Presentation laddar. Vänta.

Presentation laddar. Vänta.

U t v e c k l i n g s c e n t r u m 100801 Margareta.

Liknande presentationer


En presentation över ämnet: "U t v e c k l i n g s c e n t r u m 100801 Margareta."— Presentationens avskrift:

1 U t v e c k l i n g s c e n t r u m Margareta

2 Strategikarta för Region Skåne Verksamhetsidé Region Skåne främjar hälsa, utveckling och tillväxt. Region Skåne erbjuder vård, resande och upplevelser av hög klass i Skåne. Värdegrund och kännetecken Region Skåne är en professionell kunskapsorganisation som kännetecknas av kundorientering, engagemang, ansvar och kompetens. Vision Region Skåne bidrar till ett livskraftigt Skåne – bättre liv i Skåne. Intressenter Region Skånes intressenter är Skånes invånare och samarbetspartners. Region Skåne 2008

3 Varför förändring? Problembild Hälso- och sjukvården består av splittrade vårdprocesser där varje aktör och funktion gör sitt bästa, men sambanden dem emellan och bristen på helhetssyn skapar osäkerhet både hos patienter och medarbetare.

4 Skånsk Livskraft - vård och hälsa är inte i första hand en organisationsförändring utan handlar om vårt sätt att samarbeta och utgår från kärnan i verksamheten: mötet med patienten.

5 Vår uppgift Verka för utveckling av den skånska vården i den riktning som Skånsk livskraft – vård och hälsa anger, det vill säga vården som skapas i mötet med patienten och vårt sätt att samarbeta kring denna process.

6 SOSFS 2005:12 Socialstyrelsens föreskrifter om ”Ledningssystem för kvalitet och patientsäkerhet i hälso- och sjukvården” Handboken God vård Källa:

7 Vad innebär ett systematiskt kvalitets- och patientsäkerhetsarbete? ”Ett systematiskt kvalitets- och patientsäkerhetsarbete i vården innebär att arbetet ska vara långsiktigt, patientorienterat och präglat av ett förebyggande syn- och arbetssätt, ständiga förbättringar, faktabaserade beslut och samverkan” Handboken God Vård – om ledningssystem för kvalitet och patientsäkerhet i hälso- och sjukvården, utgiven av Socialstyrelsen

8 ” Varje system är perfekt designat för att ge det resultat det ger” Det är inte fel på människorna, det är mer en fråga om vilka betingelser vi befinner oss i! Deming, Batalden, Berwick

9 ”Vi kan inte hitta lösningarna på dagens problem genom att tänka på samma sätt som vi gjorde när vi skapade dem.” Albert Einstein ”Alla förändringar leder inte till förbättringar, men för att åstadkomma förbättringar måste man genomföra förändringar.” Okänd

10 Edward Demings 4 punkter Systemförståelse -medarbetarna måste se/förstå det gemensamma målet Aktivt ledarskap -stödja och skapa förutsättningar för innovationer Aktivt medarbetarskap -alla vill i grunden göra ett bra jobb Utgå från kundens behov -kunden har tolkningsföreträde för vad som är bra kvalitet Källa (urval): The Deming Management Method (Mary Walton/Edward Deming)

11 Offensiv kvalitetsutveckling Basera beslut på fakta Arbeta med processer Låt alla vara delaktiga Ständiga förbättringar Skapa helhetsbild Ledningens engagemang Sätt kunden i centrum Källa: Chalmers

12 Grundläggande kunskap för utveckling Källa: Deming School

13 Förutsättningar för kontinuerlig verksamhetsutveckling Professionell Kunskap Ämneskunskap Personliga färdigheter Värderingar, etik Förbättringskunskap System Variation Förändringspsykologi Förbättring av diagnos, behandling, processor och system Förbättring av medicinska, funktionella och patientupplevda resultat i relation till kostnader Efter Batalden och Landstingsförbundet

14 Peter Senge Aspiration Strävan/Längtan Personlig och delad vision Tidshorisont långsiktig Conversation Utforska mentala modeller Lärande i team Dealing with complexity Att förstå system Att se helhet Förstå olikheter

