Presentation laddar. Vänta.

Presentation laddar. Vänta.

SJSB 23 Ledarskap och organisation inom vård och omsorg VT 2013 Lunds universitet.

Liknande presentationer


En presentation över ämnet: "SJSB 23 Ledarskap och organisation inom vård och omsorg VT 2013 Lunds universitet."— Presentationens avskrift:

1 SJSB 23 Ledarskap och organisation inom vård och omsorg VT 2013 Lunds universitet

2 Framsynt ledarskap Öppenhet Enkelhet Tydlighet Ärlighet Öppenhet Enkelhet Tydlighet Ärlighet

3 Ledarskap är: Att påverka människor i syfte att nå vissa mål Ledarskap skapas genom relationer Att påverka människor i syfte att nå vissa mål Ledarskap skapas genom relationer

4 ” Ledarskap är förmågan att utnyttja medarbetarnas samlade kompetens för att effektivt nå uppsatta mål. ” ” Ledarskap är förmågan att utnyttja medarbetarnas samlade kompetens för att effektivt nå uppsatta mål. ”

5 Verksamhetens krav skall svara mot behovet från: Primärkunder: patienter, kunder, brukare Sekundärkunder: anhöriga, kommuner och landsting Primärkunder: patienter, kunder, brukare Sekundärkunder: anhöriga, kommuner och landsting

6 En ledares legitimitet En ledare ska : 1. Vara professionellt kompetent, handlingskraftig och resultatinriktad 2. Vara ett föredöme, att visa vägen och ställa samma krav på sig själv som på andra 3. Vara öppen, ärlig och orädd. Kunna kommunicera rakt och tydligt, såväl uppåt som nedåt. 4. Kunna lyssna, ta intryck, ha empati och vara prestigefri. 5. Kunna inspirera och entusiasmera medarbetarna och få dem att växa. 1. Vara professionellt kompetent, handlingskraftig och resultatinriktad 2. Vara ett föredöme, att visa vägen och ställa samma krav på sig själv som på andra 3. Vara öppen, ärlig och orädd. Kunna kommunicera rakt och tydligt, såväl uppåt som nedåt. 4. Kunna lyssna, ta intryck, ha empati och vara prestigefri. 5. Kunna inspirera och entusiasmera medarbetarna och få dem att växa.

7 Ledarskapets dimensioner Strategiskt ledarskap Operativt ledarskap Strategiskt ledarskap Operativt ledarskap

8 Ledarskapets dimensioner Operativt ledarskap Feedback, utvecklingssamtal, Feedback, utvecklingssamtal, Målstyrning och belöningssystem. Strategiskt ledarskap Strategiskt ledarskap Visioner, värdegrund Visioner, värdegrund en lärande organisation en lärande organisation Operativt ledarskap Feedback, utvecklingssamtal, Feedback, utvecklingssamtal, Målstyrning och belöningssystem. Strategiskt ledarskap Strategiskt ledarskap Visioner, värdegrund Visioner, värdegrund en lärande organisation en lärande organisation

9 Förutsättningar för ett bra resultat Acceptans Tydlighet Kompetens Acceptans Tydlighet Kompetens

10 Grundläggande typer av ledarskap 1. Utvecklande ledarskap 2. Konventionellt ledarskap 3. Låt gå ledarskap 1. Utvecklande ledarskap 2. Konventionellt ledarskap 3. Låt gå ledarskap

11 Företagskultur Synliga ledarskapskrav (riktlinjer, förebilder organisation, språk) Osynliga ledarskapskrav sitter i väggarna oskrivna regler Etiska normer Tabun Praxis Synliga ledarskapskrav (riktlinjer, förebilder organisation, språk) Osynliga ledarskapskrav sitter i väggarna oskrivna regler Etiska normer Tabun Praxis

12 En och tvådimensionella modeller för ledarskapsstil Endimensionella Auktoritär Demokratisk Teori X Teori Y Chefsorienterad Medarbetarcentrerad Tvådimensionella Initierande Hänsynstagande Produktionsinriktad Personalinriktad Omsorg av produktionOmsorg om människor StyrandeStödjande UppgiftsorienteradRelationsorienterad Endimensionella Auktoritär Demokratisk Teori X Teori Y Chefsorienterad Medarbetarcentrerad Tvådimensionella Initierande Hänsynstagande Produktionsinriktad Personalinriktad Omsorg av produktionOmsorg om människor StyrandeStödjande UppgiftsorienteradRelationsorienterad

13 Kommunikationens uttrycksmedel Ledare Medarbetare Sakprocessen Relationsprocesser

14 Kommunikationsnivåer Ledaren Medarbetaren Förälder Förälder Vuxen Vuxen Barn Barn Ledaren Medarbetaren Förälder Förälder Vuxen Vuxen Barn Barn

