Presentation laddar. Vänta.

Presentation laddar. Vänta.

Föreningsguiden Meningen med föreningen Ideell (idrotts-)förening

Liknande presentationer


En presentation över ämnet: "Föreningsguiden Meningen med föreningen Ideell (idrotts-)förening"— Presentationens avskrift:

1 Föreningsguiden Meningen med föreningen Ideell (idrotts-)förening
Medlemsavtalet ger stadga Årets möte Valberedningen Pengar Föreningsutveckling Hjälpredor Begreppslista Föreningsguiden är ett grundmaterial i föreningskunskap och föreningsutveckling. Lägger vi ihop dessa båda får vi idrottens föreningslära. Materialet utgör ett naturligt första steg för alla medlemmar, nyvalda styrelser, utskott, kommittéer, arbetsgrupper, valberedningar och andra som är intresserade av verksamheten i den ideella idrottsföreningen. Häftet vänder sig därmed i första hand till organisationsledaren – hon eller han som skapar förutsättningarna för den verksamhet som bedrivs i föreningen och alldeles särskilt till de förtroendevalda ledarna i styrelsen. Visserligen skapar också aktivitetsledaren förutsättningar, men då kanske framför allt och i första för den enskilt aktiva idrottaren. Med föreningskunskap menar vi i detta sammanhang det som har att göra med föreningsrätt och föreningsjuridik. Eftersom det inte finns någon specifik lag som reglerar verksamheten i ideella föreningar på samma sätt som det till exempel finns en aktiebolagslag, har vi inom idrotten över tid dels anpassat oss till övriga samhället när det gäller allmän föreningsrätt och andra allmänna lagar, dels skapat egna regelverk som vi vill ska styra vår verksamhet. Vi kan säga att föreningskunskapen utgör det ramverk inom vilken föreningsutvecklingen pågår. Och ramverk är som bekant möjliga att utveckla… Med föreningsutveckling menas därför här det som handlar om själva arbetet i föreningen – om planering och genomförande av verksamheten, om samspelet i styrelsen, om föreningens attraktionskraft och om olika sätt att nå uppsatta visioner och mål. Syftet med Föreningsguiden är framför allt att utrusta dig som läsare med ett antal förutsättningar, tankar och redskap som gör dig än mer redo att påverka och utveckla din förening tillsammans med andra medlemmar. I grund och botten handlar det nämligen om att det som händer i föreningen ska uppfylla era önskemål, er vilja och era beslut.

2 Meningen med föreningen
Det är medlemmarna som avgör hur det ska vara i föreningen. Det är medlemmarna som genom sitt engagemang, sina demokratiska rättigheter och möjligheter avgör vilka gemensamma överenskommelser som ska finnas i föreningen.

3 Uppdraget styr Vilken organisation som helst har ett uppdrag. Annars behöver den inte finnas. Med uppdrag menas varför organisationen finns, vad som är syftet och ändamålet. Men det räcker inte med att man formulerar ett uppdrag för att det ska förverkligas. Man behöver gå från ord till handling. Det krävs aktiviteter i form av till exempel träning och tävling, utbildning och medlemsrekrytering. Alla dessa aktiviteter genererar och omsätter medel och resurser i form av till exempel engagemang, pengar, kompetens, klubbdräkter, lust och glädje. Man kan säga att vi genom aktiviteterna skapar ett antal tillgångar som möjliggör nya aktiviteter. I bästa fall bidrar denna kedja av ord och handlingar till att vi faktiskt kan uppfylla uppdraget! När denna kedja fungerar konstruktivt, dynamiskt och i takt med tiden har vi att göra med en nyskapande föreningsutveckling. Föreningskunskapen berör, som vi ska se, alla tre led i vår modell. Det hela är därför egentligen mycket enkelt. Meningen med föreningen är vad medlemmarna anser, tycker, tänker och känner om någon gemensam föreningsidé, ett gemensamt intresse eller uppdrag. Och, ska det bli någon verksamhet behövs engagerade ledare, både organisations- och aktivitetsledare, som får övriga medlemmars förtroende att förvalta och utveckla verksamheten. Det behövs en tydlig och gemensamt överenskommen organisation, som tar hand om allt det som skapas i verksamheten.

