Presentation laddar. Vänta.

Presentation laddar. Vänta.

Strategisk planering och budgetering Professor Fredrik Nilsson Linköping 2007-02-05.

Liknande presentationer


En presentation över ämnet: "Strategisk planering och budgetering Professor Fredrik Nilsson Linköping 2007-02-05."— Presentationens avskrift:

1 Strategisk planering och budgetering Professor Fredrik Nilsson Linköping

2 1 Öka kunskapen om processerna strategisk planering och budgetering. Mål med dagens föreläsning

3 2 Planerings- och uppföljningsprocessen Källa: Anthony et al., 1988, Management Control Systems (modifierad).

4 3 Strategisk kongruens Koncernstrategi Affärsenhets- strategi B Affärsenhets- strategi A Affärsenhets- strategi C Produktions- strategi Marknadsstrategi FOU- strategi Inköpsstrategi KONCERN- STRATEGI AFFÄRS- STRATEGI FUNKTIONS- STRATEGI

5 4 Strategisk formulering vs. strategisk planering Enligt Anthony & Govindarajan (A&G) har strategisk formulering och strategisk planering följande karakteristika: Strategisk formulering är den process som syftar till att fatta beslut om nya strategier. Strategisk planering är den process där valda strategier implementeras. I den strategiska planeringen fattas beslut om vilka program som före- taget skall genomföra och vilka resurser det kräver. Strategisk formulering är en osystematisk process där hot och möjlig- heter / styrkor och svagheter påverkar vilken väg företaget väljer. I den strategiska planeringen betraktas dessa planer som givna.

6 5 Styrkor och svagheter med strategisk planering enligt A&G Strategisk planering har följande styrkor: - Underlättar skapandet av en budget och därmed beslut om hur företagets resurser skall allokeras mellan affärsenheterna. - Hjälper ledningen att utveckla sitt strategiska tänkande samt att tänka mer långsiktigt. - Bidrar till att samordna mål och strategier mellan olika organisatoriska nivåer. Strategisk planering har följande svagheter: - Riskerar att fokusera på den strategiska planens form snarare än dess innehåll. - Riskerar att en byråkratisk planeringsorganisation byggs upp. - Kan bli tidskrävande och mycket kostsam.

7 6 Utvärdering av nya program Vid utvärdering av nya program används ofta någon form av investerings- kalkyl. Enligt A&G finns det dock situationer då kalkyler byggda på diskonterade kassaflöden är mindre lämpliga: - Mycket snabb återbetalningstid. - Vid hög osäkerhet. - Orsaken till investeringen är något annat än ökad vinst. - Tvingande investeringar.

8 7 Utvärdering av nya och befintliga program 1. ABC-kalkyler 2. Värdekedjan: - Relationer med leverantörer - Relationer med kunder - Relationer mellan aktiviteter inom affärsenheten Källa: Porter, 1985, Competitive Advantage.

9 8 De olika stegen i en strategisk planeringsprocess enligt A&G 1. Utvärdera och uppdatera föregående års strategiska plan. 2. Bestäm antaganden och rekommendationer. 3. Första förslag på strategisk plan 4. Analys 5. Reviderad strategisk plan 6. Slutlig utvärdering och beslut Strategic Direction Corporate Divisional Goals & Objectives SBU Goals & Objectives Division Unit KPI:s & Targets Action Plan 2 Action Plan... Performance Measuring Action Plan 1 KPI:s & Targets Action Plans Business Modeling

10 9 Budgeten – några karakteristika som A&G lyfter fram Budgeten är ett mycket viktigt verktyg i företagets kortsiktiga planering och uppföljning. Den operativa budgeten täcker vanligtvis ett år och redovis- ar planerade intäkter och kostnader under denna period. Några exempel på karakteristika: - Visar affärsenhetens vinstpotential. - Uttrycks i monetära termer. - Betraktas vanligtvis som ett åtagande från företagsledningen. - När budgeten godkänts kan den bara förändras i mycket speciella fall. - Budgeten följs upp löpande och eventuella avvikelser analyseras.

