Presentation laddar. Vänta.

Presentation laddar. Vänta.

Tack för er inbjudan! Michael Gårdebäck Divisionschef Medicin Länssjukhuset Sundsvall-Härnösand.

Liknande presentationer


En presentation över ämnet: "Tack för er inbjudan! Michael Gårdebäck Divisionschef Medicin Länssjukhuset Sundsvall-Härnösand."— Presentationens avskrift:

1 Tack för er inbjudan! Michael Gårdebäck Divisionschef Medicin Länssjukhuset Sundsvall-Härnösand

2 Länssjukhuset LänssjukhusetSundsvall-Härnösand LEAN HEALTHCARE Strategival 2008

3 Womack and Jones

4

5

6 Syftet med Lean Healthcare Öka kvaliteten för patienterna Bättre arbetsmiljö för medarbetarna –Lugnare tempo –Ökad kontroll över sitt arbete –Känsla av sammanhang

7 National Health Service (NHS) i England uppmanar alla sjukhus att införa Lean.

8 National Health Service (NHS) i England: Three priority areas Reducing delays for patients Delivering quality and value Shifting care closer to home

9 9 Reducing variation and waste NHS “Lean” initiatives suggest we spend more than half of our time doing things that increase our costs and don’t actually create value for service users Three priority areas Two strategies make the biggest difference:

10 …men vad har Henrys bilfabrik med sjukvården att göra?

11 Vi har sedan sextiotalet organiserat oss efter massproduktion. Patienten skickas från kö till kö.

12 Exempel på Lean i sjukvården. En bröstmottagning med ett så kallat ”kontinuerligt flöde” där patienten görs klart direkt. Teamet består av alla yrkeskategorier som behövs. Kvaliteten ökar och vi sparar tid.

13 Kvalitet Antal defekter per miljon möjligheter Källa: John Toussaint, CEO, Thedacare, USA FöreteelseDefektDPMM JetflygTotalhaveri3,4 KärnkraftReaktorhaveri3,4 Kem industriSpill6 210 TrafikDöd6 210 Ultralätt flygHaveri AlpinismDöd

14 ”Rätt första gången” Enorma resurser (muda) för att rätta fel Källa: John Toussaint, CEO, Thedacare, USA FöreteelseDefektDPMM JetflygTotalhaveri3,4 KärnkraftReaktorhaveri3,4 Kem industriSpill6 210 SlutenvårdInfektion> OperationStrykning NybesökAv/Ombokning

15 If there is a 5 per cent chance of making a mistake for each step in a series of tasks, and if there are 50 steps, the chance of getting them all right is less than 10 per cent The more complex things become, the greater the chance of errors that undermines quality and/or threaten safety.

16 16 Ett mått

17 17 Medelvärde +1.5 Sigma-1.5 Sigma Max 3.4 ppm Utanför toleransgräns -5  +5  +4  +3  +2  +1  -4  -3  -2   -6  +6  0 Max 3.4 ppm Utanför toleransgräns Processpridning Spridningens position efter tidspåverkan Toleransvidd Varifrån kommer uttrycket Six Sigma?

18 Lean är att fokusera på aktiviteter som tillför patienten värde!Värde Vårdresultat (kvalitet) per insatt kapital

19 Lean är Sparprogram Ökad kvalitet för patienterna Bättre arbetsmiljö för medarbetarna –Lugnare tempo –Ökad kontroll över sitt arbete –Känsla av sammanhang

20 Medlemmar ur frakturteamet på akuten (USiL) spelar ”Lean-spelet” och skapar själva lösningar för hur man förbättrar både kvaliteten och effektiviteten och samtidigt få det lugnare. Magi?

21 Lean – 5 viktiga grundprinciper Medarbetarengagemang Standardisering = minska oönskad variation Inbyggd kvalitet Kort ledtid Kontinuerliga förbättringar

22 Skapa teamen Multidiscipinärt och tvärprofessionellt Ansvarar helt för sina egna patienter Styr, mäter och utvecklar själva sitt arbete

23 Minska MUDA (spill) Ta bort arbete som inte tillför patienten något värde

24 MUDA (spill) Sju former av slöseri: Överproduktion Väntetider Transporter Överarbetning Mellanlager Förflyttningar Tillverkning med fel Det åttonde: Outnyttjad medarbetarkreativitet

25 25 Japanska Sjön, en central lean-princip Drastiskt mål ny ledtid Problem kommer upp till ytan Omöjligt att nå målen om de inte åtgärdas ”MUDA” Ledtid (kalendertid start-stopp) Ursprunglig ledtid

26 26

27 Product, service and system innovations Patterns of customer needs and behavior Customer experience reinvention

28 28

29 Det nya chefskapet Medarbetarna gör verksamhetsutvecklingen Cheferna lär ut, stödjer, inspirerar och befinner sig ute i verkligheten (Gemba)

30 Cheferna för ADHD-teamet på BUP vid Universitetssjukhuset i Lund (USiL) övar design och balansering av kontinuerliga flöden. Utbildningen är ett ”train-the-trainer”-system – cheferna kommer själva att utbilda sina egna medarbetare i nästa steg.