4 Fyra viktiga V Verksamhetsidé Värdegrund Vision Verksamhetsplan
VVVV – fyra viktiga V Varje förening eller organisation, gruppering eller sammanslutning finns till av någon anledning. Vi kan till exempel åka skidor utan att behöva vara med i någon förening. Men om vi vill något mer än att ”bara” tillfredsställa det individuella behovet av skidåkning kanske det finns anledning att bilda en förening tillsammans med andra med liknande intresse. Vi kan säga att varje förening finns till för att uppnå ett eller flera syften. Man har tagit på sig ett uppdrag, man finns för att förverkliga någon slags idé. Grundfrågan är: Varför finns vi? För att uppnå sina syften och sin idé på bästa sätt behöver medlemmarna enas om ett antal förhållningssätt till varandra, till verksamheten och till omgivningen. Det är en uppsättning mer eller mindre uttalade spelregler som gäller för den enskilda idrottsföreningen. Spelregler som hjälper medlemmarna att fatta, för sina syften, rätt beslut, som fungerar som en ledstång när det till exempel gäller hur man gör laguttagningar, hur man inom en viss förening vill sträva efter jämställdhet och som i övrigt fungerar som en av föreningens viktigaste avstämningsstationer inför beslut. Grundfrågan är: Vad ska känneteckna vårt förhållningssätt till varandra, till föreningen? För den enskilde idrottaren eller laget är det naturligt att sätta upp mål. Vi vill vinna serien, vi vill nå långt i cupen, vi vill kvalificera oss till kommande mästerskap. Samma sak gäller för föreningen som helhet. Mål är eller behöver vara relativt konkreta. Ofta kan det också vara bra att ha en målsättning som sträcker sig bortom det konkreta, en målsättning som mer än målen fungerar som magnet mot vilken hela föreningens verksamhet dras eller strävar. Grundfrågan är: Hur skulle vi vilja beskriva det framtida önskvärda tillståndet för vår förening? Kärt barn har många namn. Det finns en uppsjö av planer – kommunikationsplaner, aktivitetsplaner, handlingsplaner, utvecklingsplaner för att nämna några. Det viktiga är i första hand inte vad vi kallar den plan som beskriver vad vi vill uppnå och hur vill göra det. Det viktiga är att den finns och att den är känd av alla som berörs. Grundfrågan är: Vad vill vi åstadkomma och hur vill vi göra det? När vi har tagit itu med dessa fyra grundfrågor har vi också tagit itu med VVVV – fyra viktiga V: Verksamhetsidé Värdegrund Vision Verksamhetsplan

5 Varumärke – image - framgång
Idrottsföreningen som varumärke Spegel, spegel på väggen där, säg mig vem som bästa klubben är. Är det klubben med bäst verksamhet, med bäst ekonomi, med bäst varumärke eller med bäst vad-det-nu-är? Att just varumärkets betydelse har blivit allt viktigare är bland annat en konsekvens av den allmänna utvecklingen i samhället - på gott, liksom på ont. Men, som en känd filmskapare sade, man får ta det goda med det onda… Vi är en snöskoterklubb som drivs av människor som ägnar sin fritid åt sitt intresse för att åka snöskoter. Varumärkessnack platsar inte här. Vi är en snöskoterklubb som drivs av människor som ägnar sin fritid åt sitt intresse för att åka snöskoter. Att vår förening har ett attraktivt varumärke är viktigt ur många aspekter. Samma förening, olika åsikter om varumärkets betydelse. Den ena åsikten ska symbolisera en uppfattning om risken med att den ideella föreningen alltmer och alltför mycket tar efter de förhållningssätt och beteenden som råder på den kommersiella marknaden. Den andra åsikten ska symbolisera en uppfattning om vikten av att den ideella föreningen anpassar sig till den verklighet den befinner sig i, även om det kan innebära att man behöver överge gamla sanningar. Många menar att om idrotten i allmänhet och den enskilda föreningen i synnerhet blir bättre på att paketera sitt erbjudande med varumärket som utgångspunkt är förutsättningarna stora att man får bättre ekonomi och därmed än bättre förutsättningar för idrottsliga framgångar. Och, idrottsföreningen är ett varumärke – vare sig man vill eller inte. Det är, liksom med konst, betraktaren som avgör vad som är vad. Men, vi har ju klubbmärket Ett varumärke är så mycket mer än ett klubbmärke, så mycket mer än en logotyp. Ett varumärke är den bild och mentala föreställning medlemmar och omgivning har av föreningen. I den bilden ryms allt ifrån vad föreningen sysslar med till vilka värden den står för, allt ifrån vad man som medlem eller blivande medlem kan förvänta sig till vad befintliga och blivande intressenter kan förväntas få ut av ett samarbete. Ibland talar man om att varumärket består av gripbara och ogripbara fördelar (inte begripliga och obegripliga, även om det då och då ligger nära till hands). Med gripbara fördelar menas till exempel tillgång till en anläggning, de resultat som skapas i verksamheten, hemsidor som produceras och kontakten med idrottsutövaren. De ogripbara fördelarna handlar om de så kallade mjuka värdena som består av känslor för föreningen, upplevelsen och föreställningen om framgång och en stolthet av att förknippas med (vara associerad till) varumärket. Anhängarna till varumärkets betydelse menar att om man betraktar idrotten i allmänhet och snöskoterklubbens verksamhet i synnerhet som ett erbjudande, kan man stärka varumärket och därmed vinna en hel del fördelar. Man menar att ett starkt varumärke ökar möjligheten att rekrytera medlemmar, ledare, sponsorer och andra samarbetspartners. Andra menar att om för mycket fokus på att bygga varumärke riskerar man att missa den grundläggande orsaken till att snöskoterklubben bildades.