15 Att möta kunden på rätt nivå Kundnivå Vill avstå från all kontroll Vill dela kontroll Vill ha full kontroll Guru/expert Vägvisare Samtalspart/ rådgivare Vårdgivarroll Källa: HSO Skåne

16 Kanomodellen

17 Skillnaden i att kasta en sten eller en fågel Källa: Paul Plsek

18 Traditionellt förändringsarbete Nuläge (”Är”) Önskat tillstånd (”Bör”) Lärandestyrt förändringsarbete Nuläge Analys Aktion Observa- tion Reflek- tion Lärande Nytt läge

19 Olika problem kräver olika verktyg!

20 Offensiv verksamhetsutveckling

21 Processkarta Riskanalys Frekvensdiagram Fiskbensdiagram Histogram LEAN Förbättringsteam Processledning Six Sigma Balanserad styrning Kundorientering Engagerat ledarskap Allas delaktighet Ständiga förbättringar Faktabaserade beslut Processorientering Långsiktighet Förebyggande åtgärder Samhällsansvar Lära av varandra Snabbare reaktioner Samverkan Kompetensutveckling Metoder Verktyg Arbetssätt Angreppssätt Kultur Värderingar Förhållningssätt Källa: SIQ efter idé av Hellsten och Klövsjö 2000

22 Ord på vägen från IHI Det finns ingen rätt väg eller metod Bygg egen kunskap Gör den mix som passar ert context Våga prova, bli inte fast i ett tänkesätt Var uthålliga Delta i nätverk för erfarenhetsutbyte Er viktigaste fråga är - Hur går det? Rashad Massoud IHI

23 Egenskaper hos idéer som sprids naturligt Bevisstyrka Klart bättre än nuvarande Enkel och begripligt Förenligt med nuvarande rutiner Går att testa Förbättringarna är lätta att notera E Rogers

24 Några enkla regler för förbättringar Källa: Complex Responsive Processes in Organizations: Learning and Knowledge Creation av Ralph D. Stacey

25 Definitioner Fredrik Nilsson

26 Leading Change – John Kotter Gör förändringstrycket synligt och brådskande Skapa vägledande koalitioner Utveckla en vision och strategi Kommunicera förändringsvisionen Gör ett brett deltagande möjligt Generera tidigare framgångar Konsolidera framgångarna Förankra det nya i kulturen

27 Att sluta gapet mellan teori och praktik NulägeÖnskvärt läge

28 Grundläggande kunskap för utveckling Källa: Deming School

29 Förändringsvilja Vi reagerar olika på förändringar! 3 % 13 % 34 % 16 % Källa; Everett Rogers

30 Accepterande Passivitet Ilska Chock Förnekelse Utforskande Ser möjlighet Att resa i förändringslandet information stödjande coachande delegerande Airole Kommunikationscoaching

31 Nolans förbättringsmodell Vad vill vi åstadkomma? Hur vet vi att en förbättring är en förbättring?Vilka förändringar kan leda till en förbättring? Mål! Idéer! Mått! Agera Planera Studera Göra PDSA-cirkelnTest! Källa: The Improvement Guide - A Practical Approach to Enhancing Organizational Performance (Langly, Nolan et al)

32 Praktisk tillämpning av PDSA-hjulet Act - Agera/Lär Vilka förändringar bör göras mot bakgrund av testens resultat? Kan testet göras om i större skala? (Krävs förändringar?) Plan - Planera Identifiera och analysera pro- blemen. Vad vill man åstadkomma, hur kan detta ske? Planera förändringen (vem gör vad, när, hur?) Do - Genomför Genomför förändringen och följ arbetet noga; avvikelser? svårigheter? oförutsedda effekter? Study - Analysera Redovisa och tolka data, gärna grafiskt. Jämför med en hypotes (blev effekten den väntade?) A P S D

33 Planera GörStudera Agera Förbättringsprocessen Påvisa och definiera behov av förbättring Mät och förstå problemet Analysera och hitta möjliga lösningar Testa den lösning som är mest sannolik Utvärdera varje test - har vi hittat rätt lösning Om inte – testa andra lösningar Ibland måste man backa tillbaka till Planera-fasen Säkra och sprid lösningen När rätt lösning är funnen Dra lärdomar av arbetet Inled ny cykel Källa: Bo Bergman Chalmers

