Tack för er inbjudan! Michael Gårdebäck Divisionschef Medicin

En presentation över ämnet: "Tack för er inbjudan! Michael Gårdebäck Divisionschef Medicin"— Presentationens avskrift:

1 Tack för er inbjudan! Michael Gårdebäck Divisionschef Medicin Länssjukhuset Sundsvall-Härnösand

2 Länssjukhuset Sundsvall-Härnösand LEAN HEALTHCARE Strategival 2008

3 Womack and Jones

4

5

6 Syftet med Lean Healthcare
Öka kvaliteten för patienterna Bättre arbetsmiljö för medarbetarna Lugnare tempo Ökad kontroll över sitt arbete Känsla av sammanhang

7 National Health Service (NHS) i England uppmanar alla sjukhus att införa Lean.

8 National Health Service (NHS) i England: Three priority areas
Reducing delays for patients Delivering quality and value Shifting care closer to home

9 Reducing variation and waste
Three priority areas Two strategies make the biggest difference: Reducing variation and waste NHS “Lean” initiatives suggest we spend more than half of our time doing things that increase our costs and don’t actually create value for service users

10 …men vad har Henrys bilfabrik med sjukvården att göra?

11 Vi har sedan sextiotalet organiserat oss efter massproduktion.
Patienten skickas från kö till kö.

12 Exempel på Lean i sjukvården
Exempel på Lean i sjukvården. En bröstmottagning med ett så kallat ”kontinuerligt flöde” där patienten görs klart direkt. Teamet består av alla yrkeskategorier som behövs. Kvaliteten ökar och vi sparar tid.

13 Kvalitet Antal defekter per miljon möjligheter Källa: John Toussaint, CEO, Thedacare, USA
Företeelse Defekt DPMM Jetflyg Totalhaveri 3,4 Kärnkraft Reaktorhaveri Kem industri Spill 6 210 Trafik Död Ultralätt flyg Haveri 66 807 Alpinism

14 ”Rätt första gången” Enorma resurser (muda) för att rätta fel Källa: John Toussaint, CEO, Thedacare, USA Företeelse Defekt DPMM Jetflyg Totalhaveri 3,4 Kärnkraft Reaktorhaveri Kem industri Spill 6 210 Slutenvård Infektion >60 000 Operation Strykning Nybesök Av/Ombokning

15 The more complex things become, the greater the chance of errors that undermines quality and/or threaten safety. If there is a 5 per cent chance of making a mistake for each step in a series of tasks, and if there are 50 steps, the chance of getting them all right is less than 10 per cent

16 Ett mått A METRIC A STATISTCAL UNIT FOR MEASURING PROCESS CAPABILITY
A HIGH SIGMA MEANS THAT THE PROCESS IS STABLE AND PRODUCESE A LOW NUMBER OF DEFECTED PASTS OR SERVICES. A PROCESS WICH HAS 6 SIGMA PRODUCES 3.4 DEFECTS PER MILLION OPPORTUNITIES. CAN BE USED TO MEASUER ALL KINDS OF PROCESSES FROM WAVESOLDERING TO THE RECRUTMENT PROCESS. 16 16

17 Utanför toleransgräns Utanför toleransgräns
Varifrån kommer uttrycket Six Sigma? Medelvärde Processpridning Spridningens position efter tidspåverkan -1.5 Sigma +1.5 Sigma Max 3.4 ppm Utanför toleransgräns Max 3.4 ppm Utanför toleransgräns ? Gäller 1,5 Sigma förskjutning även attributiva processer? Förklara 1,5 Sigma förskjutning -6 s -5 s -4 s -3 s -2 s -1 s +1 s +2 s +3 s +4 s +5 s +6 s Toleransvidd 17 17

18 Värde Lean är att fokusera på aktiviteter som tillför patienten värde!
Vårdresultat (kvalitet) per insatt kapital

19 Lean är Sparprogram Ökad kvalitet för patienterna
Bättre arbetsmiljö för medarbetarna Lugnare tempo Ökad kontroll över sitt arbete Känsla av sammanhang

20 Medlemmar ur frakturteamet på akuten (USiL) spelar ”Lean-spelet” och skapar själva lösningar för hur man förbättrar både kvaliteten och effektiviteten och samtidigt få det lugnare. Magi?

21 Lean – 5 viktiga grundprinciper
Medarbetarengagemang Standardisering = minska oönskad variation Inbyggd kvalitet Kort ledtid Kontinuerliga förbättringar

22 Skapa teamen Multidiscipinärt och tvärprofessionellt
Ansvarar helt för sina egna patienter Styr, mäter och utvecklar själva sitt arbete

23 Minska MUDA (spill) Ta bort arbete som inte tillför patienten något värde

24 MUDA (spill) Sju former av slöseri: Överproduktion Väntetider
Transporter Överarbetning Mellanlager Förflyttningar Tillverkning med fel Det åttonde: Outnyttjad medarbetarkreativitet