6 Ideell (idrotts-)förening
En ideell förening är en juridisk samverkansform som inte är reglerad i någon särskild lag. För att en ideell förening ska kunna fungera som vad man inom juridiken kallar en rättskapabel juridisk person, krävs egentligen bara två saker: Att det finns ett medlemsavtal eller stadgar (mer om vad de i sin tur behöver innehålla i nästa kapitel). Att det finns en styrelse. Man kan säga att ideella föreningar är allt annat än aktiebolag, handelsbolag och ekonomiska föreningar. Beroende på syftet med föreningen, varför den finns, anpassas verksamheten. Därför blir följande kännetecknande för den ideella föreningen: Det är en sammanslutning av personer som, av andra intressen än rent ekonomiska, vill något (till exempel syssla med ridsport, verka för en bättre miljö, bidra till fred på jorden, samlas kring ett bestämt bilmärke). Man vill främja något (till exempel hjälpa människor som på olika sätt har det svårt) och man gör det genom att bedriva ekonomisk verksamhet (t ex Röda Korset, Plan, Rädda Barnen). Själva föreningen finns till för att främja medlemmarnas ekonomiska och andra intressen, men man gör det genom att bedriva icke ekonomisk verksamhet (t ex fack- och arbetsgivarföreningar). Idrottsföreningar har i allmänhet tillhört den första kategorin av ideella föreningar. Den bilden håller delvis på att förändras i takt med att fler och fler ekonomiska intressen tar plats också i mindre och medelstora föreningar. Till skillnad från den ideella föreningen är de utmärkande dragen för den ekonomiska föreningen att den bedriver ekonomisk verksamhet i syfte att främja medlemmarnas ekonomiska intressen. Den ideella föreningen kan visserligen ha båda dessa drag, men inte samtidigt. En ideell förening kan inte bedriva ekonomisk verksamhet i syfte att främja medlemmarnas ekonomiska intressen. Skulle så visa sig vara fallet betraktas föreningen som en oregistrerad ekonomisk förening, vilken inte är en juridisk person. Effekterna av detta blir att de som ingår olika typer av avtal blir personligt (betalnings)ansvariga.

7 Idrottens organisation
Man räknar med att det idag finns ca idrottsföreningar som är medlemmar i något av de 68 specialidrottsförbunden. Det handlar om 3 – 3,5 miljoner medlemmar. De 68 SF:en är medlemmar i respektive europeiska (ESF) och internationella (ISF) specialförbund, exempelvis Europeiska Fotbollsförbundet och Internationella Orienteringsförbundet. Av de 68 är 35 (fullvärdiga medlemmar) + 12 också medlemmar i SOK, som i sin tur tillhör den europeiska (EOC) och den internationella (IOC) olympiska organisationen. En idrottsförening tillhör per automatik och beroende på sin geografiska hemmahörighet ett av RF:s distriktidrottsförbund. SISU Idrottsutbildarna är idrottens egen studie-, bildnings- och utbildningsorganisation. Det är förutom de 68 specialidrottsförbunden också 3 andra organisationer (till exempel Svenska Livräddningssällskapet) som tillsammans bestämmer vilka uppdrag SISU Idrottsutbildarna och dess distriktorganisation ska bidra till att uppfylla. Genom att besöka din förenings specialidrottsförbund, till exempel via hemsidan (observera att föreningen kan vara med i flera SF) samt Riksidrottsförbundet (www.rf.se) och SISU Idrottsutbildarna (www.sisuidrottsutbildarna.se) får du en bra bild över vad de olika organisationerna har för roll, funktion och ansvar. Idrottens organisation

8 Medlemsavtalet ger stadga
Mål och syfte Föreningens namn och ort Hur man blir medlem Hur man utesluter medlemmar Hur medlemsavgift fastställs Styrelse och revisorer Hur beslut ska fattas Årsmötets genomförande Hur man lägger ner föreningen Stadgeändringar Del av en helhet Idrottsföreningen med sina medlemmar är, som vi såg i förra kapitlet, i sin tur medlemmar i specialidrottsförbund, som är medlem i Riksidrottsförbundet. Man kan alltså säga att Riksidrottsförbundet är dess medlemmar på samma sätt som föreningen är det. Idrotten har genom dess medlemmar på Riksidrottsmöten (hela idrottens årsmöte, som hålls vartannat år) bestämt att varje förenings stadgar måste innehålla vissa saker för att vara fullständiga. Som en hjälp för idrottsföreningen finns RF:s Normalstadgar för idrottsföreningar och det är ur den som det finns några saker som är ”tvingande”. Medlemsavtalet måste alltså innehålla: Mål och syfte med föreningen (verksamhets- eller föreningsidé) Uppgifter om var föreningen hör hemma En beskrivning av hur man blir medlem Vilka förutsättningarna är för att man ska utesluta någon medlem En beskrivning av hur medlemsavgiften bestäms Uppgifter om antalet styrelseledamöter, revisorer och mandattid (för hur länge de väljs) En beskrivning av hur styrelsen väljs Uppgifter om vad som krävs för att styrelsen ska kunna fatta beslut och hur det ska gå till Hur föreningen väljer att inrätta sitt verksamhetsår (eller räkenskapsår) En beskrivning av hur man ska kalla till och hur beslut ska fattas på olika typer av föreningsmöten (till exempel årsmöte) Vilka ärenden som ska finnas med på årsmötet En beskrivning av hur man ska göra med föreningen tillgångar om föreningen skulle behöva läggas ner eller lösas upp

