Presentation laddar. Vänta.

Presentation laddar. Vänta.

Sjukvårdsekonomdagar Göteborg 18 mars 2009. Landstinget Dalarna Varje dag…..

Liknande presentationer


En presentation över ämnet: "Sjukvårdsekonomdagar Göteborg 18 mars 2009. Landstinget Dalarna Varje dag….."— Presentationens avskrift:

1 Sjukvårdsekonomdagar Göteborg 18 mars 2009

2 Landstinget Dalarna Varje dag…..

3 Landstinget Dalarna Vem är jag

4 Landstinget Dalarna är fjärde största landsting/region till yta ( km 2 – ca 6% av Sverige - ungefär som Belgien) I Dalarna bor 3% ( ) av Sveriges befolkning ( ) Landstinget Dalarna är länets största arbetsgivare med ca 8700 medarbetare Falu lasarett är Dalarnas största arbetsplats med ca 3000 medarbetare I Dalarna jobbar var femte löntagare inom vård och omsorg (var tredje kvinnlig löntagare)

5 Falun Akutsjukhus Mora Akutsjukhus Avesta Sjukhus Ludvika Sjukhus Säter Psykiatri Borlänge Sjukhus Vårdcentraler Tandvårdsklinik LD Hjälpmedel Särna Älvdalen Sälen Orsa Lima Malung Vansbro Fredriksberg Grängesberg Rättvik Svärdsjö Långshyttan By/Horndal Krylbo Grycksbo Leksand Gagnef Söderbärke Smedje- backen Hedemora Mora Falun Ludvika Borlänge Säter Avesta Landstingets hälso- och sjukvårdsutbud Bjursås Grangärde Björbo Insjön Idre

6 2009 Tänka nytt BILD Lean Ekonomens roll Samarbete HR och ekonomi

7 ” Vi har misslyckats med ekonomin” ”Det har funnits en kronisk inställning här på Karolinska att budget är något man håller om det går” Birgir Jakobsson, sjukhusdirektör för Karolinska universitetssjukhus, DI ”Vill vi förbättra sjukvården och få mer sjukvård för pengarna kan vi inte jobba som vi har gjort under de senaste 30 åren”

8 Landstinget Dalarna

9 Årets resultat Landstinget Dalarna

10

11

12

13 HoS resultat 2008 är sämsta resultat sedan HoS resultat ska i en djup lågkonjunktur ligga på noll Vad krävs? Landstinget Dalarna

14 80 öre50 öre 65 mkr 25 mkr 120 mkr Skattehöjningar ger effekt! Sparkrav har inte gett större ekonomisk effekter! Landstinget Dalarna

15 Sedan 2000 (9 år): Landstinget totalt gick 4 år med överskott och 5 år med underskott men 9 år med underskott inom Hälso- och sjukvården

16 Förändring skatt 2009 (medelutdeb 10,86 +7 öre)  Gävleborg+20 öre10,87  Värmland+25 öre10,75  Kronoberg+45 öre10,65  Jämtland+45 öre10,60  Västmanland-15 öre10,50  Norrbotten+98 öre10,40  Sörmland+65 öre10,37

17 Sparkrav 2009 mkr kr/inv V.norrland Blekinge Dalarna Örebro Gävleborg Jämtland70551 Halland Stockholm Norrbotten Västerbotten mkrkr/inv Värmland Sörmland75283 Skåne Västm.land60241 Öst.götland Uppsala75232 V Götaland Kronoberg30166 Gotland6105 Kalmar??

18 Vi Fokus på 300 eller 7.000?

19 Utmaningar Återställande av eget kapital (> 670 mkr) Pensionsskulder (> mkr) Investeringsbehov (> mkr) Hälso- och sjukvårdens underskott ? Negativ befolkningsutveckling (födelseunderskott) Hur klarar vi nästa lågkonjunktur, långsiktig strategi?

