Presentation laddar. Vänta.

Presentation laddar. Vänta.

E-business och nätmognad 021011 Affärsmål och IT Bedöma överenstämmelse mellan IT och Affärsmål Utvecklingen av e-business Strategier och Internet.

Liknande presentationer


En presentation över ämnet: "E-business och nätmognad 021011 Affärsmål och IT Bedöma överenstämmelse mellan IT och Affärsmål Utvecklingen av e-business Strategier och Internet."— Presentationens avskrift:

1 e-business och nätmognad Affärsmål och IT Bedöma överenstämmelse mellan IT och Affärsmål Utvecklingen av e-business Strategier och Internet

2 28% av de undersökta företagen säger att den viktigaste faktorn för att vara en internationell IT ledare är att kunna koppla samman IT med affärsmål Computer World, 1995

3 De globala 100 Undersökning gjord av Computer World,1995 De mest framgångsrika vet hur man använder IT som konkurrensfördel Endast 1/4 av organisationerna använder traditionella kalkylmetoder för att rättfärdiga IT-satsningar Kundundersökningar och chefers bedömning är de två viktigaste underlagen för att bedöma IT- användning

4 72% av 594 IT-chefer ansåg att en sammansmältning av verksamhetsmålen med IT-målen var den viktigaste frågan Computer Services Corp, 1998

5 Management Decision Process for IT Compelling Business Message: Senior management perceives a compelling business message for developing a corporate IT platform. Business Vision: Senior management has a clear business vision that sets the criteria and priorities for investing in IT. Awareness: Senior management acknowledges links between IT and competitive positioning. YES NO YES Delegation Abdication Enlightened Delegation Management Policy Drives IT Planing: Architecture for platform; Central planning of technical infrastructures. Technical Vision: Information Services´leadership has a technical vision. IS leads planning. Junior technical specialists lead planning.

6 IT governance and management (Nolan Norton Institute, 1998) Intensiteten i informationsanvändningen är avgörande för hur IT leds och styrs De undersökta företagen är därför indelade i tre kategorier: (1)Organisationer där IT är den viktigaste faktorn för dess kärnverksamhet (2)Organisationer där information är avgörande men inte den ”enda” byggstenen i affärsverksamheten (3)Organisationer där information endast används som stöd för affärsprocesser

7 Synen på IT i olika företag have a short history of IT utilisation outsource a large precentage of their budget use IT to support business processes acknowledge the importance of IT planning usually measure IT costs and benefits have general managers of which the majority acknowledge IT as contributor to the company´s success have a senior IT executive who often is a CIO according to NNI criteria underestimate the importance of IT planning hardly measure IT costs and benefits have general managers of which the majority do not acknowledge IT as contributor to the company´s success rarely have senior IT executive who is a CIO according to NNI criteria have a long history of IT utilisation outsource a small percentage of their IT budget use IT to influence and redesign business processes Low tier Medium tier High tier (Källa: IT governance and management, Nolan Norton Institute June 1998 )

8 Affärsmål och IT Kopplingen mellan affärsmål och IT allt tydligare ”From a business perspective, the internetworked enterprise gives companies the ability to configure and manage themselves in whatever way best suits their business goals and the desires of their partners and customers…. IT begins to take on the role of business enabler instead of being merely a productivity tool. This means that the IS architecture needs to be developed in close cooperation with business decision makers” William Murphy, HP

9 Citat “What distinguishes the most successful companies is their ability to integrate marketing, customer service and use of information and technology to deliver a profitable long-term market share or niche strategy. The integration of processes, technology and skills give the leading organizations the platform to convert their strategic intents into business value.” Leslie Willcock, Getting from Bricks to Clicks, Sloan Management review, Spring 2001

10 IBMs övergripande strategi är e- business “Det betyder att IBM ser internet som den strategiska basen för all affärsversamhet. IBM hjälper sina kunder effektivisera sina affärsprocesser, interna som externa, genom att erbjuda lösningar som bygger på nätverksbaserad databehandling och internetteknik”.