9 Årets möte Snegla bakåt och blicka framåt
Årsmötet syftar till att stämma av det som varit och ta ut riktningen inför det kommande verksamhetsåret – det handlar om att dels snegla bakåt, dels att blicka framåt. Det är medlemmarna och föreningen själva som avgör vad man väljer att lägga mest vikt vid och ägna mest energi åt – det som varit eller det som ska bli. Det är kanske inte så konstigt att många kan uppleva dessa tillställningar som allt annat än just årets höjdpunkt. Inte så konstigt när man kan konstatera att det ofta läggs för mycket energi och tid åt att bevara och befästa snarare än att utmana och utveckla. Samma gäng väljs om år efter år, för få medlemmar engagerar sig och utnyttjar sina demokratiska möjligheter i den verksamhetsinriktning som det ska fattas beslut om på årsmötet och arrangemanget runt själva mötet, procedurerna, är lika år från år. Det är svårt köra framåt genom att bara titta i backspeglarna… Rikta om, vänd blicken, ta befälet. Det finns ingenting mer än fantasin som hindrar årsmötet från att vara en hyllning till demokratin och föreningens framtid. Om man dessutom lever som man lär, det vill säga om beslut på årsmötet verkligen får genomslag i verksamheten vill ingen missa tillfället att göra sin röst hörd. Ingen vill heller bli betraktad som en idiot… Motionera mera! Är man medlem har man rätt att komma med förslag till årsmötet. Det kallas att man motionerar, att man lämnar in en motion. Styrelsens förslag till årsmötet kallas för proposition. Styrelsen läser och analyserar alla motioner och ger sin bedömning av om man tycker att årsmötet ska rösta igenom förslaget eller inte. Att det vanligtvis går till så beror på att styrelsen oftast har en bättre helhetsbild av föreningens totala läge och kan bedöma om det till exempel finns ekonomiska möjligheter att stödja ett visst förslag. Därför bör motioner lämnas till styrelsen i god tid. Hur lång tid bestämmer föreningen själv och skriver in det i stadgarna. Alla medlemmar har alltså rätt att komma med förslag även om man själv inte får eller kan vara med och rösta om förslaget. Beroende på vad föreningen själva kommit överens om när det gäller åldersgräns för att vara röstberättigad kan det vara så att en för ung (eller för gammal!) medlem inte får rösta. Det finns heller inget krav på att den som kommer med ett förslag själv måste ta ställning till det i en omröstning – man kan ju också ha fått praktiska förhinder. Frihet under ansvar En punkt på dagordningen handlar om ifall medlemmarna tycker att styrelsen ska få ansvarsfrihet för det verksamhetsår som varit. Vad man då tar ställning till är om styrelsen förvaltat det uppdrag och det förtroende de fick av förra årsmötet på ett sätt som rimmar med vad man kommit överens om. Vad som händer om styrelsen i sin helhet eller någon enskild ledamot inte skulle få denna ansvarsfrihet kan du läsa mer om på ett par andra ställen i detta häfte. Vem gör vad? Årsmötet väljer vanligtvis vem som ska vara ordförande i föreningen och vilka övriga som ska vara med i styrelsen. Man väljer också vilka som ska vara med i valberedningen. Men det är styrelsen och valberedningen själva som inom sig bestämmer vem som ska vara ansvarig för vad. Det kallas att man konstituerar sig. Extra, extra Kanske händer något som ingen kunnat förutse, kanske uppdagas något som har stor betydelse för föreningen och dess framtid, kanske kommer en stor del av föreningens medlemmar på att man absolut inte kan vänta tills nästa årsmöte med att testa sina idéer.

10 Demokratiska principer
Ingen får uteslutas Tillgång till information Kontroll över dagordningen Effektivt deltagande Lika inflytande Robert Dahl En vanlig och både utmanande och uppmanande sortering av de krav vi kan ha på en fungerande demokrati har presenterats av statsvetaren Robert Dahl. Så här skriver han om de förutsättningar som behöver uppfyllas (fritt ur Demokratin och dess antagonister, 2000): Ingen får uteslutas – vilket betyder att alla medlemmar som fullföljt sitt medlemskap är välkomna på årsmötet likväl som i den övriga verksamheten. Jämför med vad som skrivs om medlemskap och att utesluta medlem i kapitlet om stadgarna. Tillgång till information – handlar om att alla måste ha lika och/eller likvärdiga möjligheter att bilda sig en uppfattning om den fråga ett visst beslut handlar om. Kontroll över dagordningen – det betyder att det är medlemmarna som bestämmer vad som ska tas upp på årsmötet och andra möten. Effektivt deltagande – handlar om att alla ska ges samma möjligheter att uttrycka sin uppfattning, att allas synpunkter och åsikter ska ges möjlighet att komma fram innan ett beslut fattas. Lika inflytande – detta innebär bland annat att allas synpunkter är lika mycket värda och att var och en (som är röstberättigad) har en röst när beslut ska fattas.

11 Tänkvärt… När demokratin var ny, i antikens Grekland, kallades den som inte utnyttjade sin rätt att göra sin röst hörd för en idiot…

12 Valberedningen – en framgångsnyckel
Nyckelfunktion En bra valberedning verkar under hela verksamhetsåret. En mindre bra valberedning vaknar yrvaket till inför stundande årsmöte. Vi kommer i fortsättningen att tala om en bra valberedning. Att utnämna valberedningen till nyckelbärare har att göra med dess uppgift. Det finns ett talspråk som säger att vi får de ledarna vi förtjänar. Vi kan alltså inte som medlemmar (eller medborgare) klaga speciellt mycket över vad vi uppfattar som dåliga ledare. Tycker vi att det är så får vi göra något åt det. I föreningslivet har vi stora möjligheter att påverka och också själv ta på oss olika typer av ledaruppdrag. Det kanske är så att varje medlem faktiskt någon gång borde tacka ja till ett förtroendeuppdrag … Till nyckelfunktionen hör att de som tillfrågas om att väljas till olika typer av förtroendeuppdrag så långt som möjligt ska förstå vad det innebär. Att rekrytera en tilltänkt styrelseledamot med argument som att det inte kommer att krävas så mycket, att det viktiga egentligen bara är att finnas med, med sitt namn eller att ingen annan vill ställa upp (undertecknad har själv mötts av dessa argument) tillhör så klart inte arbetsmetoder kännetecknande för den goda valberedningen. Var ärlig – säg vad uppdraget innebär, vad som kommer att krävas och vad personen kan komma att få ut av sitt engagemang. Vi vill alla få ut något av vårt engagemang. Det är varken konstigt eller mindre värt. Valberedningen föreslår … Ibland kan man få uppfattningen att valberedningens förslag inte är förslag utan lag. Så är det inte. En bra valberedning har däremot välgrundade argument varför de föreslår den eller den personen till den eller den posten. Det ingår liksom i uppdraget. För att kunna göra det är valberedningen aktiv under hela verksamhetsåret och hämtar hem synpunkter, funderingar och idéer från medlemmarna i olika sammanhang. Man skaffar sig insikt före åsikt.

