Presentation laddar. Vänta.

Presentation laddar. Vänta.

Att göra förbättringar bestående! ?. Efter sex månader fick teamets ledare avsäga sig sitt uppdrag på grund av ändrade arbetsuppgifter, men team -medlemmarna.

Liknande presentationer


En presentation över ämnet: "Att göra förbättringar bestående! ?. Efter sex månader fick teamets ledare avsäga sig sitt uppdrag på grund av ändrade arbetsuppgifter, men team -medlemmarna."— Presentationens avskrift:

1 Att göra förbättringar bestående! ?

2 Efter sex månader fick teamets ledare avsäga sig sitt uppdrag på grund av ändrade arbetsuppgifter, men team -medlemmarna var fast beslutna att fortsätta. Då nio månader hade gått hade de listat möjliga orsaker till problemet och bestämt sig för att pröva lösningar riktade mot en av dessa orsaker: att få kuratorn att träffa patienterna i ett tidigare skede under sjukhusvistelsen. Efter tolv månader verkade antalet kvarliggande utskrivningsklara patienter ha minskat, men det var oklart om detta berodde på teamets arbete eller på andra förändringar av arbetssättet på avdelningen. Efter arton månader träffades tre av de ursprungliga team -medlemmarna fortfarande, men läkaren deltog inte i mötena. Den nya verksamhetschefen beslutade, på grund av personalbrist att teamets arbete inte skulle få fortsätta.

3 Varför ”lyfter” vissa satsningar och vissa faller? Genomförande / aktivitet Insats A Insats B Insats C År 1År 2År 3År 4År 5 Progress över tid ”Take off” John Övretveit

4 Tio steg i ett ständigt förbättringsarbete Utveckling av ”3SQ” Landstingsförbundet 2004 Dr John Övretveit

5 1.Skapa en riktig problemformuleringsprocess Skapa rutiner så att ledning och team väljer problem, som är betydelsefulla för såväl patienter som personal och ledning, men som också är möjliga att lösa. Välj problem av allmänt intresse som inte är alltför komplexa. 2. Minimera tidskonflikterna För att göra det möjligt för personalen att ägna sig åt kvalitetsaktiviteter kan man behöva ta in extra personal eller minska tiden för direkt patientarbete, organisera utbildning och kvalitetsaktiviteter på lämpliga tider, tillhandahålla data och administrativt stöd och från ledningens sida ge tydliga besked om prioriteringen av olika arbetsuppgifter.

6 3. Säkerställ att personalen förstår vad kvalitetsmetoderna går ut på och använder dem på ett kompetent sätt Erbjud adekvat utbildning, anlita kvalitetsfaciliterare och fråga hur det går. 4.Gör kvalitet till ett ledningsansvar och koppla kvalitetsaktiviteterna till linjeorganisationen … genom att ha med kvalitetsperspektiv i rapportering, involvera ledare och förändra systemen för resultatmätning, så att de belönar och skapar drivkrafter för kvalitetsförbättring

7 5. Välj ut rätt problem och mät resultat och framsteg Välj problem eller förbättringsområden som är av betydelse för organisationen och samtidigt är möjliga att lösa. Kräv att kvalitetsarbetet har mätbara mål och indikatorer samt att datainsamling verkligen görs för att uppföljning ska vara möjlig. 6. Bedöm effektivitet och vidta åtgärder Samla in evidens för hur effektiva kvalitetsaktiviteterna är, säkerställ att ledningen på alla nivåer formellt beaktar kostnader och vinster och vidtar åtgärder, t ex för ut information om framgångsrika aktiviteter. Evidens som påvisar positiva effekter är ingen garanti för att insatserna får en fortsättning, men de underlättar det fortsatta arbetet.