20 Lösning Höjer skatt med 1 krona Utmana invanda attityder Tänka nytt, pröva nya lösningar Prioriteringar Strukturförändringar Förbättringar Eller

21 Tänka gult!

22 Ekonomrollen Vad kännetecknar en bra ekonom? Hur mäter vi att vi är bra eller dåliga ekonomer? K

23 En ekonom har 2 jobb 1) Utföra sitt jobb 2) Utveckla sitt jobb -> Tid avsatt varje dag och reflektera vad har jag gjord idag (bra eller dåligt). Vad kan jag göra bättre imorgon? Vi spela match 100% av tiden, men vi har inte tiden för att träna/ reflektion! Toyota spela match 85% av tiden, resten är reflektion för ständiga förbättringar. Rätt från början. Rätt från mig. Ingen annan medarbetare får ett merjobb bara för att jag gör fel. Övning

24 Hälso- och Sjukvården i Sverige i relation till …

25 Medellivslängd

26 Neonatal dödlighet

27 Mödradödlighet

28 The focus should be on value for patients, not just lowering the costs Competition must be based on results Competition should center on medical conditions over the full cycle of care High-quality care should be less costly Competition should be regional and national, not just local Results information to support value-based competion must be widely available Redefining Health Care – M. Porter & E. Teisberg Value Based Competition on Results

29 Donald Berwick: ”Varje system är perfekt designat för att uppnå exakt de resultat det gör”

30 Förbättringsmodell efter T Nolan, E Deming m fl Mål ! Hur vet vi att en förändring är en förbättring? Mått ! Vilka förändringar kan leda till en förbättring? Idéer ! Studera AgeraPlanera Göra Test ! PGSA- hjulet PGS A Vad vill vi åstadkomma?

31 Mätningar - Variationer För att lära behöver man utan fördröjning kunna följa resultatet. Årsbokslut räcker inte. Mata in data, se till att det finns tid att analysera resultaten

32 Icke värdeskapande - waste – minimeras Minimera väntan, undvik mellanled Undvik dubbelarbete och överarbete Förbättra arbetsflödet Gör flera moment samtidigt Anpassa bemanning Optimera inventarierna Öka samverkan Förbättra arbetsmiljön Hantera variationen – standardisera Förebygg efterfrågan mm mm

33 Låg Hög Låg Grad av samtycke Grad av säkerhet Några enkla regler för förbättringar Komplext Enkelt Kaos Experimentera Träffas och prata med varandra Tillåtande/ positiv anda Mångdimensionella förändringar med målfokus Kreativitet

34 “Health care is moving towards a new set of rules, and under the new rules, everyone wins” IHI, Boston The old rulesThe new rules Care is based on visits 1 Care is based on continuous healing relationships Professional autonomy drives variability 2 Care is customized according to patient needs and values Professionals control care 3 The patient is the sources of control Information is a record 4 Knowledge is shared and information flows freely Decision making is based on training and experience 5 Decision making is evidence-based Do no harm is an individual responsibility 6 Safety is a system property Secrecy is necessary 7 Transparency is necessary The system reacts to needs 8 Needs are anticipated Cost reduction is sought 9 Waste is continuously decreased Preference is given to professional roles over the system 1010 Cooperation among clinicians is a priority

35 Antaganden – sammanfattning Vi står mitt i en stor djupgående samhällsförändring. Den innebär bland annat att behoven av att förstå system, helheter och komplexitet har ökat dramatiskt för alla! Detta leder till ett behov av ny förståelse av organisering och ledarskap och nya sätt för att beskriva detta. Dessa nya synsätt kräver andra, kompletterande metoder för kunskapsbyggande och beslutsfattande som idag håller på att utvecklas. Det finns kunskap om detta som vi kan lära av, vilket gör situationen hoppfull.

36 Bemöta gnäll Det går inte! Jag vet att det inte går men om det gick Vad skulle du göra då? -> gör det då!!!

37 Landstinget Dalarna Öppenhet Samarbete Förändring/ förbättring Stolthet Tjänstemannaledning -> konservativ organisation ”Vi gör som vi alltid ha gjord” Företagskultur! A

38 Lean Säter VC -> Vi ser att personalen får upp ögonen för slöseri. t.ex. remissflöde Efter värdesflödesanalys för remisshantering kortas genomloppstiden från 7 veckor till 1,5 veckor

39 Administrativa processer Hur många fel på 1 miljon försök? fel på 1 miljon försök sjukrådgivning Göteborg fel 1 miljon försök fakturahantering Dalarna fel på 1 miljon försök vårdrelaterade infektion Dalarna 5 fel per 1 miljon försök Toyota

40 Värderingar Magical number 7 / +-2

41 Införande av Ledningsinformationssystem Uppdrag med start juni 2008 Avslut maj 2009 B usiness I ntelligence L andstinget D alarna BILD Business Intelligence Landstinget Dalarna

42 Ledningsinformationssystem Mål Landstingets tjänstemannaledning och chefer på olika nivåer skall genom ökad tillgång till information effektivare kunna följa upp mot fastställda mål, leda och styra verksamheten.