11 …men även annat enligt IBM “Med e-business menas också samarbete mellan arbetsgrupper, nätverksbaserad kommunikation mellan företag och deras leverantörer, återförsäljare och kunder samt mellan allmänhet, företag och offentlig sektor”.

12 The Enterprise and Its Stakeholders Corporation ConsumersEmployees SuppliersGovernment Investors & Lenders Debtors Money Labor Goods & Services Goods, Services & Control Goods & Services

13 Vad är arbete? Vanliga uppfattning: Work consists of motions and activities, with some goal, capable of being optimized. (Taylor, 1900) Work consists of functions performed by people holdning roles in response to information available to them.(Simon 1950s, Forrester 1960s)

14 Vad är arbete och en affärsprocess En alternativ uppfattning: Work consists of fulfillment of commitments. Work is a closed-loop process in which a performer completes actions leading to the satisfaction of a customer´s (or client´s) request. (Winograd, Flores)

15 Faser i ett Arbetsflöde Villkor för tillfredsställelse Kund Utförare Föreberedelse Kunden eller utföraren föreslår att ett visst arbete skall presteras av utföraren Ledtid Förhandling Kunden och utföraren kommer överens om arbetet som skall göras tid och villkor för tillfredsställelse Utförande Utföraren genomför arbetet och deklarerar att det är slut- fört Acceptans Kunden utvärderar arbetet och deklarerar sitt nöje/missnöje

16 Definition av organisation The Firm The Firm and the marketplace are alternative modes for organizing the same transaction, that is, the choice is make or buy. The decentralized market provides goods and services for a price: the transaction cost. Entities, that is, firms, can organize to produce goods for a coordination, or a process cost. Ronald Coase

17 Coase´s kostnadsresonemang Transaktionskostnader (1) Search costs (2) Contracting costs (3) Coordinating costs Under industrieran i det vertikalt integrerade företag var dessa kostnader dolda Med moderna kommuniktionsverktyg som Internet kan transaktionskostnaderna bli mycket låga

18 b-web B-web is any system - of suppliers, distributors, service providers, infrastructure providers and customers - that uses the Internet as the basis for business communications and transactions.The key to competing in the digital economy is business model innovation that exploits the power of business webs.Industry by industry, business webs are destroying the old model of the firm. Don Tapscott, Blueprint to the Digital Economy

19 Nya förutsättningar Företag kan specialisera sig ytterligare Många transaktionskostnader kan närma sig noll med Internets hjälp Företag kan tillföra kunskap och värde till en produkt eller service genom genom nyskapande, utvidgning, kostnadsreducering och kundanpassning i varje steg i en produkts livscykel Elektroniskt förhandlade och sammanhållna förslag “value propositions” från flera specialistföretag är ofta bättre än produkter och service från vertikalt integrerade företag

20 Nya organisationsmodeller Nya organisationsmodeller skapas när företag kan konkurrera i grupper (e-business communities) Nya ”supra-enterprise” strukturer och enheter kan snabbt skapas och nå konkurrensfördelar Internet standard och nya teknologier ändrar sättet på vilket företag skapar information, samarbetar i projekt och genomför affärstransaktioner inte bara innanför företagets brandväggar Internets möjligheter påverkar vår uppfattning om företag och konkurrens

21 Varumärke som strategi Varumärkeshantering på Internet kan leda till större marknadsandelar men också problem om man inte kan leva upp till vad varumärket står för “Branding in a network world will dominate business thinking for a decade or more” Lou Gerstner, CEO IBM

22 Assessing Business-IT alignment maturity Jerry Luftman, Communications of AIS, volume 4, article 14, 2001

23 Affärsmål och IT Det är dålig överenstämmelse mellan affärs- och IT satsningar Överenstämmelsen avser både hur IT ska harmoniera med affärsmålen och hur affärsmålen ska eller bör harmoniera med IT Utvecklingen sker stegvis och alltmer dynamiskt Ökad överenstämmelse kräver att affärs- och IT-strategier utvecklas tillsammans

