Presentation laddar. Vänta.

Presentation laddar. Vänta.

U t v e c k l i n g s c e n t r u m. Varför förändring? Problembild Hälso-och sjukvården består av splittrade vårdprocesser där varje aktör och funktion.

Liknande presentationer


En presentation över ämnet: "U t v e c k l i n g s c e n t r u m. Varför förändring? Problembild Hälso-och sjukvården består av splittrade vårdprocesser där varje aktör och funktion."— Presentationens avskrift:

1 U t v e c k l i n g s c e n t r u m

2 Varför förändring? Problembild Hälso-och sjukvården består av splittrade vårdprocesser där varje aktör och funktion gör sitt bästa, men sambanden dem emellan och bristen på helhetssyn skapar osäkerhet både hos patienter och medarbetare.

3 U t v e c k l i n g s c e n t r u m Skånsk Livskraft - vård och hälsa är inte i första hand en organisationsförändring utan handlar om vårt sätt att samarbeta och utgår från kärnan i verksamheten: mötet med patienten.

4 U t v e c k l i n g s c e n t r u m Vår uppgift Verka för utveckling av den skånska vården i den riktning som Skånsk livskraft – vård och hälsa anger, det vill säga vården som skapas i mötet med patienten och vårt sätt att samarbeta kring denna process.

5 U t v e c k l i n g s c e n t r u m vara säker vara kunskapsbaserad och ändamålsenlig vara patientfokuserad vara effektiv vara jämlik ges i rimlig tid Hälso- och sjukvården skall Vad är god kvalitet inom vården?

6 U t v e c k l i n g s c e n t r u m Bättre liv i Skåne Vi främjar hälsa, utveckling och tillväxt. Vi erbjuder vård, resande och upplevelser av hög klass för alla i Skåne Våra kännetecken är Kundorientering Engagemang Ansvar Kompetens

7 U t v e c k l i n g s c e n t r u m ”Varje system är perfekt designat för att ge det resultat det ger” Deming, Batalden, Berwick Det är inte fel på människorna, det är mer en fråga om vilka betingelser vi befinner oss i!

8 U t v e c k l i n g s c e n t r u m ”Vi kan inte hitta lösningarna på dagens problem genom att tänka på samma sätt som vi gjorde när vi skapade dem.” Albert Einstein ”Alla förändringar leder inte till förbättringar, men för att åstadkomma förbättringar måste man genomföra förändringar.” Okänd

9 U t v e c k l i n g s c e n t r u m Offensiv kvalitetsutveckling Basera beslut på fakta Arbeta med processer Låt alla vara delaktiga Ständiga förbättringar Skapa helhetsbild Ledningens engagemang Sätt kunden i centrum Källa: Chalmers

10 U t v e c k l i n g s c e n t r u m Skillnaden i att kasta en sten eller en fågel Källa: Paul Plsek

11 U t v e c k l i n g s c e n t r u m Edward Demings 4 punkter Systemförståelse -medarbetarna måste se/förstå det gemensamma målet Aktivt ledarskap -stödja och skapa förutsättningar för innovationer Aktivt medarbetarskap -alla vill i grunden göra ett bra jobb Utgå från kundens behov -kunden har tolkningsföreträde för vad som är bra kvalitet Källa (urval): The Deming Management Method (Mary Walton/Edward Deming)

12 U t v e c k l i n g s c e n t r u m Att möta patienten på rätt nivå Vill avstå från all kontroll Vill dela kontroll Vill ha full kontroll Patientnivå Guru/expert Vägvisare Samtalspart/ rådgivare Vårdgivarroll Källa: HSO Skåne

13 U t v e c k l i n g s c e n t r u m Framgångsrika organisationer Har ställt frågan Hur skapar vi medvetenhet om vad som behövs för att driva förändring Vilka resultat förväntar vi oss att förändringsarbetet skall leda till Vilka resurser behöver vi för att lyckas i förändringsarbetet? Hur och var startar vi förändringsarbete? Strategier för effektivisering SKL 2006

14 U t v e c k l i n g s c e n t r u m Hur arbetar vi med vårdens logistik ur ett kundperspektiv? Hur höjer vi lärandet i organisationen? Hur skapar vi långsiktighet? Hur Möjliggör vi för delaktighet? Hur designar vi IT-system som stödjer vårt nya arbetsätt? Strategier för effektivisering SKL 2006