43 Ledningsinformationssystem Enhetliga rapporterings- och analysverktyg inom LD Mindre administration för att ta ut information Informationen i grundsystemen håller en högre kvalitet Information ska bara hämtas från ett ställe Bättre underbyggda beslut

44 BILD Hur förändras ekonomrollen?

45 Spridning Teknik & systemMetod/verktygIdé Enskilda avdelningar Hela Lt Styrning Implementering PDSA Mäta för att leda Balanserad styrkort Business Intelligence Lean Öppna jämförelser Landstingsplan Arbetsmodell SIS Genom spridning och implementering av metoder och verktyg ökar vi styrning Resultattavla Karta

46 SKILLNADER MELLAN PROBLEMFOKUSERAT OCH LÖSNINGSFOKUSERAT ARBETE Problem Medicinska modellen Jag behöver läkare för att bli frisk! Orsak Åtgärd Jag själv! Hur vill jag ha det? Mål Flera delmål

47 Strategi Landstingens strategi Mål och strategi kända?

48 Strategiska mål Landstinget Dalarna Vård i tid Hög kvalitet God hushållning Vård i tid Hög kvalitet God hushållning

49 Spelar strategin någon roll? (enl ledarskapsförfattaren Stephen Covey) Bara 5 % av personalen förstår strategin Mindre än 10% av strategierna – som trots allt är välformulerade – genomförs i praktiken Bara 25 % av chefernas löneutvecklikng är direkt kopplad till strategin 60% av organisationerna kopplar inte samman planering/resursallokering och strategi 85% av ledningsgrupperna ägnar mindre än en timme per månad åt att diskutera strategin Källa: Kaplan och Norton

50 ...och om det hade varit ett fotbollslag... Bara 4 av 11 spelar skulle veta vilket mål som var deras Bara 2 av 11 skulle bry sig Bara 2 av 11 skulle veta vilken position de skulle spela på och veta vad de förväntades göra Och, alla spelare utom 2 skulle snarare konkurera om bollen med sina medspelare än mot motståndaren Only 37% said they have a clear understanding of what their organization is trying to achieve and why Only one in five was enthusiastic about their team’s and their organization’s goals Only one in five said thay had a clear ”line of sight” between their tasks and their team’s and organization’s goals Only 15 percent felt that their organization fully enables them to execute key goals Only 20 percent fully trusted the organization they worked for Källa: Stephen Covey

51 Tänkvärt… tankar 95% likadana tanker Stora människor ha en strategi att ha fler tanker än igår Tänker nya tanker annars kommer det inte att hända något

52 Med Einsteins ord "Det finns inget säkrare tecken på galenskap än att göra samma sak om och om igen och förvänta sig olika resultat varje gång."

53 Vad är viktigt…. …vad gör oss ekonomer framgångsrika i ett förändringsarbete?

54 Forskningen visar… …att en traditionell EA-funktion: –…arbetar med… 60% EA-administration Konsultarbete EA-service till linjen 30% 10% Strat utv.

55 Forskningen visar… att en modern EA-funktion: –…arbetar med… Strat utveckling 20% 60% 20% EA-adm. Konsultarbete EA-service till linjen

56 EA – Ett stöd till huvudprocessen Redovisnings- information (intern) Påverka (andras) tänkande Analysera (själv) All affärs- relevant information Antal info-källor Beaktande av grupprocesser Analytiker Coach Kamrer Pedagog Affärsrådgivning Early warning Omvärldsbevakning Analys av t ex förvärv Nyckeltalsjämförelser Katalysator för att åtgärder vidtas Samtalspartner / ifråga- sätta antaganden Bevaka och utreda Avvikelser ”konsoliderade” Lönsamhetsbedömning ”Traditionell” värdering av lönsamhet Tydliggöra strategier Utforma måltal och rapporter Utbilda i ekonomi

57 Hur skall vi lyckas med det? Hur gör man en sådan förflyttning? Vaddå modern EA-funktion?

58 En modern EA-funktion jobbar med: …

59 En modern EA-funktions kunskapsbehov: ….

60 En modern EA-funktions förhållningssätt: Att verka strategiskt: –genom att initiera och utmana, att diskutera konsekvenser och ge exempel, utreda och föreslå alternativa tillvägagångssätt, dokumentera, argumentera och redogöra för det olika möjligheter som står till buds. Att arbeta konsultativt: –genom att lyssna, samtala och intervjua för att på så sätt skapa en bild av vad behovsägaren önskar. Inom ramen detta arbetssätt måste man också kunna leda, driva och coacha samt motivera till samarbete och samverkan. Känna tillit till egen kompetens Att själv samarbeta och samverka