24 Varför överenstämmelse är viktigt Behovet är väldokumenterat sedan 70-talet Det har betraktats som en top-rankad angelägenhet företagsledare under många år Betydelsen tycks bara öka när organisationer försöker att integrera IT och affärsverksamhet inte minst via e-business satsningar

25 Möjliggörare och hinder för överenstämmelse Möjliggörare 1.Ledningens stöd för IT 2.IT inblandning i strategi utveckling 3.IT förstår verksamheten 4.Partnerskap IT och verksamhet 5.Välprioriterade IT- projekt 6.IT visar ledarskap Hinder 1.IT och verksamheten saknar nära relation 2.IT prioriterar fel 3.IT infriar inte löften 4.IT förstår inte verksamheten 5.Ledningen förstår inte IT 6.IT management saknar ledarskap

26 Ett sätt att bedöma mognadsgraden i överenstämmelsen mellan IT och affärsmål En bedömningsmodell utvecklad av Jerry Luftman Bedöm sex IT-Business kriteria: (1)Communications Maturity (2)Competency/Value Measurement Maturity (3)Governance Maturity (4)Partnership Maturity (5)Scope&Architecture Maturity (6)Skills Maturity Placera bedömningen av varje kriteria i någon av 5 fördefinierade utvecklingsnivåer för mognadsgrad

27 Six IT Business Alignment Maturity Criteria Communications Understanding of business by IT Understanding of IT by business Knowledge sharing Competency/Value Measurements IT metrics Business metrics Benchmarking Service level agreements Governance Business and IT strategic planning IT investment management Steering Committees Scope&Architec ture Standards articulation Architectural transparency Skills Innovation Change readiness Career crossover Partnership Business perception of IT value Role of IT in Strategic business planning

28 Level 5 Optimized process Level 4 Improved / managed process Level 3 Estabished / focused process Level 2 Committed process COMMUNICATIONS: Informal, pervasive COMPENCY/VALUE: Extended to external partners GOVERNANCE: Integrated across the org & partners PARTNERSHIP: IT-business co-adaptive SCOPE & ARCHITECTURE: Evolve with partners SKILLS: Education / careers / rewards across the organization COMMUNICATIONS: Bonding, unified COMPENCY/VALUE: Cost effective; Some partner value: Dashboard managed GOVERNANCE: Managed across the organization PARTNERSHIP: IT enables / drives business strategy SCOPE & ARCHITECTURE: Integrated with partners SKILLS: Shared risk & rewards COMMUNICATIONS: Good understanding, Emerging relaxed COMPENCY/VALUE: Some cost effectiveness; Dashboard established GOVERNANCE: Relevant process across the organization PARTNERSHIP: IT seen an asset; Process driver SCOPE & ARCHITECTURE: Integrated across the organization SKILLS: Emerging value service provider COMMUNICATIONS: Limited business / IT understanding COMPENCY/VALUE: Functional cost efficiency GOVERNANCE: Tactical at Functional level, occasional responsive PARTNERSHIP: IT emerging as an asset; Process enabler SCOPE & ARCHITECTURE: Transaction ( e.g. ESS, DSS ) SKILLS: Differs across functional organizations Level 1 Initial / Ad-Hoc process COMMUNICATIONS: Business / IT lack understanding COMPENCY/VALUE: Some technical measurements GOVERNANCE: No formal process, cost center, reactive priorities PARTNERSHIP: Conflict; IT a cost of doing business SCOPE & ARCHITECTURE: Traditional ( e.g. acctng, ) SKILLS: IT takes risk, little reward; Technical training

29 Communications Det är ofta alltför dåligt verksamhetskunnande hos IT och för lite förståelse hos verksamheten för IT Många organisationer använder mellanhänder t.ex konsulter Kommunikationen ska fokuseras på att få IT att ses som en strategisk partner Gemensamma styr- och ledningsgrupper ett sätt

30 Competency/Value Measurements Många IT organisationer kan inte förklara det värde IT ger Benchmarking ett sätt

31 Governance Skapande av ett diskussions- och beslutsforum för IT-satsningar är en viktig möjliggörare Att utveckla en organisationsövergripande IT plan är nödvändigt för bättre samspel inom en organisation och över organisations gränserna

