar ►Kartlägg sjukhus, antal läkare och antal utförda behandlingar och utvärdera antal utförda behandlingar per läkare och jämför med riktvärde. För diskussioner med sjukhus kring riktvärde, eventuella avvikelser och hur effektiviteten kan bibehållas/ säkerställas ►Se över struktur för kompetensutveckling och koncentrera utbildning för enskilda diagnoser till specifika sjukhus 1.5 Planerad och akut vård Genom att vidareutveckla modellen för akut respektive planerad vård skulle kapaciteten kunna optimeras ►Analysera var det kan finnas störst utmaningar i att utföra planerad vård på grund av de undanträngningseffekter akut vård kan ge ►Kartlägg vilken effekt på tillgänglighet, kostnad och kvalitet en uppdelning mellan planerad och akut vård skulle kunna ha; inom ett sjukhus med specifika salar och mellan sjukhus Tidigare erfarenheter: Ett sjukhus i Storbritannien kartlade sina kärnprocesser utifrån ett kostnads- och intäktsperspektiv vilket gav beslutsunderlag för specialisering inom ett specifikt antal områden med anpassad nivå för kapacitet och resurser

112 Fokusområdet är baserat på slutsatser med förslag till nästa steg A. Omfördela behandlingar till det/ de sjukhus som kan utföra dessa på mest fördelaktigt sätt (2/2) A.Omfördela behandlingar till det/ de sjukhus som kan utföra dessa på mest fördelaktigt sätt Hur? 2.2 Tillgång till kompetens Genom att koncentrera utvalda behandlingar till ett eller ett fåtal sjukhus skulle kapaciteten kunna optimeras ►Definiera framtida strategier kring vårdutbud inom regionen ►Ta fram beslutsstöd genom att: ►Analysera kapaciteten över hela regionen för att se vilka sjukhus som har möjlighet att öka antalet behandlingar ►Analysera kostnader från KPP genom att bryta ner dessa i direkta och indirekta kostnader. Kartlägg vilka sjukhus som uppvisar lägst kostnad i relation till kvalitet och tillgänglighet. Ställ även detta i relation till kostnaden för köpt vård för att utvärdera var det kan vara lämpligt att köpa in vård.

113 Fokusområdet är baserat på slutsatser med förslag till nästa steg B. Standardisering av arbetssätt (1/3) B.Standardisering av arbetssätt Hur? 1.1 Produktions- och kapacitetsplanering Genom en regiongemensam produktions- och kapacitetsplanering skulle utnyttjande av regionens kapacitet kunna optimeras ►Säkerställ att pågående regionövergripande projekt genomförs och att verktyg som tagits fram utnyttjas ►Ta fram regiongemensamma väntelistor för att optimera tillgängligheten och utnyttja ledig kapacitet ►Se kapaciteten inom regionen som delad för att på så sätt effektivt planera produktion och utnyttja kapaciteten optimalt 1.2 Schemaläggning Genom att införa en koordinerande funktion med starkt mandat som upprättar scheman för personalen baserade på kvantifierade mål och med hänsyn tagen till samtliga personalgrupper i vårdteamet kan personalkapacitet optimeras ►Undersök genom intervjuer och datainsamling hur olika sjukhus arbetar med schemaläggning inom regionen och analysera effekten av olika arbetssätt ►Definiera olika scenarier för planering och bemanning för att utvärdera en optimal lösning som ger en positiv effekt på kostnad och tillgänglighet

114 Fokusområdet är baserat på slutsatser med förslag till nästa steg B. Standardisering av arbetssätt (2/3) B.Standardisering av arbetssätt Hur? 1.3 Processeffektivitet Genom införandet av Leanprinciper för förberedelser, ställtid, knivtid (avseende operationer), liksom kontinuerligt förbättringsarbete kan processeffektiviteten optimeras. ►Kartlägg utförda Lean-projektet på sjukhus inom regionen och identifiera goda exempel att sprida till andra sjukhus ►Kartlägg sjukhus med strukturerat arbete med kontinuerligt förbättringsarbete för att sprida till andra sjukhus Tidigare erfarenheter: Kvinnokliniken vid Ullevåls Universitetssjukhus i Oslo införde Leanprinciper, främst med fokus på kontinuerlig förbättring. Klinken ökade antalet konsultationsbesök med 20% per vecka, läkarnas övertid reducerades, tid från remiss till operation minskade med över 75% utan att förändra klinikens resurser. 1.4 Samverkan mellan vårdgivare/ vårdnivåer Genom en ökad samverkan mellan primärvård, sjukhus och kommun kan den totala kapaciteten öka ►Sprid de goda exempel som utarbetats inom regionen ►Säkerställ att de medicinska riktlinjerna som tas fram inom Kunskapsstyrningen vårdnivåbestäms och att arbetet med att dessa implementeras fortsätter ►Säkerställ att kommunsköterskor har rätt kompetens för att ta emot patienter från sjukhusen

