Framsynt ledarskap Öppenhet Enkelhet Tydlighet Ärlighet.

En presentation över ämnet: "Framsynt ledarskap Öppenhet Enkelhet Tydlighet Ärlighet."— Presentationens avskrift:

1 SJSB 23 Ledarskap och organisation inom vård och omsorg VT 2013 Lunds universitet

2 Framsynt ledarskap Öppenhet Enkelhet Tydlighet Ärlighet

3 Ledarskap är: Att påverka människor i syfte att nå vissa mål
Ledarskap skapas genom relationer

4 ”Ledarskap är förmågan att utnyttja
medarbetarnas samlade kompetens för att effektivt nå uppsatta mål.”

5 Verksamhetens krav skall svara mot behovet från:
Primärkunder: patienter, kunder, brukare Sekundärkunder: anhöriga, kommuner och landsting

6 En ledares legitimitet En ledare ska :
1. Vara professionellt kompetent, handlingskraftig och resultatinriktad 2. Vara ett föredöme, att visa vägen och ställa samma krav på sig själv som på andra 3. Vara öppen, ärlig och orädd. Kunna kommunicera rakt och tydligt, såväl uppåt som nedåt. 4. Kunna lyssna, ta intryck, ha empati och vara prestigefri. 5. Kunna inspirera och entusiasmera medarbetarna och få dem att växa.

7 Ledarskapets dimensioner
Strategiskt ledarskap Operativt ledarskap

8 Ledarskapets dimensioner
Operativt ledarskap Feedback, utvecklingssamtal, Målstyrning och belöningssystem. Strategiskt ledarskap Visioner, värdegrund en lärande organisation

9 Förutsättningar för ett bra resultat
Acceptans Tydlighet Kompetens

10 Grundläggande typer av ledarskap
1. Utvecklande ledarskap 2. Konventionellt ledarskap 3. Låt gå ledarskap

11 Företagskultur Synliga ledarskapskrav (riktlinjer, förebilder organisation, språk) Osynliga ledarskapskrav sitter i väggarna oskrivna regler Etiska normer Tabun Praxis

12 En och tvådimensionella modeller för ledarskapsstil
Endimensionella Auktoritär Demokratisk Teori X Teori Y Chefsorienterad Medarbetarcentrerad Tvådimensionella Initierande Hänsynstagande Produktionsinriktad Personalinriktad Omsorg av produktion Omsorg om människor Styrande Stödjande Uppgiftsorienterad Relationsorienterad

13 Kommunikationens uttrycksmedel
Ledare Medarbetare Sakprocessen Relationsprocesser

14 Kommunikationsnivåer
Ledaren Medarbetaren Förälder Förälder Vuxen Vuxen Barn Barn

15 Talekonst: att övertyga
Logik Enkelhet Fåtal argument

16 Tekniker för att nå medarbetarna
Lyhördhet Förståelse Retorik

17 Retoriska regler som bör styra kommunikationen
1. Anpassa framförandet till mottagaren 2. Anknyt till mottagarens situation 3. Begränsa budskapet till två tre påståenden 4. Konkretisera budskapet 5. Skapa vi-känsla 6. Bli aldrig arg

18 Typiska reaktionsmönster vid negativ feedback
Förkasta Förändra Förstå Förklara Förneka

19 Exempel på möten i arbetslivet
Informationsmöte Förankringsmöte Idémöten Problemlösningsmöten Beslutsmöte Konfliktlösningsmöten

20 Förändringsprocessens anatomi
Frys Besluta/Genomför Tina upp Skapa plattform

21 Orsaker till ett misslyckat förändringsarbete
Visionen saknas eller når inte ut till berörda För låg angelägenhetsnivå hos berörda Processen är inte förankrad Hinder och motstånd blockerar förändringsprocessen Insatsbehovet underskattas Så kallad ”kvartalsekonomi” styr förändringsprocessen Tidiga framgångar uteblir Segern tas ut i förskott

22 Några vanliga orsaker till motstånd mot förändringar
Att man inte känner sig övertygad om behovet av förändring Att man inte känner sig involverad Att förändringar är arbetskrävande Att man inte har eller haft möjligheter att påverka processen Fruktan för det okända Motstånd att ta tag i obehagliga saker eller impopulära åtgärder Rädsla att man inte klarar av det nya på ett bra sätt Tidigare misslyckat förändringsarbete Brist på tillit eller respekt för ledaren eller bristande personkemi

23 Två typer av motstånd mot förändringar
1. Kreativt motstånd 2. Dysfunktionellt motstånd

24 Förändring som tillstånd
Positiv attityd Tina upp Genomföra och frysa Fas 3 Fas 1 Fas 2 Negtiv attityd

25 Force Field Diagram (K. Lewin)
Individ Fanbärare Understödjare Neutrala Blockerare X A B X C X X D E X X F G X

26 Viktiga områden för teamledarskapet att identifiera och fastställa
Beslutanderätt Målformulering Informationsöverföring Relationer i gruppen Fortbildning och handledning.

27 F I R O Fundamental Interpersonal Relationship Organisationen (W. Schutz)

28 Kärnan i FIRO Det är viktigt för samspelet hur vi ser på både oss själva och andra i gruppen. Vi gör hela tiden val, både medvetna och omedvetna. Viktigt att vi är uppriktiga och öppna både inför oss själva och andra. Medvetenhet om de egna beteendemönsterna Självkänslan är kärnan i alla relationer

29 FIRO-teorins tre huvudfaser
Rollsökningsfasen Gemyt Gruppidyll Tillhöra fasen Samhörighets- fasen