Presentation laddar. Vänta.

Presentation laddar. Vänta.

Entreprenörskap i storföretag och familjedynastier Underlag: Sjögren (2005), ”Den uthålliga kapitalismen”, kapitel 1-8.

Liknande presentationer


En presentation över ämnet: "Entreprenörskap i storföretag och familjedynastier Underlag: Sjögren (2005), ”Den uthålliga kapitalismen”, kapitel 1-8."— Presentationens avskrift:

1 Entreprenörskap i storföretag och familjedynastier Underlag: Sjögren (2005), ”Den uthålliga kapitalismen”, kapitel 1-8

2 Vilka kunskaper ska Du ta med Dig hem? Förståelse av centrala begrepp för att förstå ägande, ledning och entreprenörskap inom ägarsfärer Kunskap om storföretag och familjedynastier Exempel på bolagsstyrning i en familjedynasti: Wallenberggruppen Kunna reflektera och problematisera kring strategiska vägval

3 Frågorna som ställs i boken ”Den uthålliga kapitalismen” Hur mötte ägare och ledning förändringstryck? Hur skapar man industriell förnyelse och ekonomiskt värde? Var allt finansiellt kapital också kompetent kapital? När misslyckades den uthålliga kapitalisten?

4 Centrala begrepp Familjedynasti Långsiktigt aktivt ägande Nätverkskapacitet Strategiska processer

5 Familjedynasti Minst två generationer Betydande marknadsvärde Marknadsledande inom branschen Politiskt inflytande

6 Utländska familjedynastier Naturtillgångar (olja, gruvor, skog etc) Fordon Handel, handelshus, banker Mode, design Media Utländska dynastier: Rockefeller, Toyoda, Rothschild, Ford, Morgans, Renault, Porsche, Agnelli (Fiat) och Bombardier

7 Ägarsfär Totalt marknadsvärde Största innehav Wallenberg, familj, 5:e generationen100 Investor, Saab, Scania, Electrolux, Husqvarna, SKF, StoraEnso, Atlas Copco, Ericsson, SEB, OMX, ABB, SAS, AstraZeneca Svenska Handelsbanken89 Industrivärden, Ericsson, SCA, Sandvik, Skanska Stenbeck, familj, 3:e generationen19 Kinnevik, Metro, MTG, Tele2, Millicom, Korsnäs Douglas, familj, 1:a generationen17Assa Abloy, Securitas Lundberg, familj, 2:a generationen9Cardo, Holmen, Lundbergs Paulsson, två bröder5Fabege, PEAB Hagströmer & Qviberg, två partners4Nobia, Öresund Bennet, familj, 1:a generationen4Elanders, Getinge Schörling, familj, 1:a generationen3Hexagon, Karlshamn Stena, familj, 2:a generationen3Concordia Maritim, Gunnebo, Meda

8 Svenska familjedynastier utanför börsen Rausing (Tetra Laval) Kamprad (IKEA) Bonnier

9

10 Från patriarkat till matriarkat?

11 Antonia Ax:son Johnson om familjedynastin och kortsiktig kapitalism

12 Familjeföretagande i Sverige 75% av alla bolag är familjeföretag Står för en fjärdedel av sysselsättningen Bidrar med en femtedel till BNP Deras betydelse ökar över tid

13 Aktiv ägare En investerare som dels har lägst ett minoritetsinnehav (minst 5 procent av rösterna) i bolaget och/eller står som huvudsaklig kreditgivare till bolaget, dels innehar styrelseplats eller på annat sätt använder sin ägarposition till att på nära håll följa och styra verksamheten i bolaget.

14 Långsiktigt innehav Ett ägande som passerat två lågkonjunkturer, d v s är stabilt under minst två perioder av svagare efterfrågan och lägre lönsamhet. I praktiken minst tio år.

15 Långsiktigt aktivt ägande Att ägaren – kontrollägaren - tar på sig ett ansvar för branschmässig förnyelse och omstrukturering samtidigt som det stabila ägandet ger ledningen arbetsro och finansiella förutsättningar att besluta om investeringar som först på lång sikt kan förväntas bli räntabla.