32 Partnership Relationen mellan IT och verksamheten är ett kriteria som är viktigt bland både möjliggörare och hinder Relationen ska utvecklas så att IT uppfattas som både möjliggörare och drivkraft för förändring av såväl affärsprocesser som affärsstrategier De flesta ser IT som en kostnad och inte som en strategisk partner som man delar affärsrisker med

33 Scope and Architecture Viktiga kriteria för att bedöma IT mognaden är hur mycket IT bidrar att: Gå bortom back och front office Skapa en flexibel infrastruktur som är transparant för alla kunder och partner Utvärdera och tillämpa nya teknologier effektivt Möjliggöra och driva affärsprocesser och strategier Tillhandahålla kundanpassade lösningar

34 Skills Avser alla human resource frågor inkl en organisations kulturella och sociala miljö Viktiga frågor för en utvecklad organisation: Är org. beredd på snabba förändringar? Känner individer sig personligen ansvariga för affärsutveckling? Kan individer och organisation snabbt lära sig av sina erfarenheter? Finns det ett innovativt klimat?

35 Behov av hybrida managers A C D B Expert Typisk kund Affärsorienterad hybrid designer Teknikorienterad hybrid designer Typisk utvecklare Novis Solid förståelse Teknisk kunskap och erfarenhet ExpertSolid förståelse Företagskunskap och organisatorisk erfarenhet Känner till grunderna Känner till grunderna

36 En företagsledares praktiska arbetssätt General manager Operating problems Operating decisions Corporate strategy Planners Qualities of successful managers: keeping informed; focusing time and energy; playing the power game; appearing imprecise; and muddling with a purpose (no public, comprehensive plans). In this model, planning and strategy formulation are closely related to operating decisions. The successful manager must have a keen awareness of operating problems. Source: Wrapp, 1984

37 Utvecklingen av B2B fyra utvecklingssteg Broadcast (webb-sidor med statisk information, produktkataloger etc) Interact (dubbelriktad information, ) Transact (handla över nätet) Collaborate (Samarbeta med andra organisationer)

38 De tre B2B kategorierna B2B sell-side solution (Web applikationer med produkt och service information och möjlighet att lägga order) Indirect E-procurement (Upphandling, initialt av indirekt material, MRO, maintenance,repair and operations material) Net Marketplaces and Net Exchanges (Marknadsplatser har skapats i en mängd brancher för transaktioner mellan säljare, köpare och andra handelspartners)

39 B2B sell-side huvuddelar Content management (Skapar, sammanställer, lagrar, underhåller och presenterar innehåll på en web plats) Catalog management (Normaliserar kataloguppgifter till ett on-line format) Order Processing and Fullfillment (Förutsätter integration med back-office system) Customer Relationship Management (Allt från statiska hjälptexter och möjligheter till avancerade lösningar)

40 Säljsidan Kunder Innehållshantering Kataloghantering Ordermottagning och leverans CRM Utveckling av säljlösningar Skaffa produktinfo Hitta produkter, konfigurera produkter,finn pris Lägg order, kolla orderstatus Klara ut frågor, returer

41 E-upphandling Direkt och Indirekt material Direkt material, mer standardiserat och planerat, ofta knutet till MRP system Indirekt material, ofta tidsödande manuellt med rekisitioner, attestering etc

42 Indirect or MRO E-Procurement Catalog management Requisition, control & approval, transaction processing Recieving Invoicing & payment processing Suppliers Buy-Side Content management Catalog Management Order processing & fulfillment CRM

43 Utvecklingsområden E-upphandling Indirekt material Strategiska val (Leverantörer, produkter och service) Invänjning och acceptans Katalog innehåll Leverantörsintegration Back-office Integration

44 Marknadsplatser De första B2B lösningarna visade att man kunde sälja produkter och service Byggde på punkt-till-punkt relation och integration med varje partner En mer kostnadseffektiv lösning behövdes särskilt för indirekt material E-procurement lösningar med marknadsplatser on- line där köpare och säljare kunde mötas blev nästa steg (en-till-många)