25 Japanska Sjön, en central lean-princip
Ledtid (kalendertid start-stopp) Ursprunglig ledtid Problem kommer upp till ytan Omöjligt att nå målen om de inte åtgärdas ”MUDA” Drastiskt mål ny ledtid Grynnorna symboliserar störningar, tidsbovar, utbrändhetskällor, etc i processen. Dessa är ofta kända men så länge vi accepterar en lång ledtid blir det inte tillräckligt tryck på att åtgärda dem. Sätter man ett ganska drastiskt mål typ halvering blir det omöjligt att nå dit utan att ge sig på de värsta störningarna. Eftersom huvuddelen av ledtiden är inaktiv tid finns det ingen chans att nå detta genom att arbeta fortare. ABBs T-50 program är ett välkänt exempel på detta. Man satte där upp det generella målet att ledtiden skulle halveras i alla processer. 25 25

26 26

27 Customer experience reinvention
Patterns of customer needs and behavior Product, service and system innovations

28 28

29 Det nya chefskapet Medarbetarna gör verksamhetsutvecklingen
Cheferna lär ut, stödjer, inspirerar och befinner sig ute i verkligheten (Gemba)

30 Cheferna för ADHD-teamet på BUP vid Universitetssjukhuset i Lund (USiL) övar design och balansering av kontinuerliga flöden. Utbildningen är ett ”train-the-trainer”-system – cheferna kommer själva att utbilda sina egna medarbetare i nästa steg.

31 Lean – 5 viktiga grundprinciper
Medarbetarengagemang Standardisering = minska oönskad variation Inbyggd kvalitet Kort ledtid Kontinuerliga förbättringar

32 Standardiserat arbetssätt
Grunden för kvalitet är att utgå från en standard Specialisterna i teamet skall själva utveckla standarden – skall inte ske ”centralt” på sjukhuset

33 Artificiell (onödig) variation

34 Variation in waiting time
What do the data show? Last 19 hip replacement records for one hospital Significant amount of variation in the system along all parts of patient pathway No information on what happens in the “goo” 80 Referral to 1st appointment 70 16 15 “Goo” 60 Decision to admit to admission 50 60 37 Weeks 40 46 52 25 30 13 22 26 29 20 25 34 28 17 10 30 25 24 23 15 25 12 10 13 7 15 1 13 14 16 11 4 5 9 11 7 8 8 5 4 4 3 4 4 3

35 Projekt 1: Höftfrakturer – del 1
080402 Värdeskapande vård LSH Projekt 1: Höftfrakturer – del 1 Projektledare Sofia Pettersson Jonas Appelberg 35 35

36

37 Förändring införs

38

39 Genomsnittlig ledtid för 111 patienter med höftfraktur som kommit in till akuten och sedan blivit opererade under perioden till Dåläge 69% 31% Ambulanstid i hemmet Akuten in - ut Akuten ut - op 12 tim 16 min 5 tim 17 tim Genomsnittlig ledtid för 19 patienter med höftfraktur som kommit in till akuten och sedan blivit opererade under perioden till Nuläge 18% 82% Ambulanstid i hemmet Akuten in -ut Akuten ut - op 37 min 1,4 tim 6,6 tim 8 tim

40 Lean – 5 viktiga grundprinciper
Medarbetarengagemang Standardisering = minska oönskad variation Inbyggd kvalitet Kort ledtid Kontinuerliga förbättringar

41 Tjänstekvalitet – en utmaning att hantera

42 Att förstå tjänstekvalitet – kundförväntningar och upplevelse
Utvärdering av tjänstekvalitet Kund förväntningar Tjänste leverans Kundens upplevelse av tjänsten Nivå av kundtillfredställelse

43 Olika faktorer som påverkar tjänstekvalitet
Tillgänglighet Uppmärksamhet Estetik Commitment Renhet Vård Access Komfort Kommunikation Artighet Kompetens Säkerhet Flexibilitet Funktionalitet Integritet Vänlighet Respons Pålitlighet

44 Fail-safing – poka yoke – enkla medel/verktyg för att förebygga fel/brister i tjänsteprocessen

45 Lean – 5 viktiga grundprinciper
Medarbetarengagemang Standardisering = minska oönskad variation Inbyggd kvalitet Kort ledtid – förbättra och jämna ut flöde Kontinuerliga förbättringar

46 Exempel på Lean i sjukvården
Exempel på Lean i sjukvården. En bröstmottagning med ett så kallat ”kontinuerligt flöde” där patienten görs klart direkt. Teamet består av alla yrkeskategorier som behövs. Kvaliteten ökar och vi sparar tid.

47 Lean – 5 viktiga grundprinciper
Medarbetarengagemang Standardisering = minska oönskad variation Inbyggd kvalitet Kort ledtid Kontinuerliga förbättringar

48 Kaizen (Continuous improvements)
Ständiga förändringar till det bättre i många små steg och i alla aspekter av mänskligt liv. Engagerar alla oberoende av position. Syftet är att skapa högre värden med mindre slöseri.

