De nya affärsrelationerna

En presentation över ämnet: "De nya affärsrelationerna"— Presentationens avskrift:

1 De nya affärsrelationerna
- Från produkt - till funktionserbjudande Författare: Staffan Brege, Daniel Kindström och Per-Olof Brehmer

2 Paradoxen Svenska företag försvarar sig mot lågpriskonkurrens genom kostnadsrationalisering samtidigt som långsiktiga relationer skapas genom helhetserbjudanden - Företag breddar sina erbjudanden för att uppnå bättre lönsamhet och hålla konkurensen vid “stången” - Globalisering leder till ökad konkurrens och ett större kostnadsfokus - Svenska industriföretag rustar för konkurrensen genom sänkta kostnader samt att man försöker knyta kunderna närmare sig → kostnadsfokus kan leda till ökad konkurrens, kunder byter leverantör från inköpstillfälle till inköpstillfälle (transaktionsfokus) - Lösningen = “de nya affärsrelationerna” → leverantörer fördjupar sin relation till kunderna och erbjuder heltäckande lösningar, leverantörerna tjänar pengar på en installerad bas kunder under hela livscykeln och inte ägna sig åt nyförsäljning

3 Transaktionsfokus hos kunder
Lågpriskonkurrens Offentliga upphandlingar Centraliserade inköp E-handel Pressad lönsamhet Bakgrunden till kostnadsrationaliseringen ligger i ett ökat transaktionsfokus 1.Lågpriskonkurrens pga globalisering och låglöneländer 2. Transaktionsorienterad modell, står för en vesäntlig del av de nationella inköpen, ca 400 Miljarder SEK 3. Centraliserade inköp - likanar till stor del offentliga upphandlingar 4. E - handeln, ökar transparens med jämförelsemöjligheter samt prispressar genom t.ex. auktioner 5. Pressad lönsamhet ger kortsiktigt tänk gällande t.ex. leverantörsbyten oftare

4 - Trend mot ökad “tjänstefiering”, tillverkning kvar som grund men bygger vidare med tjänster runt produkterna. - EX : “Power by the hour” - Produkt och produktkunskap grund, kunden och tredje part begränsad möjlighet att utföra tjänsterna själv - Service encapsulator = Flytta fokus från produkt till funktion - Är inte helhetsåtagandet genomtänkt utan läggs på sekventiellt gör att värdet till kund och interna effektiviteten inte blir tydlig eller optimal - + förklaring utav figur

5 Helhetserbjudande hos leverantörer
Relationsskapande Lock-out och Lock-in effekter Minskade transaktionsfokus Svårmätbart Internt och externt Uppbyggnad av organisation och erbjudande Ökad lönsamhet/tillväxt eller hävstång Relationskapande: Gäller att skapa interaktiva djupa relationer. Detta i kombination med livscykeltänk skapar lock out och lock in effekter. Produktföretagen har unik fördel gentemot rena tjänsteföretag då de har en relation att utgå ifrån. Minskar även transaktionsfokuset hos kunden å dessa kostnader Svårmätbart: Svårt skifta fokus från produkt till mjuka tjänster. Gäller att skapa en mätbarhet. Internt genom att rigöra tjänsteprocesser så de blir synliga, även se dem som värdeskapande, ej bara kostnader (relationsvärde). Viktigt att även se till att kunden förstår värdet i tjänsten å kostnaden i användandet av produkten, inte bara inköpet (lifecykle cost). Svårkalkylerat med tjänster att identifiera alla kostnader samt ofta lägre marginaler. Dock så minsakr Koh. VM x Koh = Rt Uppbyggnad org å erbjudane. Vilken form av erbjudande samt organisation man lyckas bygga upp spelar roll. Måste skapa en tjänste organisation som inte kör över alla andra i värdekedjan, ofta ställs man i konkurrens till gamla serviceleverantörer. Välja erbjudande beroende på om man vill öka försäljning eller skapa tillväxt/lönsamhet. Organisationen gällande partnerslkap, struktur (centralisering), uppköp etc får stor inverkan på framgången. - IKT → billigare informationsutbyte → kundanpassning samt produkt utveckling Utmaningar. 0. Möjlighet till tillväxt och lönsamhet eller behålla och öka produktförsäljningen, Attraktiva servicekontrakt kan minska nyförsäljning 1. Skapa djupa interaktiva relationer - Livscykel perspektivet kan stänga ute andra tjänsteleverantörer (och låsa kunder) genom att “äga” relationen, Produktföretag ha runik fördel, de säljer redan produkten och har därmed en relation att starta ifrån. 2. Kulturellt betingade: Produktorienterat → Fokus på mjuka, svårmätta tjänster. Lösning att skapa mätbarhet genom att frigöra tjänsteprocesserna och göra dem till urskiljbara enheter. Fokusera på intäktsmöjligheten av tjänsten inte endast kostnaden! Även viktigt med intern och extern kommunikation 3. Utveckla organisationen till en tjänsteorganisation, undvika att köra över de andrai värdekedjan. Kan hamna i konkurrens med f.d. service leverantörer 4. Externa utmaningar: Kunder. underskattar kostnader för användning (lifecykle Cost viktigt). Tjänsters kostnader å intäkter svårare att hänföra, tex. relationsskapande, 5. Tjänsters lönsamhet, svårkalkylerade. Tjänster generellt lägre marginal men ökar KoH - IKT → billigare informationsutbyte - Hur man organiserar sitt tjänsteerbjudande har stor inverkan på hur stor framgång man får → partnerskap, uppköp, lokala aktörer eller en central serviceenhet