8 En historia ur verkliga livet. Två entusiastiska medarbetare – en sjuksköterska och en läkare – bildade ett kvalitetsteam för att förbättra vården för äldre patienter inlagda på en internmedicinsk avdelning. Teamet, som bestod av sjuksköterskor från avdelningen, valde att angripa problemet med kvarliggande, utskrivningsklara patienter. De satte som mål att minska antalet sådana patienter till högst tre per månad, vilket de ansåg var signifikant färre än antalet de senaste månaderna. Teamet samlades varje vecka till ett tvåtimmars möte, men på grund av svårigheter med att få medlemmarna att närvara ändrade man detta till två timmar per månad. Två team-medlemmar fick en tvådagars utbildning i kvalitetsbegrepp och -metoder.

9 7. Stoppa kvalitetsaktiviteter som inte är effektiva Be tidigt om en bedömning av experter, men beakta att det kan behövas viss tid innan förbättringsindikatorerna hinner ge utslag. 8. Skydda effektiva aktiviteter Se till att störningar som t ex organisationsförändringar, personal som slutar och andra överhängande kriser inte tillåts påverka aktiviteterna – i annat fall kan investeringar och trovärdighet gå förlorade.

10 9. Formalisera och revidera Säkerställ en del av ovanstående genom att tydliggöra ansvaret för kvalitetsfrågor i arbetsbeskrivningar, lägg till kvalitetsindikatorer i resultatrapportering och bedömningssystem, ge formella erkännanden och belöningar samt standardisera genom att skapa rutiner, processer och dokumentation. Revidera regelbundet dessa administrativa mått i takt med att förhållandena ändras: integrera och institutionalisera kvalitetsarbetet, men cementera det inte. 10. Utveckla strategi och system för ständigt förbättringsarbete (”3SQ”) Inför strategi och system för ständigt förbättringsarbete som säkerställer att ovanstående punkter planeras och genomförs och därefter regelbundet revideras för att kunna svara upp mot nya krav. En organisations befintliga kvalitetssystem täcker kanske inte alla de åtgärder som tas upp i ovanstående punkter.

11 Närsjukvården i Västerbotten

12 Umeå inv. Skellefteå inv. Lycksele inv. Länet inv.

13 Närsjukvården i Västerbottens läns landsting Sjukv.rådg. Akutmottagning Vårdcentraler Ambulans Allmän intern- medicin Geriatrik Psykiatri Barn o ungd- psykiatri Rehabcentrum AHS Samverkan Specialiserad vård-NSV Kommunen/vårdgrannar-NSV Inom NSV

14 mål! Vad vill vi åstadkomma? Hur vet vi att en förändring är en förbättring? Vilka förändringar kan leda till en förbättring? mått! idéer! test! Planera GörStudera Agera Professionell kunskap - Ämneskunskap - Personliga färdigheter - Värderingar, etik Förbättringskunskap - System - Variation - Förändringspsykologi - Lärandestyrt förändringsarbete Förbättring av diagnos och behandling Förbättring av processer och system i hälso- och sjukvård + Ökat värde för dem vården finns till för Olika kunskaper behövs.

15 Ett forum och en utvecklingsenhet i landstinget vars fokus ligger på att omsätta kunskap och idéer till praktisk nytta för utvecklingen av vården. Att ta till vara och förpacka intern och extern kunskap om hur man åstadkommer och leder förbättringar Att utveckla förmågan att kontinuerligt lära och förbättra vården Meme: En smittsam ide som kopiera sig på ett virusliknande sätt. Går från hjärna till hjärna. Sprider sig i kommunicerande nätverk och ”face-to-face” - kontakter mellan människor. Exempel på memer är melodier,symboler, mode, utlåtanden, fraseologi.

16 Memeologerna: …har sin professionella bakgrund i vården. Memeologuppdraget är tidsbegränsat och på deltid personer delar på 7,0 heltidstjänster.