31 Lean – 5 viktiga grundprinciper Medarbetarengagemang Standardisering = minska oönskad variation Inbyggd kvalitet Kort ledtid Kontinuerliga förbättringar

32 Standardiserat arbetssätt Grunden för kvalitet är att utgå från en standard Specialisterna i teamet skall själva utveckla standarden – skall inte ske ”centralt” på sjukhuset

33 Artificiell (onödig) variation

34 Variation in waiting time What do the data show? Last 19 hip replacement records for one hospital Significant amount of variation in the system along all parts of patient pathway No information on what happens in the “goo” Weeks Referral to 1 st appointment “Goo” Decision to admit to admission

35 Sofia Pettersson Jonas Appelberg Projektledare Värdeskapande vård LSH Projekt 1: Höftfrakturer – del 1

36

37 Förändring införs

38

39 17 tim Akuten in - utAkuten ut - op 31% 69% Genomsnittlig ledtid för 111 patienter med höftfraktur som kommit in till akuten och sedan blivit opererade under perioden till tim 5 tim Akuten in -utAkuten ut - op 82% 6,6 tim1,4 tim 8 tim Dåläge Nuläge Ambulanstid i hemmet 16 min 37 min 18% Genomsnittlig ledtid för 19 patienter med höftfraktur som kommit in till akuten och sedan blivit opererade under perioden till

40 Lean – 5 viktiga grundprinciper Medarbetarengagemang Standardisering = minska oönskad variation Inbyggd kvalitet Kort ledtid Kontinuerliga förbättringar

41 Tjänstekvalitet – en utmaning att hantera

42 Kund förväntningar Tjänste leverans Kundens upplevelse av tjänsten Nivå av kundtillfredställelse Utvärdering av tjänstekvalitet Att förstå tjänstekvalitet – kundförväntningar och upplevelse

43 Access Renhet Tillgänglighet Vård Komfort Commitment Kommunikation Kompetens Artighet Flexibilitet Vänlighet Pålitlighet Funktionalitet Integritet Respons Säkerhet Estetik Uppmärksamhet Olika faktorer som påverkar tjänstekvalitet

44 Fail-safing – poka yoke – enkla medel/verktyg för att förebygga fel/brister i tjänsteprocessen

45 Lean – 5 viktiga grundprinciper Medarbetarengagemang Standardisering = minska oönskad variation Inbyggd kvalitet Kort ledtid – förbättra och jämna ut flöde Kontinuerliga förbättringar

46 Exempel på Lean i sjukvården. En bröstmottagning med ett så kallat ”kontinuerligt flöde” där patienten görs klart direkt. Teamet består av alla yrkeskategorier som behövs. Kvaliteten ökar och vi sparar tid.

47 Lean – 5 viktiga grundprinciper Medarbetarengagemang Standardisering = minska oönskad variation Inbyggd kvalitet Kort ledtid Kontinuerliga förbättringar

48 Kaizen (Continuous improvements) Ständiga förändringar till det bättre i många små steg och i alla aspekter av mänskligt liv. Engagerar alla oberoende av position. Syftet är att skapa högre värden med mindre slöseri.

49 Länssjukhuset Sundsvall-Härnösand Förbättringsarbeten vid Länssjukhuset Sundsvall- Härnösand

50 Länssjukhuset Sundsvall-Härnösand Förbättringsarbeten vid LSH PUFF-arbeten (planera, utför, förbättra, följ upp – metodik för att stimulera till ständig förbättring i det ”lilla”) Förbättringsprojekt (medelstora projekt, oftast inom kliniken, med enklare projekthandledning/ledning) Six Sigma projekt (större komplexa förbättringsprojekt med avancerad projektledning enligt DMAIC metodik - Define, Measure, Analyse, Improve, Controle)

51 Länssjukhuset Sundsvall-Härnösand

52 Pågående strukturerade förbättringsprojekt - exempel Habiliteringen – sammanslagning av vuxen- och barnverksamhet enligt Lean filosofi Hudkliniken – förebyggande av trycksår Ortopeden – ”Vård på en höft”, förbättrat omhändertagande efter operation Onkologen – införande av PICC-line kateter för snabbare och enklare handläggning vid cytostatikabehandling Öronkliniken – ökat patientansvar vid återbesök Logopedin – maximal väntetid 1 månad för barn 0-6 år Ögonkliniken – patientinformation Kvinnokliniken – ”Säker förlossningsvård”. Samverkan mellan Svenska Barnmorskeförbundet, Svensk Förening för Obstetrik och Gynekologi (SFOG) och Svenska Barnläkareföreningens neonatalsektion och med stöd från LÖF. Klinisk fysiologi – förbättrad remisshantering