13 Pengar in – pengar ut Att styra mot mål eller med resurser – det är frågan… Att styra mot mål eller med resurser – det är frågan … En del menar att viljan och behovet kommer före möjligheterna. Andra menar tvärtom. Finns inte viljan att uppnå något, att göra något, finns inte behovet av föreningen eller en viss verksamhet – ja, då blir det inget, menar en del. Vill ingen arbeta i styrelsen, vill ingen ansvara för klubbstugan eller vill ingen medverka till att få fram nödvändiga resurser – är det någon idé att fortsätta då? Andra menar att vi som människor inte alla gånger känner till eller är medvetna om att vi har ett visst behov, utan behöver bli uppmärksammade på de möjligheter en viss verksamhet eller produkt kan ge. Ta mobiltelefonen som exempel: Hur många av oss hade en aning om att vi skulle bli så mer eller mindre beroende av den innan vi blev uppmärksammade på dess möjligheter? Även om det genomgående och ganska tydligt framgår att vi i detta material i första hand väljer att utgå från viljans kraft, måste det inte vara så i alla lägen. Det är därför viktigt att ni i er förening och styrelse samtalar om vad som ska vara vägledande för er. För att kunna ta ansvar och utföra sitt styrelseuppdrag är det viktigt att alla och inte bara ordförande och/eller kassören känner till det mest elementära om ekonomiska rapporter, skatter och avgifter för ideella organisationer. Grundläggande principer I korthet handlar det oavsett vilket perspektiv man väljer – mål- eller resursstyrning – om att skaffa resurser, få dem att räcka till och att förvalta de resurser och tillgångar föreningen skaffat sig.

14 Allmännyttig förening
En idrottsförening anses allmännyttig om följande fem förutsättningar uppfylls: Man ska ha ett huvudsakligt allmännyttigt ändamål enligt stadgarna Verksamheten man bedriver ska stämma överens med stadgarna Verksamheten ska vara öppen för alla Pengar som tjänas ska användas i den idrottsliga verksamheten (det så kallade fullföljdskravet) Man ska inte finnas för att tillgodose medlemmars eller andras ekonomiska intressen Skatter och avgifter Alla ingår vi i ett system där skatter och avgifter ska betalas. Det gäller för oss som privatpersoner, som anställda och det gäller för allmännyttiga ideella föreningar (som så gott som alla idrottsföreningar är). Ibland förekommer dock uppfattningen att ”vi behöver inte betala skatt för vi är ju en ideell idrottsförening”. Det stämmer inte. En idrottsförening är inte skattebefriad i egenskap av att vara en idrottsförening. Vad som däremot stämmer in på många idrottsföreningar är att de inte har några intäkter som behöver beskattas. Men, det är långt ifrån att vara allmänt skattebefriad.

15 Skatter och avgifter Läs mer om skatter och avgifter på www.rf.se
Föreningen är skattebefriad för inkomster man har på sådant man tjänar: i den idrottsliga verksamheten på så kallad serviceverksamhet som anses ha en indirekt anknytning till föreningens ändamål av så kallad hävd eller tradition Föreningen får varken föra avdrag för eller lägga på moms för saker vi utför inte dra av moms Pengar in Tjänar man pengar ska man i de flesta fall betala skatt. Vi talar om den vanligaste skatten – den på inkomst. En allmännyttig idrottsförening är dock befriad från detta på till exempel ränteintäkter och eventuellt utdelningar på värdepapper (aktier, fonder och liknande). Säljer man klubbstugan eller värdepapper och gör vinst på detta behöver man inte här betala skatt (på vinsten). Om man hyr ut klubbstugan och tjänar pengar på det behöver man inte här betala skatt om man samtidigt kan visa att stugan till mer än hälften används för den egna idrottsliga verksamheten. I grova drag är en allmännyttig idrottsförening skattebefriad för inkomst man har på sådant man tjänar: I den idrottsliga verksamheten, om den bedrivs inom ramen för det ändamål som beskrivs i stadgarna. På så kallad serviceverksamhet, som anses ha en indirekt anknytning till föreningens ändamål. Det handlar om att det till exempel är OK att tjäna pengar på att sälja korv i samband med en match. Det handlar om att det också är OK att tjäna pengar på att sälja sportartiklar i samband med att den idrottsliga verksamheten bedrivs. Dock, en idrottsförening är inte skattebefriad om den bedriver reguljär restaurangverksamhet eller driver en sportaffär som vilken som helst. Av så kallad hävd eller av tradition. Historien bakom denna möjlighet är olika lagtexter som konstaterar att det till exempel är OK att tjäna pengar på att ordna bingo och andra lotterier, fester, basarer, försäljnings- och insamlingskampanjer, upplåta reklamutrymme, ordna danstillställningar och loppmarknader för att finansiera den idrottsliga verksamheten. Eftersom det inte finns någon specifik förteckning över vad som ryms respektive inte ryms under dessa av hävd eller tradition vunna verksamheter, gör varje förening klokt i att lyssna med antingen representanter från Riksidrottsförbundet eller Skatteförvaltningen innan redovisningen av verksamheten ska göras – anses den vara skattebefriad eller inte? För en fjärde variant av skattebefrielse från reklamskatt hänvisas till Riksidrottsförbundet hemsida. Moms En idrottsförening betraktas i momssammanhang som vilken privatperson som helst. Vi kan varken göra avdrag för moms eller lägga på moms för saker vi utför. När en idrottsförening alltså köper in korv eller paddlar kan man inte göra avdrag för den moms som ingår i beloppet att betala. En idrottsförening kan heller inte i sin tur lägga på moms när man sedan säljer korven eller hyr ut paddlarna. Man kan alltså inte skicka en faktura och skriva att beloppet som mottagaren ska betala inkluderar moms. Det gör det inte. Läs mer om skatter och avgifter på