34 Systematisk verksamhetsutveckling I Förhållningssätt Inre drivkraft Förbättrings- motorer Analys & prioritering Analys & prioritering Spontana dagliga förbättringar Planerade förbättringsåtgärder P DS A P DS A DC M A Övergipande förbättringsarbete Stabil grund Skånsk livskraft, Strategisk plattform Yttre drivkraft Resultat

35 Design för arbetet

36 Visualisering! Personalens förbättringsidéer Flödesdata Pågående förbättringstest Indikator/ patient- feedback

37 Dagliga förbättringar! Personalens förbättringsidéer Personalens förbättringslösningar

38 "Det är lätt att göra det mätbara viktigt, men svårt att mäta det viktiga" Anders Edberg, Memeologerna

39 Verksamhetsutveckling/kvalitetssäkring

40 Förändring i den direkta verksamheten Multipla testcykler kan drivas samtidigt för att vinna tid och mer lärande A S D P P P P P P P P P D D D D D D D D S S S S S S S S A A A A A A A A

41 Varför är det nästan alltid värdefullt att korta ledtiden i en process? Drastiskt mål ny ledtid Problem kommer upp till ytan Omöjligt att nå målen om de inte åtgärdas ”MUDA” ”Japanska Sjön” Ledtid (kalendertid start-stopp) Ursprunglig ledtid

42 Utmaningarna!

43 Lära, sprida och… lära om!

44 Kund(patient)processer Inspirerad och modifierad från McGrath & MacMillan, 2000 Medvetande -görande av behov Sökande Val av vårdinstans Kontakt och bokning Recept/ Remiss Behandla, Botad Källa Fredrik Nilsson LTH Logistik Finansiering Betalning Undersökning Diagnos Logistik Brukande, användande Service, uppföljning Returnering, återbesök

45 Tre vårdgivande modeler Funktions orienterad Metafor: Separata, fokuserade “silos” Process orienterad Metafor: Den magra maskinen Verksamheten som en process Patientprocess orienterad Metafor: Den levande, serviceinriktade verksamheten Verksamheten efter kundens process Figur 1. Modeller för vårdgivande Källa: Fredrik Nilsson LTH

46 Vårdprocess Fel Resultat Svante Lifengren SkaS

47 Vårdprocess SVP PM P DS AP DS AP DS AP DS A Resultat Fel Offensiv verksamhetsutveckling Toyota sannolikt bäst i världen på offensiv verksamhetsutveckling Når kvalitetsnivåer på defekter på en miljon möjligheter Har tagit decennier Svante Lifengren SkaS

48 Spridningsdiagram Datainsamling Paretodiagram Styrdiagram Fiskbensdiagram Stratifiering Process i statistisk jämvikt (7 QC-verktygen) Datainsamling Histogram Paretodiagram Stratifiering Spridningsdiagram Fiskbensdiagram Styrdiagram Histogram

49 Ordning Komplexitet Det riktigt viktiga Det som verkar enkelt Källa: Hans Sarv

50 Det som verkar enkelt Sammanställning Den svarsinriktade utredningen Handling vi – där – sen Insiktsinriktat ledarskap Mötet som intervention Berättelse - Frågestund Den sökinriktade dialogen Handling jag – här – nu Utfallsinriktat ledarskap Mötet som dialog Det riktigt viktiga Källa: Hans Sarv

51 Systemiskt möte Källa: Hans Sarv 3) Mönster 2) Frågor 4) Val 5) Alternativa handlingar 6) Kvittens SYSTEMSÄTTARE 8) Efterreflektion 1) Berättelse AKTÖRER BERÄTTARE 7) Ledarperspektivet

52 Systemnivåer Egen vård Individ vårdare & patient Individ vårdare & patient Microsystem Macrosystem Landsting Kommun Region Landsting Kommun Region

53 Microsystem Definition Kliniska microsystem är de små, funktionella frontlinjeenheter som ger vård till de flesta människorna. Ett microsystem är en liten grupp människor som regelbundet arbetar tillsammans för att ge vård till olika patientgrupper. Det har såväl kliniska som ekonomiska mål, samverkande processer, delad information och skapar tillsammans resultat.