17 Process över tid TQM QUL Process orientering/analys Värdekompassen Kunskapsstöd; Kvalitetstränare m.fl. MemeologenAktivt ledarskap Genombrott Idealized Design IDCOP Ideal Modell Idealt Genombrott ”Tillåtande” ”Aktivt” ledarskapMemeologen ? System, komplexa, mikro Livskraftig organisation Förändringsledning NSV

18 Ta tillvara alla tillfällen att ha kul!

19 Prioriterade utvecklingsområden i Närsjukvården i länet Samstämmig uppslutning kring 3 fokusområden: Äldres sjuklighet Psykisk ohälsa Folkhälsa

20 NovemberJanuariFebruariMarsApril MajJuni JuliAugustiSeptember Oktober December NovemberJanuariFebruari December ? Utvecklingsprocess för Närsjukvården Umeå ”Närsjukvårdens Ledningsforum” ”Förbättringsforum” Förbättrings- team LS april Team Ledare LS maj Team Ledare LS okt Team Ledare LS 4 Team Ledare 4-5 maj ??september ??november febr. Plan.möte V-chefer och MAL ?

21 Dialog med kommunen/andra vård-grannar Gemensam uppslutning kring mål

22 Nätverk 1 Nätverk 2 Nätverk 3

23 Mötesforum strategi och utveckling av Närsjukvård i Västerbotten Helhetsperspektiv Ambitioner Viljeinriktning Ramar Lokala perspektiv Olika förutsättningar Olika behov Gemensamt perspektiv Gemensamma mål Vad skall/kan vi göra Rigga utvecklingsarbete Sprida ny kunskap Uppföljning 2. Kommunikationsförmåga

24

25 Vad har hänt i praktiken då?.

26 Äldres sjuklighet – angelägna utvecklingsområden/ledningsforum febr Södra Lappland Dementa och deras anhöriga Säker läkemedelshantering Skellefteå Dementa och deras anhöriga Insatser jourtid för äldre Rehabilitering i eget boende Utskrivningsklara – utveckla vårdplanering/vårdkedjor Umeå Dementa och deras anhöriga ÄHC (att möta den äldre befolkningen i upptagningsområdet) Hemrehabilitering för strokepatienter Geriatriskt öppenvårdsteam /multisviktande äldre

27 Målbild för demenssjuka i Västerbotten Om jag drabbas av demens då vill jag och mina anhöriga att jag ska få min diagnos så tidigt som möjligt. Osäkerhet är alltid det sämsta alternativet. Ju mer vi känner till och ju tydligare hjälpen är ordnad ju tryggare blir det för oss. Om det är lämpligt med s.k. bromsmedicin vill jag gärna prova det. Både jag och mina anhöriga vill få information och lära oss så mycket som möjligt om min sjukdom tidigt så att vi kan hantera den på bästa sätt. Vi vill få namn och telefonnummer till den vi ska kontakta på vårdcentralen när det blir problem. Vi vill få kännedom om vilken hjälp det finns att få av samhället under sjukdomstiden. Vi förutsätter att dom som ska hjälpa oss tidigt tar kontakt med varandra så att inte vi måste upprepa allting varje gång. Vi vill gärna att jag ska kunna bo kvar hemma där jag känner min vardag så länge som det bara är möjligt. Då måste också mina anhöriga känna till och få den hjälp och det stöd som behövs. Om mina besvär blir så uttalade att jag behöver ett annat boende så vill vi att det ska finnas tillgängligt när det behövs.

28 Exempel: Demens Umeå Närsjukvård Holmsunds vårdc. och kommundel Erfarenhetsgrupp Holmsunds vårdcentrall Geriatriskt centrum Sävar vårdcentral/kommun Malå vårdcentral/kommun Minneshälsan Lycksele Skellefteå demensteam Skellefteå kommun Demensföreningar Geriatriskt centrum (Umeå vårdcentral) Hörnefors vårdcentral kommun Backens vårdcentral Umeå kommun Mariehems vårdcentral Umeå kommun Nordmalings vårdcentral kommun Ålidhem vårdcentral Testa Sprida

29 Vård och omsorg för dementa i Västerbotten hösten Gemensam målbild 2. Gemensam styrgrupp 3. Gemensam processledare 4. Inventerat utbildningsbehov. 5. Processen går vidare.