15 U t v e c k l i n g s c e n t r u m Staceys diagram Källa: Complex Responsive Processes in Organizations: Learning and Knowledge Creation av Ralph D. Stacey

16 U t v e c k l i n g s c e n t r u m Några enkla regler för förbättringar Uppslutning kring gemensamma mål Uppföljning mätetal/upplevelser Innovativ kultur/ tillåtet att testa idéer Reflektionstid Forum för lärande Se olikheter som en tillgång Källa: Complex Responsive Processes in Organizations: Learning and Knowledge Creation av Ralph D. Stacey

17 U t v e c k l i n g s c e n t r u m Definitioner Efficiency Göra saker rätt Effectiveness Göra rätt saker

18 U t v e c k l i n g s c e n t r u m Leading Change – John Kotter Gör förändringstrycket synligt och brådskande Skapa vägledande koalitioner Utveckla en vision och strategi Kommunicera förändringsvisionen Gör ett brett deltagande möjligt Generera tidigare framgångar Konsolidera framgångarna Förankra det nya i kulturen

19 U t v e c k l i n g s c e n t r u m Att sluta gapet mellan teori och praktik NulägeÖnskvärt läge

20 U t v e c k l i n g s c e n t r u m Ordning Komplexitet Det riktigt viktiga Det som verkar enkelt Källa: Hans Sarv

21 U t v e c k l i n g s c e n t r u m Sammanställning Den svarsinriktade utredningen Handling vi – där – sen Insiktsinriktat ledarskap Mötet som intervention Det riktigt viktigaDet som verkar enkelt Berättelse - Frågestund Den sökinriktade dialogen Handling jag – här – nu Utfallsinriktat ledarskap Mötet som dialog Källa: Hans Sarv

22 U t v e c k l i n g s c e n t r u m Nolans förbättringsmodell Vad vill vi åstadkomma? Hur vet vi att en förbättring är en förbättring?Vilka förändringar kan leda till en förbättring? Mål! Idéer! Mått! Test! PDSA-cirkeln Agera StuderaGöra Planera Källa: The Improvement Guide - A Practical Approach to Enhancing Organizational Performance (Langly, Nolan et al)

23 U t v e c k l i n g s c e n t r u m Praktisk tillämpning av PDSA-hjulet A S D P Act - Agera/Lär Vilka förändringar bör göras mot bakgrund av testens resultat? Kan testet göras om i större skala? (Krävs förändringar?) Study - Analysera Redovisa och tolka data, gärna grafiskt. Jämför med en hypotes (blev effekten den väntade?) Plan - Planera Identifiera och analysera pro- blemen. Vad vill man åstadkomma, hur kan detta ske? Planera förändringen (vem gör vad, när, hur?) Do - Genomför Genomför förändringen och följ arbetet noga; avvikelser? svårigheter? oförutsedda effekter?

24 U t v e c k l i n g s c e n t r u m Planera GörStudera Agera Förbättringsprocessen Påvisa och definiera behov av förbättring Mät och förstå problemet Analysera och hitta möjliga lösningar Testa den lösning som är mest sannolik Utvärdera varje test - har vi hittat rätt lösning Om inte – testa andra lösningar Ibland måste man backa tillbaka till Planera-fasen Säkra och sprid lösningen När rätt lösning är funnen Dra lärdomar av arbetet Inled ny cykel

25 U t v e c k l i n g s c e n t r u m Systematisk verksamhetsutveckling I Förhållningssätt Inre drivkraft Förbättrings- motorer Analys & prioritering Analys & prioritering Spontana dagliga förbättringar Planerade förbättringsåtgärder P DS A P DS A DC M A Övergipande förbättringsarb. Stabil grund Skånsk Livskraft, Strategisk plattform Yttre drivkraft Resultat

26 U t v e c k l i n g s c e n t r u m Spridningsdiagram Datainsamling Paretodiagram Styrdiagram Fiskbensdiagram Stratifiering Process i statistisk jämvikt (7 QC-verktygen) Datinsamling Histogram Paretodiagram Stratifiering Spridningsdiagram Fiskbensdiagram Styrdiagram Histogram