45 Klassifisering Vertikala contra horisontella marknadsplatser –Vertikala industri eller branch specifika Horisontella täcker alla industrier Neutral, Köpar- eller säljarcentrerad marknadsplats Publika och privata marknadsplatser

46 Net Marketplace Inspection Credit check Logistics Credit card processing Provide product & service pricing Provide product & service info 3RD-Party Service Provider Company Customers Traders Company Suppliers Traders Content management Search for product & service info Price Discovery Discover price of Product & service Multi-supplier Catalog management Provide product & Service catalog contact Search for products & services Requisition, control & approval, P.O. Processing Create requisition& place Purchase order Recieve purchase order Advertising & promotion Community Recieve product promotion Interact with community Promote product & services Interact with community Net Marketplaces & Net Exchanges

47 Affärsmöjligheter Kataloghantering Prisidentifiering Dynamisk prissättning Förhandlingsmöjlighet Auktioner och omvända auktioner ”Börsmöjlighet” Upphandling, avslut och genomförande Annonsering och promotion

48 Community möjligheter Diskussionsforum Online Chat och Instant Messaging Customer Relationship Management Community Building Third-Party Service Providers

49 Strategy Future winners... Use technology and keep their flexibility... Satisfy their customers and are building new relations... Keep their strengths and the enthusiasm within the organisation... Are looking for new alliances and partners The challenge of eTransformation requires an integrated approach Business Strategy IT- Strategy eCommerc e channel Strategy IT-Strategy Business Strategy eStrateg y Virtual Enterprises From single pieces to convergence eMarkets From eBusiness via iBusiness to mBusiness

50 Strategy and the Internet, M. Porter, HBR, March 2001 Många har hävdat att Internet tar död på behovet av strategi Motsatsen gäller; Internet ger många industrier minskad vinst utan att ge tillräckliga fördelar Behovet är större än någonsin att särskilja sig med hjälp av strategi Vinnarna är de som ser Internet som ett komplement och inte en ersättning för traditionella sätt att konkurrera

51 Dags att gå bortom retoriken Internet är en möjliggörande teknologi – en kraftfull uppsättning verktyg som kan användas klokt eller oklokt i vilken industri eller branch som hellst och som en del av vilken strategi som hellst Internet har nackdelar Industristrukturer ändras så att generell lönsamhet försämras Möjligheterna att långsiktigt behålla operationella fördelar försvåras Men Internet ger bättre möjlighet än tidigare IT-lösningar att strategiskt positionera sig

52 Vilseledande marknadssignaler Marknadssignalerna är alltid osäkra när en ny viktig teknologi introduseras Ny teknologi leder till mycket experimenterande Det gäller i hög grad om Internet Kostnader, intäkter, risktagande och aktievärdering har försökt sätta grundläggande ekonomiska mått ur spel Skapandet av verkligt ekonomiskt värde har åter visat sig vara det verkliga måttet på framgång

53 Economic value ”Economic value for a company is nothing more than the gap between price and cost, and it is reliably measured only by sustained profitability. To generate revenues, reduce expenses, or simply do something useful by deploying Internet technology is not sufficient evidence that value has been created. Nor is a company´s current stock price necessarily an indicator of economic value. Shareholders value is a reliable measure of economic value only over the long run.”

54 Hur kan Internet skapa ekonomiskt värde? Två grundläggande faktorer avgör lönsamhet: (Oberoende av verksamhet och använd teknologi) Industri struktur, avgör lönsamhet hos den genomsnittlige konkurrenten Uthållig konkurrensfördel, vilken ger företaget möjlighet att vara bättre än den genomsnittlige konkurrenten Breda klassificeringar av typen B2B eller B2C säger ingenting Potentiell lönsamhet kan bara bedömas genom undersökning av den individuella branchen och det aktuella företaget