30 Resultat och effekter - Äldres sjuklighet Systematisk läkemedelsrevision Åsele/Dorotea

31 Resultat och effekter - Äldres sjuklighet Systematisk läkemedelsrevision Åsele/Dorotea

32 Psykisk ohälsa 1.Stressreladerade sjukdomstillstånd (ex utmattningssyndrom) Utformning av vårdprogram och sammanställa kunskap i området 2. Patienter med depression, ångest Utveckla system för implementering av evidence och lokalt lärande 3. Psykiskt funktionshindrade Utveckla gemensam vårdplanering mellan kommun och landsting för patientgruppen 4. Barn och ungdomars psykiska ohälsa Utveckla nätverk där BUP, familjecentral och ungdomshälsan har en aktiv och central roll,

33 Problemkomplexet psykisk ohälsa Utmattning Depression Ångest Kronisk smärta Kognitivt förhållningssätt Handledarutbildning Psykiska team Hur kan vi veta att det blir bättre?

34 Folkhälsoarbete i Närsjukvården Identifiera frågan Vilken kunskap finns? Vad gör vi? Vad behöver göras? Spridning Uppföljning Våld mot kvinnor o barn Tobak Vuxen habilitering Fysisk aktivitet Övervikt hos barn Salut Alkohol o droger

35 Identifiera frågan Vilken kunskap finns Koncept Vad behöver göras? Team mm SpridningUppföljning Tester Hösten 2004 Hösten 2005 Våld mot kvinnor o barn Övervikt hos barn Salut Fysisk aktivitet Alkohol o droger Vuxen habilitering Tobak Våld mot kvinnor o barn Alkohol o droger Tobak Fysisk aktivitet Vuxen habilitering Övervikt hos barn Salut Resultat och effekter - Folkhälsa NSV Hösten 2006 Tobak Alkohol o droger Övervikt hos barn Salut Våld mot kvinnor o barn Fysisk aktivitet Vuxen habilitering

36 Folkhälsoarbete i Västerbotten, hösten Äldrehälsa 2.Psykisk hälsa 3.Ökad samverkan

37 S T A R S - olikheter i åsikter och Idéer i gruppen används, respekteras och värderas som en tillgång. - T - förmåga att kommunicera med varandra, att lyssna och reflektera är god. Det finns bra forum för möten och dialog - A - förmågan att agera tillsammans och skapa förbättringar är god - R - syfte och skäl för samverkan är tydlig och ömsesidig. Gemensamma mål och tillit till varandra finns - Ledningsgruppen NSV Umeå maj 2005 Maj 2005 September 2004

38 Självskattning nätverksbygge NSV Umeå

39 Enhet/Team Demens Hemrehabilitering för strokepatienter Hjärtsvikt Multisvikt Rehabilitering i hemmet Omhändertagande efter 17 Stressrelaterade sjukdomstillstånd Depression, ångest Psykiskt funktionshindrade Barn och ungdoms psykiska ohälsa Våld mot kvinnor o barn Övervikt hos barn Salut Alkohol o droger Tobak Fysisk aktivitet Vuxen habilitering Missbruk ÄldreHälsoVård Läkemedelshantering Äldres sjuklighet Psykisk ohälsa Folkhälsa Närsjukvården

40 Vad har varit framgångsrikt - reflektioner Ökad fokusering på innehållet i verksamheterna I stort sett ”rätt familjemedlemmar” Samsyn om utvecklingsområdenas angelägenhet Vi pratar om behovsgrupper i stället för diagnoser och sjukdomsgrupper Att mötas över gränser Förbättringsmetodik ”testa i liten skala” utvärdera – systematik och lärande i utvecklingsarbetet Samverkan med FoUU-enheten

41 Fler perspektiv Livskraftig enhet Hösten 2006

42 Fyra teman för Livskraftig enhet Tillgänglighet Interaktion Tillförlitlighet Livskraft (jfr. Idealized design ) TRYGGHET för patient, anhörig och för befolkningen