27 U t v e c k l i n g s c e n t r u m Bli inte avskräckta Den som använder mest verktyg vinner… Man når oerhört långt med att verkligen använda 7 QC Hur många av er har verkligen gjort ett fiskben?? Kunskap ger självförtroende

28 U t v e c k l i n g s c e n t r u m Vad innebär ett systematiskt kvalitets- och patientsäkerhetsarbete? ”Ett systematiskt kvalitets- och patientsäkerhetsarbete i vården innebär att arbetet ska vara långsiktigt, patientorienterat och präglat av ett förebyggande syn- och arbetssätt, ständiga förbättringar, faktabaserade beslut och samverkan” Handboken God Vård – om ledningssystem för kvalitet och patientsäkerhet i hälso- och sjukvården, utgiven av Socialstyrelsen

29 U t v e c k l i n g s c e n t r u m Verksamhetsutveckling/kvalitetssäkring

30 U t v e c k l i n g s c e n t r u m Förändringsvilja Vi reagerar olika på förändringar! 3 % 13 % 34 % 16 % Källa; Everett Rogers

31 U t v e c k l i n g s c e n t r u m Samhälle, kommun,socialpolitik m.m. Samhälle,kommun,socialpolitik Makrosystem Microsystem Individens möte med vårdgivaren Källa: Landstingsförbundet Egen- vård

32 U t v e c k l i n g s c e n t r u m Microsystem Definition Kliniska microsystem är de små, funktionella frontlinjeenheter som ger vård till de flesta människorna. Ett microsystem är en liten grupp människor som regelbundet arbetar tillsammans för att ge vård till olika patientgrupper. Det har såväl kliniska som ekonomiska mål, samverkande processer, delad information och skapar tillsammans resultat.

33 U t v e c k l i n g s c e n t r u m Microsystem Tre fundamentala antaganden kring hälso- och sjukvård Större system (makro) är uppbyggda av mindre De mindre systemen (micro) producerar kvalitet; säkerhet och kostnadsresultat i ”frontlinjen” Makrosystemets resultat kan aldrig bli bättre än vad microsystemen presterar

34 U t v e c k l i n g s c e n t r u m Microsystemen har följande framgångsfaktorer Bestående syfte med verksamheten Investeringar i förbättringsarbete Inställningen till personalträning Ömsesidigt beroende av vårdteam som möter patientens behov Integration av information och informationsteknologi Kontinuerliga mätningar av resultaten Stödjande övergripande organisation Samverkan med kommunen

35 U t v e c k l i n g s c e n t r u m Mikrosystemet Att kartlägga, reflektera, samtala och försöka systematiskt förbättra People Medarbetarna Hur involvera dem i utveck- lingsarbetet Processer Flöden Vi behöver bli bättre på länkning Patienterna Vilka är de? Hur gör vi dem delaktiga Patterns Mönster Hur utvärderar vi variationen i vårt kliniska arbete Purpose Syfte Vad gör vi och för vem Källa; The European Network for Clinical Mikrosystem

36 U t v e c k l i n g s c e n t r u m Grundläggande kunskap för utveckling Källa: Deming School

37 U t v e c k l i n g s c e n t r u m Förutsättningar för kontinuerlig verksamhetsutveckling Professionell Kunskap Ämneskunskap Personliga färdigheter Värderingar, etik Förbättringskunskap System Variation Förändringspsykologi Förbättring av diagnos, behandling, processor och system Förbättring av medicinska, funktionella och patientupplevda resultat i relation till kostnader Efter Batalden och Landstingsförbundet

38 U t v e c k l i n g s c e n t r u m Vetenskapliga principer använda i ständigt förbättringsarbete (”evidensbaserat förbättringsarbete”) Formulera en hypotes Manipulera och mät Analysera data mot hypotes Bekräfta/förkasta hypotes Formulera en ny hypotes Källa: Centrum för verksamhetsutveckling, Västra Götalandsregionen

39 U t v e c k l i n g s c e n t r u m Områden i HögPresterande System ”Kunder” Kultur Helhetssyn Personliga drivkrafter Källa: The Joint Commission Journal on Quality and Safety. Volume 29 (1): 5-15, 2003

40 U t v e c k l i n g s c e n t r u m "Det är lätt att göra det mätbara viktigt, men svårt att mäta det viktiga" Anders Edberg, Memeologerna

41 U t v e c k l i n g s c e n t r u m Lära, sprida och… lära om!

42 U t v e c k l i n g s c e n t r u m Kärnan i modernt ledarskap är att… …leda utveckling och lärande samt att skapa förutsättningar för detta i en verksamhet som kännetecknas av allas delaktighet, medinflytande, engagemang och samarbete

43 U t v e c k l i n g s c e n t r u m Sjukvårdens mål är att öka värdet för patienten genom vårt sätt att arbeta. Detta kräver ett ledarskap som är redo att leda processer och förändringar.