16 Arbetsgivaravgift Arbetsgivaravgift ska betalas:
För ersättningar på kr eller mer till någon med A-skattsedel I beloppet räknas också andra ersättningar som milersättning och traktamente, stipendier och gåvor. Undantag från regeln gäller idrottsutövare där arbetsgivar-avgift bara betalas för ersättningar över ett halvt prisbasbelopp. Pengar ut De vanligaste avgifterna i detta sammanhang är arbetsgivaravgifter, som ska betalas om man betalar 1000 kr eller mer (2008) till någon med A-skattesedel för att hon eller han utfört något arbete åt föreningen. I detta belopp ingår också till exempel milersättning, traktamenten, stipendier, gåvor. Ett undantag från denna allmänna regel gäller ersättning till idrottsutövare. Här behöver föreningen inte betala arbetsgivaravgifter förrän beloppet överstiger ett halvt prisbasbelopp (se uppgift om aktuellt faktiskt belopp på Skatteverkets hemsida – Men, så snart ersättningen överstiger det beloppet ska arbetsgivaravgift betalas från första kronan. Läs mer om arbetsgivaravgift på på

17 Arbetsgivaravgift Arbetsgivaravgift ska betalas:
För ersättningar på kr eller mer till någon med A-skattsedel I beloppet räknas också andra ersättningar som milersättning och traktamente, stipendier och gåvor. Undantag från regeln gäller idrottsutövare där arbetsgivar-avgift bara betalas för ersättningar över ett halvt prisbasbelopp. Att styra mot mål eller med resurser – det är frågan … En del menar att viljan och behovet kommer före möjligheterna. Andra menar tvärtom. Finns inte viljan att uppnå något, att göra något, finns inte behovet av föreningen eller en viss verksamhet – ja, då blir det inget, menar en del. Vill ingen arbeta i styrelsen, vill ingen ansvara för klubbstugan eller vill ingen medverka till att få fram nödvändiga resurser – är det någon idé att fortsätta då? Andra menar att vi som människor inte alla gånger känner till eller är medvetna om att vi har ett visst behov, utan behöver bli uppmärksammade på de möjligheter en viss verksamhet eller produkt kan ge. Ta mobiltelefonen som exempel: Hur många av oss hade en aning om att vi skulle bli så mer eller mindre beroende av den innan vi blev uppmärksammade på dess möjligheter? Även om det genomgående och ganska tydligt framgår att vi i detta material i första hand väljer att utgå från viljans kraft, måste det inte vara så i alla lägen. Det är därför viktigt att ni i er förening och styrelse samtalar om vad som ska vara vägledande för er. För att kunna ta ansvar och utföra sitt styrelseuppdrag är det viktigt att alla och inte bara ordförande och/eller kassören känner till det mest elementära om ekonomiska rapporter, skatter och avgifter för ideella organisationer. Grundläggande principer I korthet handlar det oavsett vilket perspektiv man väljer – mål- eller resursstyrning – om att skaffa resurser, få dem att räcka till och att förvalta de resurser och tillgångar föreningen skaffat sig. Läs mer om arbetsgivaravgift på på

18 Föreningsutveckling En organisations utveckling kan beskrivas i fyra stadier: Integration Vision Produktion Administration Fyrfältaren ... Många har genom årens lopp beskrivit organisationers utvecklingscykler i olika fyrfältsmodeller. Organisationskonsulterna Bertil Strutz och Lasse Brännlund är två av dem och det är framför allt från dem som nedanstående resonemang är hämtat, även om en del har tillförts, en del tagits bort. Utgångspunkten är ett diagram med två axlar, en strukturaxel med en skala från tät till gles och en axel med benämningen målmedvetenhet och skalan låg till hög. Med struktur menas hur inordnat och systematiskt något är. Strukturen kan vara tät, alltså mycket detaljerad och exakt, alternativt gles det vill säga i hög grad i avsaknad av någon form av organisation. Längst till vänster är ordningen total, längst till höger råder förvirring och oreda kanske anarki eller kaos. Tät struktur kan tydliggöras med begrepp som: ordning och reda klara direktiv väldefinierade roller tydliga gränser för ansvar och befogenheter många regler och normer hierarki kontroll Begreppet målmedvetenhet består av två komponenter eller delar: de mål eller den verksamhet man vill genomföra för att tillgodose behov och önskemål den lust, längtan och viljekraft man har för att förverkliga målen Med hög målmedvetenhet menas då tydliga mål som man verkligen eftersträvar. En lägre målmedvetenhet kan vara orsakad av att målen är otydliga, outtalade eller diffusa alternativt att man av olika skäl inte har lust att förverkliga målen.