54 Microsystem Tre fundamentala antaganden kring hälso- och sjukvård Större system (makro) är uppbyggda av mindre De mindre systemen (micro) producerar kvalitet; säkerhet och kostnadsresultat i ”frontlinjen” Makrosystemets resultat kan aldrig bli bättre än vad microsystemen presterar

55 Microsystemen har följande framgångsfaktorer Bestående syfte med verksamheten Investeringar i förbättringsarbete Inställningen till personalträning Ömsesidigt beroende av vårdteam som möter patientens behov Integration av information och informationsteknologi Kontinuerliga mätningar av resultaten Stödjande övergripande organisation Samverkan med kommunen

56 Mikrosystemet Att kartlägga, reflektera, samtala och försöka systematiskt förbättra People Medarbetarna Hur involvera dem i utveck- lingsarbetet Processer Flöden Vi behöver bli bättre på länkning Patienterna Vilka är de? Hur gör vi dem delaktiga Patterns Mönster Hur utvärderar vi variationen i vårt kliniska arbete Purpose Syfte Vad gör vi och för vem Källa; The European Network for Clinical Mikrosystem

57 Områden i HögPresterande System ”Kunder” Kultur Helhetssyn Personliga drivkrafter Källa: The Joint Commission Journal on Quality and Safety. Volume 29 (1): 5-15, 2003

58 Tillämpning av Processledningsprinciper Förbättrings- Arbete, Six Sigma,Kaizen, 8D,… LEAN Koncept som är relaterade till varandra Risk Hantering Högmotiverad personal Revision/ utvärdering Certifieringskrav t.ex. ISO 9001, ISO 14001, Kunder, Myndigheter … SKF Folke Höglund

59 Målet är förbättring Förbättring!

60 Vetenskapliga principer använda i ständigt förbättringsarbete (”evidensbaserat förbättringsarbete”) Formulera en hypotes Manipulera och mät Analysera data mot hypotes Bekräfta/förka sta hypotes Formulera en ny hypotes Källa: Centrum för verksamhetsutveckling, Västra Götalandsregionen

61 Kärnan i modernt ledarskap är att… …leda utveckling och lärande samt att skapa förutsättningar för detta i en verksamhet som kännetecknas av allas delaktighet, medinflytande, engagemang och samarbete

62 Sjukvårdens mål är att öka värdet för patienten genom vårt sätt att arbeta. Detta kräver ett ledarskap som är redo att leda processer och förändringar.

63 Värdet för patienten kan endast uppstå i det direkta mötet med sjukvårdens medarbetare. Det är i mötet med patienten som våra arbetssätt kan förbättras och resurser optimeras Sjukvårdens utvecklingsresurser måste därför satsas på de vårdnära processerna och teamen runt patienten = De kliniska mikrosystemen

64 Vissa satsningar lyfter medan andra faller År 1 År 2 År 3 År 4 År 5 Källa: John Övretveit Genomförande / aktivitet Insats A Insats B Insats C ”Take off” Progress över tid

65 Ledarskapet måste göra betydelsefulla och vitala ingripanden annars kommer satsningen att dö ut Ingen åtgärd = avtagande Källa: John Övretveit År 1 År 2 År 3 År 4 År 5 Progress över tid

66 Ledarskapets utmaningar (P Senge) Utmaningar initialt ”Inte tillräckligt med tid” ”Ingen hjälp – coachning” ”Det är inte viktigt” ”Walking the talk” Utmaningen i att upprätthålla och fortsätta att förändra Rädsla, ångest ”Det här fungerar inte” ”De som vill – de som inte vill ” Utmaningen i att tänka om Makt att styra/påverka – ”de ger inte upp makten” ”vem styr detta” Diffusion – ”vi uppfinner hjulet igen och igen” Strategi och syfte – var ska vi – varför är vi här

67 Organisationers mognad Veta 70-tal Regel- och metodstyrning Direktiv Kunna 90-tal Målstyrning Budskap Förstå 2000-tal Lärandestyrning Dialog

68 Se på din verksamhet med andra ögon


Ladda ner ppt "U t v e c k l i n g s c e n t r u m 100801 Margareta."

Liknande presentationer


Google-annonser