49 Förbättringsarbeten vid Länssjukhuset Sundsvall-Härnösand

50 Förbättringsarbeten vid LSH
PUFF-arbeten (planera, utför, förbättra, följ upp – metodik för att stimulera till ständig förbättring i det ”lilla”) Förbättringsprojekt (medelstora projekt, oftast inom kliniken, med enklare projekthandledning/ledning) Six Sigma projekt (större komplexa förbättringsprojekt med avancerad projektledning enligt DMAIC metodik - Define, Measure, Analyse, Improve, Controle)

51

52 Pågående strukturerade förbättringsprojekt - exempel
Habiliteringen – sammanslagning av vuxen- och barnverksamhet enligt Lean filosofi Hudkliniken – förebyggande av trycksår Ortopeden – ”Vård på en höft”, förbättrat omhändertagande efter operation Onkologen – införande av PICC-line kateter för snabbare och enklare handläggning vid cytostatikabehandling Öronkliniken – ökat patientansvar vid återbesök Logopedin – maximal väntetid 1 månad för barn 0-6 år Ögonkliniken – patientinformation Kvinnokliniken – ”Säker förlossningsvård”. Samverkan mellan Svenska Barnmorskeförbundet, Svensk Förening för Obstetrik och Gynekologi (SFOG) och Svenska Barnläkareföreningens neonatalsektion och med stöd från LÖF. Klinisk fysiologi – förbättrad remisshantering

53 Six Sigma projekt (DMAIC–metodik)
Höftfraktur – Från ambulans till operation (Genomfört 2008). Resultat = halverad ledtid. Processägare utsedd Stroke (startat jan 2009) Ultraljudsdiagnostik hjärta/kärl (startat jan 2009) Akuten (startat jan 2009) Vårdplaneringsprocessen (startat jan 2009)

54 DMAIC-metodiken Define Measure Analyse Improve Control Uppdrag
1. Klargör förutsättningar Measure 2. Nulägeskartläggning Analyse 3. Hitta rotorsaker och generera förbättringsidéer 4. Sätt mål och planera genomförandet Improve 5. Utforma och testa lösningar 6. Implementera Control 7. Verifiera mål och säkra ny nivå Uppnådd och säkrad förbättring 54 54

55 Strokeprocessen Styrgruppsordf
Strokeprocessen Styrgruppsordf. Åke Gustafsson Projektledare: Hans Björkstam och Carina Rhodin-Nilsson Patienten skall komma till rätt vårdnivå (över 80%) Optimera farmakologisk sekundärprofylax Etablera carotiskirurgi på länssjukhuset under 2009 Effektmått: Ledtid – från det man kommer in till dess man skrivs ut från medicinkliniken (behandlingsledtid) Minskat antal återinläggningar Ledtid symtom till operation

56 2. Ultraljudsdiagnostik Hjärta/kärl Styrgruppsordf
2. Ultraljudsdiagnostik Hjärta/kärl Styrgruppsordf. Anita Wigge Projektledare: Ann Jansson och Karin Vestin Optimerad tillgänglighet för ultraljudsdiagnostik för alla prioritetsgrupper med maximal väntetid 30 dagar Strukturera och kvalitetssäkra kompetensförsörjning Effektmått: Ledtider Vårddygn

57 3. Akuten Styrgruppsordf
3. Akuten Styrgruppsordf. Annika Berglund Projektledare: Karin Dunberg och Helen Eriksson 90% av alla patienter skall vara färdigprocessade inom 90 minuter Styrgruppen gör avgränsning inom projektet (medicin, kirurgi, ortopedi etc) Effektmått: Vistelsetid på akuten (max 4 tim) Reducera processtiden på akuten med 50% under 2009 med bibehållen kvalitet

58 4. Vårdplanering Projektledare: Eva Sjöström och Hanna Vahlund (PV)
Samverkansprojekt mellan LSH, primärvården samt kommunerna med målsättning om en förbättrad vårdplanering

59

60 Bild Resultatavla

61

62 STYRTAL BSK LÄNSSJUKHUSET SUNDSVALL HÄRNÖSAND
KUND/PATIENT PROCESS/ PRODUKTION MEDARBETARE EKONOMI - Redovisning av hur klinikerna når den nationella målsättningen avseende tillgänglighet - Procentuell andel av pat med total vistelsetid > 4 tim. på akuten per klinik - Säkerställd telefontillgänglighet på 100% som mäts i Tele- Q per klinik - Klinikvis redovisning av frekvens trycksår samt arbete med trycksårsprevention. - Redovisning av valda styrtal i höftprojektet - Redovisning av antalet oplanerade återinläggningar inom 30 dagar/klinik (månadsvis) - Antal strukna operationer. - Antal patienter med direktinläggning på strokeenheten månadsvis (av totala antalet inlagda strokepat) - Svarstid från rtg o klinfys till inrem. enhet inom 1 arbdag (mål 95%) - Medarbetar/Lönesamtal 100% Lönedialog 100% - Individuella kompetens- utvecklingsplaner 100% - Friska medarbetare 95% - Övertidstimmar/kategori - Diagnos –och åtgärdskodningsgraden klinikvis (ska vara 100% inom öv och sv.) - Redovisning av kliniker som har ekonomi i balans - Arbetade timmar/Antal vårddagar, månadsvis - Antal besök/Läkare

63

64 TACK!