55 Internet och industristruktur Internet har skapat en del nya industrier (brancher) som on-line auktioner och digitala marknadsplatser Den största påverkan hittills är omkonfigurering av existerande industrier med höga kostnader för kommunikation, info. insamling och transaktioner I många lägen har Internet bara förändrat processers ”front-end”

56 De fem styrande faktorerna Konkurrenspåverkande faktorer oavsett branch, ny eller gammal: Intensity of rivalty among existing competitors Barriers to entry for new competitors Threat of subsitute products or services Bargaining power of suppliers Bargaining powers of buyers

57

58 Minskade marginaler ”While deploying the Internet can expand the market, then, doing so often comes at the expense of average profitability. The great paradox of the Internet is that it´s very benefits – making information widely available; reducing the difficulty of purchasing, marketing, and distribution; allowing buyers and sellers to find and transact business with one another more easily – also make it more difficult for companies to capture those benefits as profits.”

59 Myten om att vara först Grundtanken var att användningen av Internet skulle öka ”switching costs” och skapa uthålliga konkurrensfördelar Starka varumärken har inte skapats i den sk nya ekonomin Switch kostnaderna har inte blivit högre utan lägre med Internet Öppenheten och standardiseringen gör det svårt för företag att dra nytta av någon ”näteffekt”

60 Internet och varumärken ”Internet brands have also proven difficult to build, perhaps because the lack of physical presence and direct human contact makes virtual businesses less tangible to customers than traditional businesses. Despite huge outlays on advertising, product discounts, and purchasing incentives, most dot-com brands have not approached the power of established brands, achieving only a modest impact on loyalty and barriers to entry.”

61 Framtida Internetkonkurrens Internet teknologi kommer att vara vinsthämmande Kunder kommer att vara mindre lojala mot sina tidigare leverantörer när de inser att ”swithing costs” är låga Förbättrad överföringskapacitet med bl a bild och ljud kommer att ge företag möjlighet att differensiera erbjudanden och flytta fokus från pris Marknadsplatser kommer att ge lägre inköps-, försäljnings-och transaktionskostnader

62 Internet och konkurrensfördelar Internet är det mest kraftfulla verktyg vi har för ökad operationell effektivitet Internet applikationer, best practise, är relativt lätta att efterlikna Tidigare IT satsningar var svårare att ”kopiera” Strategisk positionering via Internet kan ge mycket större fördelar

63 Sex strategiska principer (1)Utgå från reella mål (2)Leverera ”a value proposition” (3)Skapa en ”distinctive value chain” (4)Välj bort vissa delar (5)Använd ett holistiskt angreppssätt (6)Håll fast vid satsningar

64 Internet som komplement Kritiska företagsresurser som utbildad personal, proprietary product technology och effektiva logistik system är fortfarande avgörande för konkurrensfördelar Allt fler inser att kontorsnät och butiker ger konkurrensfördelar Internet måste integreras i värdekedjorna och inte ses isolerat Internet ska ses som ett komplement inte som ”cannibal”

65 Internet och värdekedjan Grundläggande för att förstå teknologins betydelse för ett företag är att utgå från värdekedjan (uppsättningen av aktiviteter genom vilken en produkt eller tjänst skapas och levereras till en kund) Internet kan ha stor påverkan på kostnader och kvalitet hos aktiviteter men de är varken de enda eller de dominerande Konventionella faktorer som personal, produkter, tillverkningsmetoder, investeringar i fysiska tillgångar är fortfarande dominerande

66 The End of the New Economy Etablerade företag kommer att vara mest framgångsrika när de använder Internet för att omkonfigurera traditionella aktiviteter eller nya kombinationer av Internet och traditionella ansatser ”When seen in this light, the ”new economy” appears less like a new economy than like an old economy that has access to a new technology. Even the phrases ”new economy” and ”old economy” are rapidly losing their relevance, if they ever had any.”


Ladda ner ppt "E-business och nätmognad 021011 Affärsmål och IT Bedöma överenstämmelse mellan IT och Affärsmål Utvecklingen av e-business Strategier och Internet."

Liknande presentationer


Google-annonser