11 10 Budgetens användningsområden A&G diskuterar fyra viktiga användningsområden för en budget: - Finjustera den strategiska planen. -Möjlighet att ta hänsyn till den senast tillgängliga informationen. - Koordinering av olika resultatenheter. -Exempel på två områden som måste samordnas är produktion och försäljning. - Tydliggöra ansvar. -Anger vilka frihetsgrader som chefen har. - Utgångspunkt för uppföljning och utvärdering. - Särskilt lämplig som utvärderingsverktyg i stabila omgivningar.

12 11 Olika budgettyper Operativ budget: - Intäktsbudget (här råder ofta stor osäkerhet). - Budgeterade produktions- och försäljningskostnader. - Budgeterade marknadskostnader. - Budgeterade administrativa kostnader. - Budgeterade forsknings- och utvecklingskostnader. Andra typer av budgets: - Kapitalbudget, dvs investeringsbudgeten. - Balansräkningsbudget. - Kassaflödesbudget.

13 12 De olika stegen i budgetprocessen enligt A&G 1. Bestäm antaganden och rekommendationer. 2. Första förslag på budget (RR, BR, kassaflöde etc). 3. Förhandling. 4. Reviderad budget. 5. Slutlig utvärdering och beslut.

14 13 Beteendeaspekter Deltagande i budgetprocessen: - “Top-down” och “Bottom-up.” - Hård och lös styrning. - Diagnostisk och interaktiv styrning. Budgeten är ett spel? Budgeten ett onödigt ont?

15 14 Budgeten – ett onödigt ont……. Jan Wallander, Hedersordförande i Handelsbanken Budgetens brister har debatterats länge och intensivt

16 15 Budgetkritiken: Kalenderdriven med fokus på kostnadsreduktion ”There are several ways in which management processes are inimical to innovation. First, most of them are calender-driven – there seems to be an implicit assumption that you can count on new opportunities to wait patiently for the October planning round. Budgets are set on a quarterly or anual basis, and once set, are inviolable.” Gary Hamel

17 16 Budgetkritiken: Baseras på prognoser “Atomic energy might be as good as our present-day explosives, but it is unlikely to produce anything more dangerous.” (Winston Churchill, 1939) ”I think there is a world market for about five computers.” (Thomas J. Watson, President of IBM, 1948) ”X-rays are a hoax.” (Lord Kelvin, 1900) ”Not within a thousand years will man ever fly.” (Wilbur Wright, 1901) Researcher in the British Foreign Office from 1903 to 1950: ”Year after year the worriers and fretters would come to me with awful predictions of the outbreak of war. I denied it each time. I was only wrong twice.” Källa: Mintzberg et al., 1998, Strategy Safari.

18 17 Budgetkritiken: Processen är resurskrävande ”A 1998 study of global companies showed that on average they invested more that person-days per $ 1 billion of revenue in the plannning and performance-measurement processes. Ford Motor Company is reported to have figured that its total cost amounted to $ 1.2 billion per year. For companies involved in mergers, acquisitions, spin-offs,and other reorganizations, the budgeting workload can be overwhelming.” Källa: Hope & Fraser, 2003, Harvard Business Review. ”Our researh shows that senior managers spend about 10 % and 20 % of their time on budgeting, and finance planning departments as much as 50 % of their time on it.” Källa: Horváth & Sauter, 2005, Management Synergies. Hur stor del av tiden ägnas åt analys respektive rutinarbete?