15 Talekonst: att övertyga Logik Enkelhet Fåtal argument Logik Enkelhet Fåtal argument

16 Tekniker för att nå medarbetarna Lyhördhet Förståelse Retorik Lyhördhet Förståelse Retorik

17 Retoriska regler som bör styra kommunikationen 1. Anpassa framförandet till mottagaren 2. Anknyt till mottagarens situation 3. Begränsa budskapet till två tre påståenden 4. Konkretisera budskapet 5. Skapa vi-känsla 6. Bli aldrig arg 1. Anpassa framförandet till mottagaren 2. Anknyt till mottagarens situation 3. Begränsa budskapet till två tre påståenden 4. Konkretisera budskapet 5. Skapa vi-känsla 6. Bli aldrig arg

18 Typiska reaktionsmönster vid negativ feedback FörkastaFörkasta Förneka Förklara Förstå Förändra

19 Exempel på möten i arbetslivet InformationsmöteFörankringsmöteIdémötenProblemlösningsmötenBeslutsmöteKonfliktlösningsmötenInformationsmöteFörankringsmöteIdémötenProblemlösningsmötenBeslutsmöteKonfliktlösningsmöten

20 Förändringsprocessens anatomi Frys Frys Besluta/Genomför Besluta/Genomför Tina upp Tina upp Skapa plattform Frys Frys Besluta/Genomför Besluta/Genomför Tina upp Tina upp Skapa plattform

21 Orsaker till ett misslyckat förändringsarbete  Visionen saknas eller når inte ut till berörda  För låg angelägenhetsnivå hos berörda  Processen är inte förankrad  Hinder och motstånd blockerar förändringsprocessen  Insatsbehovet underskattas  Så kallad ” kvartalsekonomi ” styr förändringsprocessen  Tidiga framgångar uteblir  Segern tas ut i förskott  Visionen saknas eller når inte ut till berörda  För låg angelägenhetsnivå hos berörda  Processen är inte förankrad  Hinder och motstånd blockerar förändringsprocessen  Insatsbehovet underskattas  Så kallad ” kvartalsekonomi ” styr förändringsprocessen  Tidiga framgångar uteblir  Segern tas ut i förskott

22 Några vanliga orsaker till motstånd mot förändringar  Att man inte känner sig övertygad om behovet av förändring  Att man inte känner sig involverad  Att förändringar är arbetskrävande  Att man inte har eller haft möjligheter att påverka processen  Fruktan för det okända  Motstånd att ta tag i obehagliga saker eller impopulära åtgärder  Rädsla att man inte klarar av det nya på ett bra sätt  Tidigare misslyckat förändringsarbete  Brist på tillit eller respekt för ledaren eller bristande personkemi  Att man inte känner sig övertygad om behovet av förändring  Att man inte känner sig involverad  Att förändringar är arbetskrävande  Att man inte har eller haft möjligheter att påverka processen  Fruktan för det okända  Motstånd att ta tag i obehagliga saker eller impopulära åtgärder  Rädsla att man inte klarar av det nya på ett bra sätt  Tidigare misslyckat förändringsarbete  Brist på tillit eller respekt för ledaren eller bristande personkemi

23 Två typer av motstånd mot förändringar 1. Kreativt motstånd 2. Dysfunktionellt motstånd 2. Dysfunktionellt motstånd 1. Kreativt motstånd 2. Dysfunktionellt motstånd 2. Dysfunktionellt motstånd

24 Förändring som tillstånd Positiv attityd Tina upp Fas 2 Fas 1 Genomföra och frysa Fas 3 Negtiv attityd

25 Force Field Diagram (K. Lewin) Individ Fanbärare Understödjare Neutrala Blockerare A B C D E F G X X X X X X X

26 Viktiga områden för teamledarskapet att identifiera och fastställa Beslutanderätt Beslutanderätt Målformulering Målformulering Informationsöverföring Informationsöverföring Relationer i gruppen Relationer i gruppen Fortbildning och handledning. Fortbildning och handledning. Beslutanderätt Beslutanderätt Målformulering Målformulering Informationsöverföring Informationsöverföring Relationer i gruppen Relationer i gruppen Fortbildning och handledning. Fortbildning och handledning.

27 F I R O Fundamental Interpersonal Relationship Organisationen (W. Schutz) (W. Schutz) F I R O Fundamental Interpersonal Relationship Organisationen (W. Schutz) (W. Schutz)

28 Kärnan i FIRO Det är viktigt för samspelet hur vi ser på både oss själva och andra i gruppen. Vi gör hela tiden val, både medvetna och omedvetna. Viktigt att vi är uppriktiga och öppna både inför oss själva och andra. Medvetenhet om de egna beteendemönsterna Självkänslan är kärnan i alla relationer Det är viktigt för samspelet hur vi ser på både oss själva och andra i gruppen. Vi gör hela tiden val, både medvetna och omedvetna. Viktigt att vi är uppriktiga och öppna både inför oss själva och andra. Medvetenhet om de egna beteendemönsterna Självkänslan är kärnan i alla relationer

29 FIRO-teorins tre huvudfaser Tillhöra fasen Gemyt Rollsökningsfasen Samhörighets- fasen Gruppidyll


Ladda ner ppt "SJSB 23 Ledarskap och organisation inom vård och omsorg VT 2013 Lunds universitet."

Liknande presentationer


Google-annonser