43 Vision och värdegrund för primärvården i VLL För mig och min familj är primärvården en stor trygghet. Både när vi är friska och när vi behöver hjälp. Jag vill få veta vad jag själv kan göra för att bibehålla eller förbättra hälsan för mig och min familj. För att känna mig trygg vill jag få kontakt med primärvården när jag känner att jag behöver det. [Tillgänglighet] För att känna mig trygg vill jag bli tagen på allvar, lyssnad till, respekterad, ha möjlighet att påverka. Mötet ska vara anpassat efter mig. [Interaktion] För att känna mig trygg vill jag känna att bedömning, behandling och råd är säker och av bästa kvalitet. [Tillförlitlighet] För att känna mig trygg vill jag att primärvården kännetecknas av stabilitet, arbetsglädje och utveckling. [Livskraft]

44 Tillgänglighet För att känna mig trygg vill jag få kontakt med primärvården när jag känner att jag behöver det. Definition Reducera all onödig väntan När saker händer är nästan lika viktigt som vad som händer Tillgänglighet till trygghetsskapande aktiviteter i andra former än besök (information, stöd, dialog, egenvård mm) Att göra dagens arbete idag för att skydda morgondagen Strategier: påverka efterfrågan, matcha kapacitet och efterfrågan, ändra systemet Prioritering Bedömning Vem gör vad – teamets roll Ambition Tillgänglighet till besök: Alla patienter i behov av ett läkarbesök ska få en tid inom 7 dagar Telefontillgänglighet: Befolkningen ska få en personlig kontakt samma dag som behovet uppstår

45 Interaktion För att känna mig trygg vill jag bli tagen på allvar, lyssnad till, respekterad, ha möjlighet att påverka. Mötet ska vara anpassat efter mig. Definition Personliga möten Alternativa interaktioner ( , gruppbesök mm) Bemötande mm Ambition Ringa in angelägna förbättringsområden (patientenkäter mm) Patienten får tillgång till god information som rör deras vård och hälsa. Det innebär information om hur åtgärder följs upp, utfästelser om förväntade effekter, hur patienten går vidare om det inte blir bra, osv. Informationen ska vara patientanpassad. Vi verkar för att patienten kan förbereda sig inför besöket så mycket som möjligt. Vårt förhållnings- och arbetssätt stärker patientens egen förmåga och gör det möjligt för patienten att vara delaktig.

46 Tillförlitlighet För att känna mig trygg vill jag känna att bedömning, behandling och råd är säker och av bästa kvalitet. Definition Vården bygger på bästa tillgängliga vetenskapliga kunskaper och bästa ”vårdpraktik/ erfarenhet som är känd. Att vården är patientsäker Att vården är individanpassad, följs upp när det behövs och har en proaktiv inriktning Att den kännetecknas av att rätt vårdinsats alltid tillämpas dvs inte ”överanvändning”, ”underanvändning” eller ”felanvändning” Ambition Deltagande i nationella register/mätningar för att indikera hur tillförlitlig vården är Följsamhet till nationella riktlinjer och etablerad praxis för att reducera slumpmässig variation Ett väl fungerande avvikelsesystem för att fånga förbättringsområden Utveckla fungerande system för spridning för att påskynda utvecklingen

47 Livskraft För att känna mig trygg vill jag att primärvården kännetecknas av stabilitet, arbetsglädje och utveckling. Definition Att matcha förbättringsbehov med tillgängliga resurser: Medarbetarperspektivet:bemanning, frånvaro, kompetens Ekonomiperspektivet: balans tillgång - förbrukning, koppla ekonomi med förändring och långsiktighet / investering Mötesformer: tid för test och reflektion, delaktighet Ett chef- och ledarskap som driver och stödjer utveckling Kultur / etik / värderingar / klimat Ett innovativt klimat som skapar trygghet i förändring Samverkansförmåga (internt-externt) Förståelse av sammanhang o system Ambition Hälsofrämjande förhållningssätt ska genomsyra verksamheten Innovativt klimat och stabilitet i förändringsarbetet Förstå helhet, sammanhang och komplexa system Koppla ihop förändringar med ekonomi Medarbetarutveckling – personalvisionen, hälsofrämjande arbetsplats, ledarskap/medarbetarskap