115 Fokusområdet är baserat på slutsatser med förslag till nästa steg B. Standardisering av arbetssätt (3/3) B.Standardisering av arbetssätt Hur? 2.1 Arbetssätt för vårdprocesser Genom att upprätta och införa standardiserade vårdplaner för de diagnoser/ åtgärder som indikerar att stora variationer i arbetssätt finns skulle skillnader mellan sjukhus kunna minska ►Säkerställ att pågående regionövergripande projekt genomförs och införs. Pågående projekt syftar bland annat till att ta fram evidensbaserade standardiserade vårdplaner som beskriver kliniska och icke-kliniska processer, tider och patientinteraktioner. ►Identifiera och analysera vilka diagnoser/ åtgärder som indikerar stora variationer i arbetssätt Tidigare erfarenheter: Regionen Helse Midt-Norge RHF har infört regionövergripande standardiserade vårdplaner. Exempelvis reducerades medelvårdtiden för patienter med misstänkt lungcancer från 10 dagar, till en standardiserade vårdplan på två heldagars öppenvårdsbesök

116 Fokusområdet är baserat på slutsatser med förslag till nästa steg C. Ökad analys och användning av relevant kvantitativ data som ett stöd i styrning, ledning och uppföljning (1/2) C.Ökad användning av relevant kvantitativ data som ett stöd i styrning, ledning och uppföljning Hur? Tidigare erfarenheter: En statlig verksamhet i Nederländerna ansåg att kvalitetsdata gällande sjukvård inte var tillräckligt pålitlig och jämförbar. Genom att involvera ett stort antal av sina organisationer, inklusive en stor konferens, utvecklades en processmodell för att säkerställa kvalitet vid registrering av kvalitetsdata. 2.3 Dimensioneringsprinciper Genom att tillämpa samma dimensioneringsprinciper kring exempelvis andel vårdplatser i förhållande till inflöde av patienter skulle skillnader mellan sjukhus kunna minska ►Definiera standard för hur vårdplatser ska planeras och dimensioneras ►Utarbeta rutin för regelbunden utvärdering kring utbud och behov av vårdplatser, justera antal och stäng vårdplatser om dessa inte är nödvändiga ►Säkerställ att det påbörjade arbetet med att rapportera och följa upp överbeläggningar och utlokaliseringar utgör underlag för planering och dimensionering ►Kartlägg vilka sjukhus som arbetar med en övergripande koordinering av vårdplatser och sprid goda exempel till andra sjukhus 3.1 Datakvalitet och datatillgänglighet Genom en hög kvalitet i relevant och översiktlig data som är tillgänglig som stöd för ledande positioner skulle styrning och ledning kunna förenklas ►Säkerställ följsamhet till regiongemensamma principer för definitioner och registrering av data för att säkerställa jämförbarhet och främja dialog. RAKEL-gruppens arbete är en viktig förutsättning för detta. Fortsatt arbete med begrepp och termer behöver säkerställas. ►Kartlägg att frekvensen i rapportering av data för styrande syfte är relevant och tillräckligt regelbunden för att uppnå önskvärt resultat ►Säkerställ att relevant data tillgängliggörs på ett användarvänligt sätt

117 Fokusområdet är baserat på slutsatser med förslag till nästa steg C. Ökad analys och användning av relevant kvantitativ data som ett stöd i styrning, ledning och uppföljning (2/2) C.Ökad användning av relevant kvantitativ data som ett stöd i styrning, ledning och uppföljning Hur? 3.3 Struktur för uppföljning Genom en etablerad struktur med tydliga roller och ansvar för uppföljning av både kvalitativ och kvantitativ data kan verksamhetsutveckling främjas ►Utveckla controllerrollen med bland annat fokus på definierade nyckeltal med data som rapporteras på relevant detaljnivå, där ansvariga för verksamheterna är ansvariga för resultatet samt att upprätta åtgärdsplaner vid behov ►Regionens controllingfunktion har fått ett utökat uppdrag med start i april 2013 då de första controllingrundorna med kvalitetsfokus att äga rum. Kvalitetsregisterdata sammanställs i Kvartalen och utgör grund för kvalitetscontrollingen. 3.2 Tydliga mål Genom tydligt definierade och kvantifierade mål som är nedbrutna till lägre nivåer med avseende på effektivitet och kvalitet skulle kapaciteten kunna optimeras ►Definiera mål och målvärde för respektive mätområde, exempelvis diagnos/ åtgärd ►Bryt ner målen på aktiviteter som leder till måluppfyllelse ►Säkerställ IT-stöd för datafångst ►Definiera rapporteringsrutin såsom format och frekvens ►Säkerställ uppföljning och åtgärdsplaner vid målavvikelse Tidigare erfarenheter: Sjukhusförvaltningen United Lincolnshire NHS Trust upprättade nyckeltal och målvärde baserat på övergripande mål, nedbrutna på olika verksamhetsnivåer, inklusive kliniknivå. Ett verktyg togs fram för att presentera, följa upp och arbeta med informationen. Detta ledde till ett användbart stöd i förvaltningens uppföljning och planering.