53 Länssjukhuset Sundsvall-Härnösand Six Sigma projekt (DMAIC–metodik) Höftfraktur – Från ambulans till operation (Genomfört 2008). Resultat = halverad ledtid. Processägare utsedd Stroke (startat jan 2009) Ultraljudsdiagnostik hjärta/kärl (startat jan 2009) Akuten (startat jan 2009) Vårdplaneringsprocessen (startat jan 2009)

54 Länssjukhuset Sundsvall-Härnösand Klargör förutsättningar Uppdrag Uppnådd och säkrad förbättring DMAIC-metodiken 2. Nulägeskartläggning 3. Hitta rotorsaker och generera förbättringsidéer 4. Sätt mål och planera genomförandet 5. Utforma och testa lösningar 6. Implementera 7. Verifiera mål och säkra ny nivå D efine M easure A nalyse I mprove C ontrol

55 Länssjukhuset Sundsvall-Härnösand 1.Strokeprocessen Styrgruppsordf. Åke Gustafsson Projektledare: Hans Björkstam och Carina Rhodin-Nilsson 1.Patienten skall komma till rätt vårdnivå (över 80%) 2.Optimera farmakologisk sekundärprofylax 3.Etablera carotiskirurgi på länssjukhuset under 2009 Effektmått: 1)Ledtid – från det man kommer in till dess man skrivs ut från medicinkliniken (behandlingsledtid) 2)Minskat antal återinläggningar 3)Ledtid symtom till operation

56 Länssjukhuset Sundsvall-Härnösand 2. Ultraljudsdiagnostik Hjärta/kärl Styrgruppsordf. Anita Wigge Projektledare: Ann Jansson och Karin Vestin 1.Optimerad tillgänglighet för ultraljudsdiagnostik för alla prioritetsgrupper med maximal väntetid 30 dagar 2.Strukturera och kvalitetssäkra kompetensförsörjning Effektmått: Ledtider Vårddygn

57 Länssjukhuset Sundsvall-Härnösand 3. Akuten Styrgruppsordf. Annika Berglund Projektledare: Karin Dunberg och Helen Eriksson 1.90% av alla patienter skall vara färdigprocessade inom 90 minuter 2.Styrgruppen gör avgränsning inom projektet (medicin, kirurgi, ortopedi etc) Effektmått: 1)Vistelsetid på akuten (max 4 tim) 2)Reducera processtiden på akuten med 50% under 2009 med bibehållen kvalitet

58 Länssjukhuset Sundsvall-Härnösand 4. Vårdplanering Projektledare: Eva Sjöström och Hanna Vahlund (PV) Samverkansprojekt mellan LSH, primärvården samt kommunerna med målsättning om en förbättrad vårdplanering

59

60 Bild Resultatavla

61 Länssjukhuset Sundsvall-Härnösand

62 - Redovisning av hur klinikerna når den nationella målsättningen avseende tillgänglighet Procentuell andel av pat med total vistelsetid > 4 tim. på akuten per klinik - Säkerställd telefontillgänglighet på 100% som mäts i Tele- Q per klinik - Klinikvis redovisning av frekvens trycksår samt arbete med trycksårsprevention. - Redovisning av valda styrtal i höftprojektet - Redovisning av antalet oplanerade återinläggningar inom 30 dagar/klinik (månadsvis) - Antal strukna operationer. - Antal patienter med direktinläggning på strokeenheten månadsvis (av totala antalet inlagda strokepat) - Svarstid från rtg o klinfys till inrem. enhet inom 1 arbdag (mål 95%) - Medarbetar/Lönesamtal 100% Lönedialog 100% - Individuella kompetens- utvecklingsplaner 100% - Friska medarbetare 95% - Övertidstimmar/kategori - Diagnos –och åtgärdskodningsgraden klinikvis (ska vara 100% inom öv och sv.) - Redovisning av kliniker som har ekonomi i balans - Arbetade timmar/Antal vårddagar, månadsvis - Antal besök/Läkare STYRTAL BSK LÄNSSJUKHUSET SUNDSVALL HÄRNÖSAND KUND/PATIENTPROCESS/ PRODUKTION MEDARBETAREEKONOMI

63 Länssjukhuset Sundsvall-Härnösand

64 TACK!


Ladda ner ppt "Tack för er inbjudan! Michael Gårdebäck Divisionschef Medicin Länssjukhuset Sundsvall-Härnösand."

Liknande presentationer


Google-annonser