44 U t v e c k l i n g s c e n t r u m Värdet för patienten kan endast uppstå i det direkta mötet med sjukvårdens medarbetare. Det är i mötet med patienten som våra arbetssätt kan förbättras och resurser optimeras Sjukvårdens utvecklingsresurser måste därför satsas på de vårdnära processerna och teamen runt patienten = De kliniska mikrosystemen

45 U t v e c k l i n g s c e n t r u m Vissa satsningar lyfter medan andra faller År 1 År 2 År 3 År 4 År 5 Källa: John Övretveit Genomförande / aktivitet Insats A Insats B Insats C ”Take off” Progress över tid

46 U t v e c k l i n g s c e n t r u m Ledarskapet måste göra betydelsefulla och vitala ingripanden annars kommer satsningen att dö ut Ingen åtgärd = avtagande Källa: John Övretveit År 1 År 2 År 3 År 4 År 5 Progress över tid

47 U t v e c k l i n g s c e n t r u m Ledarskapets utmaningar (P Senge) Utmaningar initialt ”Inte tillräckligt med tid” ”Ingen hjälp – coachning” ”Det är inte viktigt” ”Walking the talk” Utmaningen i att upprätthålla och fortsätta att förändra Rädsla, ångest ”Det här fungerar inte” ”De som vill – de som inte vill ” Utmaningen i att tänka om Makt att styra/påverka – ”de ger inte upp makten” ”vem styr detta” Diffusion – ”vi uppfinner hjulet igen och igen” Strategi och syfte – var ska vi – varför är vi här

48 U t v e c k l i n g s c e n t r u m När förändring kommer ”uppifrån” TID INÅTRIKTAD ENERGI UTÅTRIKTAD ENERGI 2 Beslut om Förändr./besparing Motstånd När det som skall bort är borta Landa i att ta tag i det här Nyorientering

49 U t v e c k l i n g s c e n t r u m Organisationers mognad Veta 70-tal Regel- och metodstyrning Direktiv Kunna 90-tal Målstyrning Budskap Förstå 2000-tal Lärandestyrning Dialog

50 U t v e c k l i n g s c e n t r u m Källa: Adam Kahne samt Qulturum

51 U t v e c k l i n g s c e n t r u m Framtidens sjukvård Hälso- och sjukvården är en komplex verksamhet som kräver långsiktighet och stabila förutsättningar. Ofta används omstrukturering som ett sätt att effektivisera verksamheten. Traditioner, tanke- och beteendemönster lär knappast förändras därför att strukturen förändras. Vedertagna och ineffektiva sätt att arbeta följer lätt med in i den nya strukturen om de inte lyfts fram, problematiseras och åtgärdas. Vi måste arbeta med vår inre effektivitet parallellt med strukturella åtgärder – i små steg och över längre tid. Vid effektivisering av verksamheter inom sjukvården bör fokus läggas på system- och processer. Ett sådant arbete utgår från patienten och syftar till att öka vårdens tillgänglighet, förbättra patientflödet och öka patientsäkerheten. Framtidens sjukvård kräver ett nytt arbetssätt som bygger på att patienten får tillgång till rätt kompetens för sina vårdbehov och att olika kompetenser samlas runt patienten i ett välutvecklat team. Vill vi ha en offentlig finansierad sjukvård i framtiden måste man tillåta valfrihet för patienten och få bort köer och väntetider. Köer beror inte på dålig tillgänglighet utan snarare på bristande effektivitet i system och processer Källa: Iakttagelser om landsting, Finansdepartementet, Cederqvist Jane, Hjortendal Hellman


Ladda ner ppt "U t v e c k l i n g s c e n t r u m. Varför förändring? Problembild Hälso-och sjukvården består av splittrade vårdprocesser där varje aktör och funktion."

Liknande presentationer


Google-annonser