48 Designgrupp-NSV - Centrala ledare - Lokala ledare - Vårdprofession - Stabsfunktioner - Uppföljning - Planering - Stragier - Memeologer Utvecklingsgrupp Kliniken - Systemledare - Medicinskt ansvar - ”Dagliga” ledare - Metodstödjare - Mätning/uppföljning Mötesforum Förändringsteam Lärande seminarium Utvecklingsarbetet livskraftig enhet Närsjukvården

49 Designgruppen Kontinuerlig korrigering! Patient- säkerhet, Arbetsmiljöpro gram Personalpolicy Sjukskrivnings processen Rätt använd kompetens Känsla av sammanhang

50 l Medborgarna /Patienterna Processerna Resultat Prestationsmönster Mikrosystemen 3. Övergripande ledarskap: Utifrån helhetsperspektiv designa, stödja och följa upp förändringsarbetet. Resurser/Vitalitet 1.Lokalt ledarskap: mandat och möjlighet att testa förändringar. Lärande seminarier förbättringsteam. 2. Nätverksledarskap: Forum för övergripande ledare, lokala ledare och idébärare. Sammanlänkar lokala förändringar med helhetsperspektivet. Strategimöten/Lärande seminarier nätverksledning Mötesplats Överföring av information Utvecklingsprocessen i VLL

51 Exempel: 1 sjsk/läkare testar 1 vecka Mötes forum Mötes forum Sprida/berätta/redovisa till alla på enheten Sprida till alla deltagande enheter Lärande seminarium Lärande seminarium Lära, sprida och… Lära om!

52 Berätta:Sprid den egna erfarenheten Lyssna:Ny kunskap (i stort och i smått) Prioritera/Vägval:När vi nu har hört allt detta, vad kan vi göra? Planera:Hur gör vi på hemmaplan? Mötesstruktur LS/Strategiskt forum

53 mål! Vad vill vi åstadkomma? Hur vet vi att en förändring är en förbättring? Vilka förändringar kan leda till en förbättring? PDSA-cirkeln mått! idéer! test! Förbättringsmodell - T Nolan, E Deming m fl Planera GörStudera Agera

54 Dealing with complexity Att förstå system Att se helhet Förstå olikheter Aspiration Strävan/Längtan Personlig och delad vision Tidshorisont långsiktig Conversation Utforska mentala modeller Lärande i team Peter Senge

55 Arbetsmodellens grundstenar: Söka uppslutning kring angelägna målsättningar - Visionen - Generella regler/policys/rutiner för primärvård - Ambitionsnivåer i respektive tema - ”Lokalt”; mål för enskilda förbättringsarbeten Dialog - Mötesforum - Fakta - Reflektion - Delaktighet Hantera komplexiteten - Flerdimensionalitet - Helhet som består av delar - Mänskligt beteende - Testa och se

56 Traditionell förändring Identifiera problemet Samla data Värdera alternativ Välja lösning Implementera Beslut Förändrat omgivning/miljö Feed back ”Sidoeffekter” Andra agerar Ny viljeinriktning hos andra Vilja/insikt Beslut Förändrat omgivning/miljö Feed back ”Sidoeffekter” Andra agerar Ny viljeinriktning hos andra Att bejaka och hantera komplexitet

57 Låg Hög Låg Grad av samtycke Grad av säkerhet Enkelt Kaos Komplicerat Komplext Stacey´s diagram Att bejaka och hantera komplexitet

58 Låg Hög Låg Grad av samtycke Grad av säkerhet Enkelt Kaos Testa/Experimentera Reflektionstid Träffas och prata med varandra Tillit/Tillåta Förändringar i flera dimensioner Innovativ kultur Uppslutning mot gemensamma mål Regler/aktiviteter som hanterar komplexitet 3. Att bejaka och hantera komplexitet