19 Visionsfasen Första stadiet präglas av: Gles struktur
Låg målmedvetenhet Integration Relationer i centrum Känslor Sökande Förvirring Närmande Inordning Det första stadiet ... En utvecklingsprocess startar eller så uppstår fröet till en organisation längst ner till höger i diagrammet. I vårt resonemang utgår vi ifrån att alla organisationer (föreningar, grupper, sammanslutningar) uppstår utifrån ett behov, någon form av nöd och vetskapen om att människor gemensamt kan förverkliga något (en så kallad vald sanning, ett antagande – andra kan ha en annan uppfattning). Någon eller några har en idé eller tanke och så småningom en stark övertygelse om att detta nya är så viktigt och betydelsefullt att det måste integreras och fogas in i den befintliga tillvaron. Man söker sig samman, förenas och går ihop för att kunna säkerställa en fortsatt och kontinuerlig behovstillfredsställelse. Under detta skede är idén, identiteten, tillhörigheten och gemenskapen det väsentliga. En del sammanslutningar blir inte mer än gemenskaper som bara träffas då och då utan några vidare planer och med en gles struktur (= ingen eller liten organisation) I en människas eller organisations unga år är det i allmänhet ganska lätt att integrera eller ta till sig nya ”verksamheter” i det befintliga livet. Strukturen är fortfarande relativt gles, man är fri och obunden. Ju äldre organisationen är desto mera uppbunden är den av en etablerad livsstil och ett utvecklat system. Strukturen tätnar. Att integrera något nytt kan då ofta vara smärtsamt och tufft. Tvivel uppstår för det råder trots allt rejäl osäkerhet om det nya kommer att lyckas - garantierna är få. En del nya organisationsledare kan då och då få höra att ”det där har vi prövat tidigare”, eller ”det har vi också gjort och det gick inte alls”. Det kanske är så, det har prövats tidigare och det kanske inte blev så framgångsrikt. Men om man gör som man alltid har gjort och därmed tror att man alltid kommer att få det som man har haft det – tror man fel! Tiderna ändras, förutsättningarna ändras och även om man har prövat en viss sak tidigare kommer man högst troligen inte att göra om alla moment exakt likadant en gång till. Detta första skede brukar benämnas integrationsfasen. Ett riskmoment eller fallgrop i detta skede är att man vill mycket, kanske för mycket, vilket dels kan leda till att man tar till snabba men dåliga lösningar eller att viljekraften och energin låses på grund av bristande överblick av läget eller situationen. Ett annat fenomen är mysfällan. Man vill inte störa relationerna, det goda samtalet och gemenskapen genom att utmana eller uppmana. Man undviker att skapa irritation och uppträder på det stora hela mycket artigt och undviker eventuella konfliktsituationer.

20 Visionsfasen Andra stadiet präglas av: Gles struktur
Hög målmedvetenhet Kreativitet Förnyelse Hopp Utveckling Drömmar och visioner Mål och planer Det andra stadiet ... Nästa fas inträder när man bestämt sig för en fortsättning tillsammans. Man kan likna det vid att man i första stadiet förberett för att kunna grilla, tittat ut en lämplig eldstad, hämtat ved och näver eller fnöske och nu har det hela tagit sig. Elden sprakar och flammorna är så där härligt yviga. Nu börjar planeringen inför framtiden. Fantasin får fritt spelrum och man målar upp bilder av ett framtida önskvärt tillstånd (=visioner). Man tydliggör behov och önskemål. Drömmarna och visionerna skapar i bästa fall energi och motivation att driva planeringen vidare. Det finns en vilja att uppnå något och en riktad kraft att förverkliga målet. Man tar de första stegen mot konkretisering och beslut. Man är beredd att ta vissa risker för att lyckas. Det andra skedet benämns visionsfasen. Ett riskmoment i detta skede är att man aldrig blir klar, aldrig kommer till skott och har för höga ambitioner. Nya idéer växer ständigt fram som kullkastar det som tidigare kommit fram. Ribban höjs undan för undan, utmaningarna blir allt fler men samtidigt mer krävande. Situationen kan bli allt för ångestladdad och skrämmande istället för kittlande och inspirerande. Risken är att man hamnar i möjligheternas rus.