61

62 Samarbete HR och ekonomi

63 människor Strategisk partner För- ändrings- agent Admin. expert Medarb. specialist strategiskt operativt system/ processer HR-medarbetare enligt Ulrich- modellen människor Strategisk partner För- ändrings- agent Admin. expert Medarb. specialist strategiskt operativt system/ processer HR-medarbetare enligt Ulrich- modellen Förändringstryck t. ex. pensionsavgångar och ekonomiska besparingar

64 Redovisnings- information (intern) Påverka (andras) tänkande Analysera (själv) All affärs- relevant information Antal info-källor Beaktande av grupprocesser Analytiker Coach Kamrer Pedagog Affärsrådgivning Early warning Omvärldsbevakning Analys av t ex förvärv Nyckeltalsjämförelser Katalysator för att åtgärder vidtas Samtalspartner / ifråga- sätta antaganden Bevaka och utreda Avvikelser ”konsoliderade” Lönsamhetsbedömning ”Traditionell” värdering av lönsamhet Tydliggöra strategier Utforma måltal och rapporter Utbilda i ekonomi Ekonomens fyra roller Olve- modellen Redovisnings- information (intern) Påverka (andras) tänkande Analysera (själv) All affärs- relevant information Antal info-källor Beaktande av grupprocesser AnalytikerCoach KamrerPedagog Affärsrådgivning Early warning Omvärldsbevakning Analys av t ex förvärv Nyckeltalsjämförelser Katalysator för att Åtgärder vidtas Samtalspartner/ifråga- sätta antaganden Bevaka och utreda Avvikelser ”konsoliderade” Lönsamhetsbedömning ”Traditionell” värdering av lönsamhet Tydliggöra strategier Utforma måltal och Rapporter Utbilda i ekonomi Ekonomens fyra roller enligt Olve- modellen människor Strategisk partner För- ändrings- agent Admin. expert Medarb. specialist strategiskt operativt system/ processer HR-medarbetare enligt Ulrich- modellen Förändringstryck t. ex. pensionsavgångar och ekonomiska besparingar

65 Effektivare arbetssätt Vård i tid | Hög kvalitet | God hushållning HR-enheten Ekonomienheten Pekonomi Rekryteringsprocess Löneprocess Fler processer Investeringsprocess Budgetprocess Fler processer Redovisnings- information (intern) Påverka (andras) tänkande Analysera (själv) All affärs- relevant information Antal info-källor Beaktande av grupprocesser AnalytikerCoach KamrerPedagog Affärsrådgivning Early warning Omvärldsbevakning Analys av t ex förvärv Nyckeltalsjämförelser Katalysator för att Åtgärder vidtas Samtalspartner/ifråga- sätta antaganden Bevaka och utreda Avvikelser ”konsoliderade” Lönsamhetsbedömning ”Traditionell” värdering av lönsamhet Tydliggöra strategier Utforma måltal och Rapporter Utbilda i ekonomi Ekonomens fyra roller enligt Olve- modellen människor Strategisk partner För- ändrings- agent Admin. expert Medarb. specialist strategiskt operativt system/ processer HR-medarbetare enligt Ulrich- modellen HR-enheten Ekonomi- enheten Redovisnings- ekonomer Och IT-experter IT och andra experter inom t.ex. produktion, marknadsföring och HR All affärs- Relevant information Redovisnings- Information (intern) Påverka (andras) tänkande Analysera (själv) Operation och dagliga aktiviteter Strategi / lång sikt Process, system och infrastruktur Stöd till ledningen All personal Ulrich Olve Strategisk partner Admin. expert Förändringsagent Medarb. specialist Analytiker Coach KamrerPedagog Förändringstryck t. ex. pensionsavgångar och ekonomiska besparingar

66 Varför då?

67 Att förändra är att förbättra Winston Churchill

68 När folk sade att han hade misslyckats sade han: "Nej, jag har inte misslyckats. Jag har kommit på tvåtusen sätt att inte göra en glödlampa." Thomas Edison

69 Jörgen Bond Minska variationen! Förändra systemet! Tänk gult!


Ladda ner ppt "Sjukvårdsekonomdagar Göteborg 18 mars 2009. Landstinget Dalarna Varje dag….."

Liknande presentationer


Google-annonser