59 Några resultat från Livskraftig enhet..

60 Närsjukvården

61 Våren 2006 Hösten 2006 Våren 2007 Andel patienter som får träffa läkare inom 7 dagar. Spridning per vårdcentral

62 Närsjukvården Avstämningsmöte 29 mars (ca 1 månad efter forumet) 20 vårdcentraler Tre älvar, Hörnefors, Backen, Holmsund, Sävar, Ålidhem, Malå-Norsjö, Ersboda, Byske, Morö Backe, Teg, Böleäng, Nordmaling, Anderstorp, Tärna, Mariehem, Erikslid, Mellanbygden, Boliden, Storuman TillgänglighetTillförlitlighetLivskraft Uppföljn. HSV Hemsjukvårdsöverföringen Positiv ”Neutral” Negativ Antal enheter Interaktion Implementeringstid

63 Närsjukvården Utvalda diagnosgrupper – januari 2007

64 Volym Komplexitet Standardisering och flexibilisering

65 Volym Komplexitet Standardisering och flexibilisering Rutiner, standards UVI, Halsar, Receptförnyelse, mm Mångdimensionalitet, kunskap, team Multidiagnoser, värk, ont i själen, mm

66 Hur upplever vi standardisering?

67 Närsjukvården Hur stor andel av de anställda deltar i något förändringsarbete som initierats sedan starten av Livskraftig Enhet?

68 Närsjukvården Övergripande mål, fokusområden och perspektiv Närsjukvård Befolknings- och patientperspektiv Ägar- och verksamhetsperspektiv Medarbetarperspektiv 1. Bättre och mer jämlik hälsa 2. Trygg och säker vård 3. Ökat medborgarinflytande 4. God hushållning 5. Bättre verksamhetskvalitet 6. Ökad extern samverkan 7. Stimulera alternativa driftsformer 8. Ökad tillväxt och regional kraftsamling 9. Ökat inflytande och arbetsgemenskap 10. Bra hälsa och arbetsglädje 11. Lärande miljö

69 Gemensam uppföljning för primärvården VLL Kopplas till landstingets övergripande mål Ersättningsform för resursfördelning kommande år Följsamhet till nationella mått bla öppna jämförelser Delaktighet av verksamheten och successiv utbyggnad Lätt att fånga maskinellt och användning av index Överskådligt - underrapporter måste finnas Mätning och redovisning över tid - kunna se trender Kvalitetsansvariga av nyckeltalen måste finnas Analys, åtgärd och dialog

70 Ledarskapet måste göra betydelsefulla och vitala ingripanden, eller satsningen kommer att dö ut! Ingen åtgärd = avtagande John Övretveit År 1År 2År 3År 4År 5 Progress över tid

71 3. Att tänka om Makt att styra/påverka – ”de ger inte upp makten” – ”vem styr detta” Diffusion – vi uppfinner hjulet igen och igen Strategi och syfte – ”var ska vi – varför är vi här” 1.Initialt Inte tillräckligt med tid Ingen hjälp – coaching Det är inte viktigt ”Walking the talk” 2. Att upprätthålla och fortsätta att förändra Rädsla, ångest Det här fungerar inte De som vill – de som inte vill Ledarskapets utmaningar

72 Tio steg i ett ständigt förbättringsarbete 1.Skapa en riktig problemformuleringsprocess. 2. Minimera tidskonflikterna 3.Säkerställ att personalen förstår vad kvalitetsmetoderna går ut på och använder dem på ett kompetent sätt. 4.Gör kvalitet till ett ledningsansvar och koppla kvaltetsaktiviteterna till linjeorganisationen. 5.Välj ut rätt problem och mät resultat och framsteg.

73 Tio steg i ett ständigt förbättringsarbete 6. Bedöm effektivitet och vidta åtgärder. 7. Stoppa kvalitetsaktiviteter som inte är effektiva. 8. Skydda effektiva aktiviteter. 9. Formalisera och revidera. 10. Utveckla strategi och system för ständigt förbättringsarbete.

74 Aktuella utmaningar! 1.Utveckla uppföljningen 2.Bibehålla flera perspektiv 3.Utnyttja ny teknik 4.Formalisera


Ladda ner ppt "Att göra förbättringar bestående! ?. Efter sex månader fick teamets ledare avsäga sig sitt uppdrag på grund av ändrade arbetsuppgifter, men team -medlemmarna."

Liknande presentationer


Google-annonser