Granskning av gränssnittet mellan administration och politik Seminarium 20 oktober 2006.

En presentation över ämnet: "Granskning av gränssnittet mellan administration och politik Seminarium 20 oktober 2006."— Presentationens avskrift:

1 Granskning av gränssnittet mellan administration och politik Seminarium 20 oktober 2006

2 © 2006 Deloitte AB Region Skåne 20 oktober 2006 2 Frågeställningar i den undersökande rapporten om ansvar och roller är fördelat på ett sätt som stöder en effektiv styrning –Ansvarsfördelning mellan HSN och DN –Ansvarsfördelning mellan förtroendevalda, förvaltningsledning och profession om informationen till nämnden är effektivt utformad –relevant –begriplig –möjlig att inhämta på rimlig tid om uppföljning av måluppfyllelse och beslutade aktiviteter är effektiv

3 © 2006 Deloitte AB Region Skåne 20 oktober 2006 3 Förvaltningsrevision, vad är det? Uppgift och syfte Granska ändamålsenlighet och effektivitet. Revision syftar i första hand till att bedöma om acceptabel standard uppnås (ansvarsfrihet), i andra hand till att identifiera utvecklingsmöjligheter. Särart En tydlig problemformulering, som berättar varför granskningen ska göras. Tydliga revisionskriterier, som berättar vad som är en rimlig standard som verksamheten ska uppnå Vedertagen metod i datainsamling samt en transparent analys.

4 © 2006 Deloitte AB Region Skåne 20 oktober 2006 4 Vad var då värt att uppmärksamma? Uppdelningen mellan HSN och DN var en ganska elegant matrisorganisation - sett ur ett politiskt perspektiv. Men eftersom matrisorganisationen inte var konsekvent genomförd så blev det lite rörigt. DN hade en något oklar roll som befolkningsföreträdare. Informationsflödet mellan nämnd HSN/DN och tjänstemän fungerade bra. Det finns oklarheter i ansvarsfördelning och svagheter i utvärderingen av förvaltningschefer. Det fanns en otydlighet i gränsdragningen mellan politik och administration som medgav politisering av förvaltningen. Uppföljningen hade fokus på processer

5 © 2006 Deloitte AB Region Skåne 20 oktober 2006 5 Sammanfattning De många dimensionerna som HSN/DN ska hantera gör det angeläget att återkomma till en granskning av ändamålsenligheten i uppdelningen av ansvar mellan nämnderna. Svårigheterna att skapa tydliga och klara mandat för cheferna kan ge anledning till en granskning av hur mandat och ansvar för förvaltningscheferna i praktiken fastställs och hur deras arbete utvärderas. Med tanke på att ett av ändamålen med distriktsnämnder är att stärka den lokala förankringen av vården kan svagheter i kommunikationen mellan distriktsnämnd, medborgare och patienter vara en risk som bör uppmärksammas av revisionen. Revisorerna bör överväga att granska om och hur distriktsnämnderna bidrar till att utveckla uppföljningen av verksamheten.

6 © 2006 Deloitte AB Region Skåne 20 oktober 2006 6 Ansvarsfördelning mellan HSN och DN Organisationen kunde förstås som ett sätt att hantera spänningsfältet mellan lokalt och regionövergripande perspektiv Med tanke på partiorganisationens och KF-gruppens roller samt behovet att lämna utrymme tillfälligt kunde det ur revisionell synpunkt vara ändamålsenligt med viss oklarhet i ansvarsfördelningen. I relationen mellan HSN och DN finns drag av en matrisorganisation där HSN står för produktionsstyrning och DN för kundorientering/kvalitetsutvärdering

7 © 2006 Deloitte AB Region Skåne 20 oktober 2006 7 Central – lokal dimension i en matris HSN Strategisk styrning DN: Lokal uppföljning Vårdlogikövergripande styrning? a) Flöde och logistik (processägare) b) Patientens väg och förståelse (coach)

8 © 2006 Deloitte AB Region Skåne 20 oktober 2006 8 Närsjukvårdens uppdrag Bedöma (Akut) Leda rätt* Vårda (Elektiv) Avlasta* Områdesansvar Fånga upp och förebygga* Samordna/coacha Rätt vård i rätt tid* *Besöksersättning (tillse att stimuli fungerar) *Målrelaterad ersättning (medicinsk-kvalitets-judo) *Uppdrag (Täckningsgrad/Medicinsk revision) *Uppdrag (Mät kostnader/Medicinsk revision)