19 18 Budgetkritiken: Processen är resurskrävande (forts.) Koncern- ledning Affärsenhet 1Affärsenhet 3Affärsenhet 2 Inköp ProduktionFörsäljning Samordning: Koncern-Affärsenhet Samordning: Affärsenhet-Funktion Samordning mellan affärsenheter Samordning mellan funktioner

20 19 Alternativ till budgeten – ett minicase I litteraturen finns många intressanta exempel på företag som utvecklat alternativ till budgeten (se exempelvis Hope & Fraser, 2003, Harvard Business Review): Svenska Handelsbanken. Långtgående decentralisering. Exempel på viktiga mått: –Vinstmarginal (kontor) –Avkastning på eget kapital (region) Jämförelser mellan kontor och regioner. Viktigt att balansera konkurrens och samarbete. –Vem tillhör kunden? –Belöningssystemet

21 20 Hur förbättra budgetprocessen? I artikeln ”High-performance budgeting” (Harvard Management Update,1999) diskute- ras några viktiga punkter som kan bidra till att förbättra budgetprocessen: Utgå alltid från företagets mål! Koppla ihop enheternas mål med företagets mål! Koppla ihop budgeten med tydliga värdedrivare! Skapa delaktighet! Ta budgeten på allvar! Förklara fördelarna!

22 21 Hur förbättra budgetprocessen (forts.) ”Most performance management systems are designed around the annual budget and operating plan. They promote short-term, incremental, tactical behavior. While this is a necessary part of management, it is not enough. You cannot manage strategy with a system designed for tactics, It is our belief that it is this need – the need for strategic enterprise management – that is driving the widespread adoption of the balanced scorecard.” Källa: Kaplan & Norton, 1999, Balanced Scorecard Report. Ett viktigt förbättringsområde är den ofta bristfälliga kopplingen till företagets strategier: Men styrkortet är ingen ersättare, utan snarare ett komplement till budgeten

23 22 Hur förbättra budgetprocessen (forts.)? Utan tvekan är en av de största utmaningarna att förenkla budgeten samtidigt som kopplingen till företagets strategier blir starkare. Kaplan och Norton menar att lösning- en är det balanserade styrkortet: Strategin Styrkort Budget Verksamhet Utvärdera och följ upp Resurser Uppdatera strategin Testa hypoteserna Input Output Källa: Kaplan & Norton, 2001, The Strategy Focused Organization.

24 23 Hur förbättra budgetprocessen (forts.)? Exempel på hur styrkort och budget kan integreras: Källa: Kaplan & Norton, 2001, The Strategy Focused Organization. MåttMålInitiativBudget Intäkt20 % ökning Försäljning12 % ökningMarknadsföringxx kronor Returer50 % minskningKvalitetsstyrningxx kronor Kundlojalitet60%Kundlojalitetxx kronor % från A-farbriker70 % om tre årUtvecklingsprogr.xx kronor Lager mot plan85% Andel strategiskaÅr 1: 50 %Personalxx kronor kompetenserÅr 3: 75 %utvecklingsprogr. tillgängligaÅr 5: 90 % Intäkter Intäktstillväxt Produkt- kvalitet Kund- upplevelse A-fabrikerProduktions- planering Produktions- kunskap Inköps- kunskap Finansiellt Kund Internt Lärande

25 24 Hur förbättra budgetprocessen (forts.) Nästa steg kan vara att införa rullande prognoser. Enligt Horváth & Sauter är de särskilt lämpliga då: Budgetprocessen förenklats och detaljeringsgraden i planeringen minskat. Företagets omgivning är turbulent. Då det är särskilt viktigt att balansera lång och kort sikt. Exempel på några viktiga fördelar med rullande prognoser enligt Hope & Fraser: Mer rättvisande än en traditionell budget. Minskar risken för manipulation

26 25 Sammanfattning Brister: Kalenderdriven och fokus på kostnadsreduktion Baseras på prognoser Processen är resurskrävande Budgetlös styrning: Handelsbanken är ett intressant och belysande fall. Hur ser omgivningen ut? Koppla samman strategi och budget: Förenkla processen Det balanserade styrkortet Rullande prognoser

27 26 Frågor & Svar


Ladda ner ppt "Strategisk planering och budgetering Professor Fredrik Nilsson Linköping 2007-02-05."

Liknande presentationer


Google-annonser