16 Omsättningen på ägarkapital Amazon.com7 dagar Yahoo8 dagar Dell3.7 månader Delta Airlines6.3 månader IBM13.8 månader Exxon29.6 månader General Electric33.1 månader

17 Nätverkskapacitet I Förmågan att skapa förtroendefulla relationer till andra individer eller grupper av individer, men även att kunna behålla, förnya och vidga nätverket av relationer. Nätverket leder kontrollägare fram till valet av humankapital, kompetenser och information.

18 Nätverkskapacitet II Effektiv tillämpning reducerar transaktionskostnader förenade med A) skapande av tillit och förtroende. B) arbetet med att behålla, förnya och expandera kompetenspoolen i bolaget. C) arbetet med att involvera externa aktörer till att verka för bolagets bästa.

19 Wallenbergsfären – en fallstudie Strategiska processer Ägarfilosofi

20 Tre strategiska processer – tre fall Astra och hotet om förstatligande diversifiering och utlandsetablering Bergslaget och råvarubristen Nova Scotia STAB och den vikande tändsticksmarknaden stark diversifiering, byggnadsmaterial

21 Ägarfilosofi 14 grundläggande principer, förvärvade under fem generationer

22 André Oscar Wallenberg , 20 barn med tre kvinnor

23

24 Känna ett ansvar för Wallenbergsfären som helhet och dess kontrollinnehav

25 Esse non videri - att vara utan att synas vara. Att fokusera på resultat och tillväxt, i motsats till att sträva efter berömmelse och personlig njutning.

26 Engagemang i det som gynnar landet Sverige samt en strävan efter utveckling och vidmakthållande av effektiva internationella institutioner.

27 Bejaka att entreprenörskap är den starkaste drivkraften inom sfären, men även för andra bolag och i ekonomin som helhet.

28 Finansiell klokhet (försiktighet) och hög konsolidering med sikte på långsiktig överlevnad och framgång. Insikt om att kontinuerligt värdeskapande kräver långsiktigt tänkande och en ägare med uthållig finansiell styrka.

29 Stark tro på att en kombination av industriell och finansiell kompetens är värdeskapande.

30 Med tanke på en liten hemmamarknad bör varje företag från början ha en stark internationell konkurrenskraft.

31 Långsiktigt aktivt ägande kräver nödvändigtvis inte helägda bolag, förutom under övergångsfaser.

32 Avsikten med att bjuda in andra ägare är inte enbart att reducera sfärens insats utan även att därigenom öka trycket på den verkställande ledningen i det kontrollerade bolaget.

33 ”Först kaptenen, därefter fartyget” Företagskulturen skall främja och fostra ett ledarskap som bygger på handlingskraft, kreativitet, fasthet och som är konstruktivt förvärvsinriktat.

34 Teknologiskt kunniga företagsledare är A och O i flera av sfärens kontrollinnehav, t ex ABB, AstraZenenca, Atlas Copco och Ericsson.

35 Den enda verkliga traditionen att hålla fast vid är nödvändigheten av ständig förnyelse.

36 Bevara namnet Wallenbergs goda rykte.

37 Diskussion 1 Organisk växt kontra icke-organisk växt – myror eller gräshoppor? Kvartalskapitalism alltid dåligt? Finns den ideale kapitalisten? Familjekapitalism – blodsband och/eller vinstmaximering? Familjeföretag mest lönsamma?

38 Diskussion 2 Utländska direktinvesteringar Underskattar riskerna i USA och Kina –Lockelse Stora marknader, homogen efterfrågestruktur (USA), höga vinster med unik produkt –Risker Underskattar kulturskillnader, politisk styrning (Kina), facklig kultur (USA), knivskarp konkurrens, rättsliga system

39 Sammanfattning Ägarsfärer, entreprenörskap och familjedynastier Struktur och strategival i svensk industri Innovationer – tekniska, marknadsmässiga och organisatoriska – kräver stöd av ett uthålligt och kompetent kapital Familjekontrollerat ägande med starkt entreprenörskap väsentligt för industriell förnyelse – brott mot tidigare branschlogik Wallenberggruppens ägarfilosofi


Ladda ner ppt "Entreprenörskap i storföretag och familjedynastier Underlag: Sjögren (2005), ”Den uthålliga kapitalismen”, kapitel 1-8."

Liknande presentationer


Google-annonser