9 © 2006 Deloitte AB Region Skåne 20 oktober 2006 9 Välj granskning! 1.Att besöksersättningen är rätt avvägd så att den ger ett reellt incitament samt att enheterna låter incitamentet slå igenom till personalen 2.Att målstyrningen ger tydliga incitament till kvalitetsutveckling och att det finns en tydlig standard (se speciell bild) 3.Att uppdragsersättningen och den medicinska revisionen ger incitament som stimulerar till utveckling av coachrollen och uppsökande/förebyggande insatser Vilket granskningsområde är mest prioriterat? Vad borde man förvänta sig om allt fungerade bra? Vem ansvarar för att det är/blir så bra?

10 © 2006 Deloitte AB Region Skåne 20 oktober 2006 10 Uppföljningen skulle tex kunna fånga: Resurskvalitet (förutsättningar för kvalitetsskapande processer) Processkvalitet (standard i kvalitetsskapande processer). Bör inte vara mål! Resultatkvalitet (avsedda att visa uppnådd förbättring): –Patientupplevd kvalitet (patient) –Medicinsk kvalitet (profession) –Uppnådd samhällsnytta (beställare)

11 © 2006 Deloitte AB Region Skåne 20 oktober 2006 11 Rapporten: Ansvarsfördelning och incitament Oklarheterna i ansvarsfördelning är till viss del en följd av att mandat att styra vårdverksamheten måste grundas på förtroende snarare än formella beskrivningar. Hälso- och Sjukvårdslagen (HSL) anger en ansvarsfördelning som bygger på två nivåer, vårdgivare och verksamhetschef. HSL:s beskrivning överensstämmer relativt väl med verkligheten Det finns stora svagheter i utvärderingen av ansvar – särskilt för förvaltningschefer

12 © 2006 Deloitte AB Region Skåne 20 oktober 2006 12 Vad tar en chef ansvar för? Att hålla en viss standard inom verksamheten Att uppnå en viss förändring Att generellt sett utveckla effektiviteten i verksamheten Med ansvaret följer ett mandat att klara uppdraget en förutsägbar utvärderingsprocess incitament i form av förutsägbara negativa/positiva konsekvenser Även inom vården?

13 © 2006 Deloitte AB Region Skåne 20 oktober 2006 13 Kraven på professionalisering av chefsrollen ökar – även inom vården Viktigt att ha väl genomarbetade utvecklingsstrategier som täcker alla de områden som kan effektiviseras Viktigt att behärska alla de styrverktyg som står till förfogande Kraven på att nå framgång kommer att öka – resultatet kommer att synas En förutsättning för detta är att ansvaret är tydligt, att utvärderingen förutsägbar och att det finns incitament att ta ansvar

14 © 2006 Deloitte AB Region Skåne 20 oktober 2006 14 Om vi granskar ansvar, uppdrag, utvärdering och incitament…. Uppdrag och ansvar –Tydlighet om uppdrag och ansvar –Tydlighet i utvärderingsprocess – Förekomst av negativa/positiva incitament Vilka incitament som finns –Uppmärksamhet, vidareutbildning, karriär etc –Ekonomisk ersättning (Är det tillåtet) Är det då rätt att börja uppifrån med förvaltningschefer? Vad borde vi finna – vilken standard ska vi jämföra verkligheten mot?

15 © 2006 Deloitte AB Region Skåne 20 oktober 2006 15 Är det tillåtet att tjäna pengar i vården? Det är fel att tjäna pengar på patienten! Men är det rätt att tjäna pengar på att tjäna patienten? Kan verksamhetsstyrningen säkra skillnaden mellan de två?

16 © 2006 Deloitte AB Region Skåne 20 oktober 2006 16 Målstyrning Styrverktyg Efterfrågan Taxor/avgifter Information om utbud Utbud Omfattning Inriktning Samband Enhetens ”kultur” Utbildning Värderingar Förebilder Ledarskap Standardkrav Enhetens verksamhetsutveckling Vårdorganisation Patienter Uppdrags- styrning Enhet Administrativ standard Medicinsk standard Ersättning

17 Member of Deloitte Touche Tohmatsu