21 Produktionsfasen Tredje stadiet präglas av: tätare struktur
hög målmedvetenhet organisation genomföra handling verkställande Det tredje stadiet ... I nästa skede går man från sagt till gjort och från drömmar och visioner till handling och förverkligande. Detta kräver system, rutiner, planer, arbetsfördelning, organisation, logistik osv. Man kan säga att elden lägger sig, man lägger inte på mer ved, utan koncentrerar sig i stället på att underhålla den fina glödbädd som nu blir resultatet av det tidigare livfulla och sprakande eldandet. Det tredje skedet benämns produktionsfasen. Risken i detta skede är att alltför många projekt och idéer sjösätts. Känslor av otillräcklighet kan utvecklas om man känner att man inte hinner med eller orkar. En annan fara är att kvalitén på det man gör blir eftersatt, kvantiteten tar överhand. Hög effektivitet, rationalitet och produktion ger sällan tid för reflektion, eftertanke eller kontemplation. Jämför med den figur och det resonemang som inledde detta häfte. Att fastna i produktionsfasen är att likna vid att ständigt genomföra nya aktiviteter, som genererar och omsätter medel och resurser, som i sin tur möjliggör nya aktiviteter, som genererar …

22 Administrationsfasen
Fjärde stadiet präglas av: mycket tät struktur låg målmedvetenhet förvaltning ordning och reda befästa och bevara trygghetssökande Det fjärde stadiet ... Genomförande av olika verksamheter och aktiviteter pågår för fullt och blir allt mer omfattande. Planerna blir alltmer noggranna och genomarbetade. Regelsystem och rutiner utvecklas och förfinas. Rutinarbete, förvaltning, monotoni, slentrian, meningslöshet kan utvecklas. Administrativa rutiner blir allt mer nödvändiga men också en belastande del av verksamheten. En för tät struktur med många regler kan leda till att allt mer energi ägnas åt att försöka runda och glida förbi bestämmelserna, eller att för mycket energi läggs på att värna om regler och rutiner. Administrationen eller byråkratin har en tendens att svälla och kan ta resurser från själva verksamheten i föreningen. Den så grundläggande behovstillfredsställelsen riskerar att mer och mer ersättas av rutiner. Någon har sagt att organisationer i detta skede blir mekanismer från att ha varit organismer. Behoven och önskemålen som ursprungligen skapade organisationen är kanske inte längre lika levande och betydelsefulla alternativt bortglömda. En jämförelse med vår urspungsfigur: man har glömt det egentliga uppdraget, varför och för vem man finns till och vad den grundläggande idén med föreningen egentligen är. Det kan också vara så att den ”nöd” som skapade organisationen har lindrats eller försvunnit Det fjärde skedet benämns administrationsfasen. I denna fas är risken stor att man blir förnöjsam och hamnar i en situation av rutiner, slentrian och lojhet. Det kan bli organisationsförstoppning, vilket leder till att allt rör sig långsammare. Man distanserar sig från det som kan störa den vardagliga lunken, ordningen, den upplevda tryggheten och det vanemässiga. Att utöva vardagliga arbetsuppgifter har blivit ett mål i sig. Revirtänkande, isolering, förändringsovilja och vill-ej-kraft kan uppstå, med andra ord – existens utan egentlig livskraft.

23 Ett viktigt vägval… Ett viktigt vägval ...
I administrationsfasen ställs organisationen inför viktiga vägval, utmaningar och uppmaningar. Man kan fortsätta på den inslagna vägen och leva i en tillvaro med kanske ännu tätare struktur och lägre målmedvetenhet. Man väljer och inrättar en tillvaro i det trygga hörnet längst ner till vänster i diagrammet. Det inger naturligtvis en känsla eller illusion av trygghet, lugn och ro och välbehag men kan med tiden leda till apati, tristess, stagnation, nedgång och så småningom ett obehagligt uppvaknande när det redan är för sent. Föreningen har inte längre något existensberättigande. Alternativet är att slå in på förnyelsens väg och söka sig åt höger i modellen, till integrationsfasen. Det innebär att ompröva och att till och med överge delar av det som tidigare skapat framgång. Detta är ofta smärtsamt eftersom man då måste ge upp det kända och välordnade samt ta avsked av en tillvaro som byggts upp och etablerats under kanske lång tid. En förflyttning till höger handlar inte enbart om att söka sig bort från rutiner eller etablerade arbetssätt utan framförallt om att förändra värderingar, grundantaganden, attityder och förhållningssätt – en tankemässig omstart. När man börjar bli konkret, agerar och slår in på nya banor inträder inte sällan någon form av ångest eftersom förändring innebär att välja bort och införa något nytt. Ett steg till höger skapar osäkerhet och förvirring, det handlar om att ha mod. Den danske filosofen Sören Kierkegaard skrev bland mycket annat följande som kan användas för att förtydliga vårt resonemang: att våga är att förlora fotfästet en liten stund, att inte våga är att förlora sig själv.

24 Hjälp på vägen Förväntningar och förhoppningar Engagemangsbarometer
Så ska vi arbeta! Varumärkesarbete Fem snabba mot framtiden Utmaningar! Tio heta tips för ständig utveckling Omvärlden och vi Planera för utveckling I Föreningsguiden finns några olika hjälpredor och verktyg i form av körscheman, checklistor och tips när ni till exempel vill utveckla styrelsearbetet, varumärket eller ta fram en ny verksamhetsinriktning samt utvecklings- och verksamhetsplan. Betrakta hjälpredorna som medel, aldrig som mål i sig. De räcker så att säga inte att följa en manual eller checklista för att uppnå saker. Hjälpredor är till för att sortera, prioritera, tydliggöra. En hjälpreda utför inget arbete. Det måste man göra själv.

25 Tänkvärt… Sören Kiergegaard
Att våga är att förlora fotfästet en liten stund, att inte våga är att förlora sig själv. Sören Kiergegaard


Ladda ner ppt "Föreningsguiden Meningen med föreningen Ideell (idrotts-)förening"

Liknande presentationer


Google-annonser