118 Fokusområdet är baserat på slutsatser med förslag till nästa steg D. Tillämpning av benchmarking och hypotesdrivet arbetssätt samt etablering av forum för att identifiera goda exempel D.Tillämpning av benchmarking och hypotesdrivet arbetssätt samt etablering av forum för att identifiera goda exempel på arbetssätt som ett stöd i verksamhetsutveckling Hur? 1.6 Spridning av goda exempel avseende arbetssätt Genom att rapportera pågående projekt med syfte att förbättra verksamheten till en övergripande funktion skulle förutsättningarna att sprida goda exempel öka. ►Säkerställ att befintligt arbete inom Programkontoret fortsätter och ges möjlighet att inventera pågående och nyligen avslutade projekt med syfte att förbättra verksamheten, för att öka eventuella synergieffekter och minska risken för överlappande arbete 1.6 Spridning av goda exempel avseende arbetssätt Genom att etablera ett strukturerat arbetssätt för att finna, sprida och införa goda exempel inom och utanför regionen skulle en plattform kunna etableras för kontinuerliga förbättringar och standardiserat arbetssätt ►Etablera en central funktion som driver och kooordinerar arbetet med benchmarking ►Utse processägare för att arbeta med benchmarking ►Etablera forum för att sprida goda exempel, såsom Best Practice-råd ►Jämför sjukhus inom regionen med sjukhus utanför regionen ►Skapa forum för att gå igenom de hypoteser som samlats in under detta projekt ►Utveckla ett strukturerat arbetssätt för arbete med kontinuerliga förbättringar Tidigare erfarenheter: Genom att kvantifiera behovet av operationssalar och resurser baserat på nuvarande resursutnyttjande och jämföra med det nationella snittet liksom den nationella övre kvartilen lyckades två sjukhus i London reducera antalet operationssalar och personalbehov, med bibehållen produktion.

119 119 Bakgrund, projekt och metod1 3 Hypoteser och analys Benchmark och analys 2 4 Slutsatser och förslag till förbättringsinitiativ 5 Nästa steg Innehållsförteckning

120 120 5 Två initiativ föreslås som nästa steg för att ta rapportens resultat vidare För att säkerställa att de slutsatser och frågeställningar som framkommit i denna rapport tas vidare inom regionen föreslås två initiativ som skulle kunna påbörjas i närtid Vad och hur? 1A. Bjud in nyckelpersoner till möte för att definiera hur föreslagna fokusområden kan tas vidare Förslag: Programkontoret, Regiondirektörens stab och ett fåtal ytterligare nyckelpersoner 1B. Prioritera relevanta förslag baserat på genomförbarhet och effekt, bestäm tidsperiod och ange ansvarig person att driva och koordinera 2. Utför en fördjupad analys av kritiska frågeställningar, se förslag nedan 2.1 Analys av KPP Analysera kostnader från KPP för utvalda sjukhus och diagnoser Bryt ner kostnader i direkta och indirekta delar Analysera eventuella skillnader i principer för att fördela omkostnader Kartlägg om det finns variationer i direkta kostnader och vad dessa beror på Kartlägg kostnader för köpt vård och utvärdera om det är mer kostnadseffektivt att köpa vård Jämför kostnad med ersättning och utvärdera om kostnaden täcks Katarakter föreslås som pilotprojekt 2.2 Analys av skillnader mellan Västra Götalandsregionen och Riket Kartlägg vilka diagnoser/ åtgärder som uppvisar skillnader mot Riket i benchmarking

121


Ladda ner ppt "Benchmark av hälso- och sjukvården inom Västra Götalandsregionen Kostnads- och effektiviseringsanalys 2013-01-21 Slutrapport."

Liknande presentationer


Google-annonser