6 Tjänstebaserat erbjudande - Process
Steg 1: Identifiera och klassificera befintliga tjänster, även tjänster som inte syns vid första anblick pga att de inte fokuseras i produkt- och processbeskrivningar. Denna kartläggning skapar beslutsunderlag för att gå vidare med att utöka tjänsteinnehåll och och kombinera industriella erbjudanden. Steg 2: Gör marknadsanalyser, lönsamhetsberäkningar, processbeskrivningar och produktblad för de tjänster som identifierats i steg 1 samt för nya tjänster man vill satsa på. Detta skapar en plattform för utveckling och intern förståelse för företagets tjänsteerbjudanden. Involvera redan i detta steg kunderna samt utvärdera tänkbara IKT-lösningar. Steg 3: Svåraste steget där företagen skall genomföra sina intentioner och utforma sina erbjudanden samt skapa lönsamhet genom dessa. Utbildning av säljare och kundrepresentanter är avgörande. Steg 4: Tjänsterna hamnar i “skarpt” läge, de skall leverera värde till både kund och leverantör. Viktigt att vara mottaglig i början och successivt anpassa efter kundens önskemål. Utvärdera om tjänsten skall levereras från centralt eller lokalt håll. Stämmer leverans- och tjänstestrategin med de övergripande strategiska målen?

7 Reflektioner Kunder vill ha inte ha produkter/ tjänster utan lösningar
Fokus på funktion istället för produkt Långa relationer under en livscykel - Konkurrenshot kan driva fram ett ökat transaktionsfokus - Lösningen = De nya affärsrelationerna - Djupare relation, Livscykel tänkande

8 Diskussionsfrågor Hur ställer sig kunderna till helhetslösningar?

9 - Från mode och trend till ett balanserat strategibeslut
Outsourcing - Från mode och trend till ett balanserat strategibeslut Författare: Mats Abrahamsson, Dan Andersson och Staffan Brege

10 Outsourcing Överföra interna aktiviteter som ej innefattar kärnkompetens på externa aktörer med tillhörande resurser. Ses som en slutgiltig lösning, ej utkontraktering Parallelt med: Från produkt - komplext erbjudande Fokus på kärnverksamhet Stödenheter genererar liten del av värdet men upptar tid och kostnader

11 Anledningar till Outsourcing
Specialisering Fokusering Skalfördelar Kortare TtM Minskade Investeringar Strategisk flexibilitet Omstrukturering Specialisering: Lägre kostnader med ökad service å kvalitet. GÖra det man e bra på! Fokusering: Omlokalisering, anpassning, snabbare inlärning Skalfördelar: pga fokusering samt specialisering Snabbare TTM: pga specialisering ( Time to Market) Minskade investeringsbehov: AT då OT ofta redan är reducerade. Strategisk flexibilitet: Minskade risker samt manöverutrymme Omtrsukturering: Enkelt sätt att strukturera om en organisation! Problem: Ofta görs outsourcing på generella grunder utifrån ovanstående och pga av trend snarare än väl grundande beslut!

12 Risker Alltför stort leverantörs beroende
Imitation och försämrad konkurrensförmåga Dubbla kostnader För litet eget förädlingsvärde Bristande förändringsförmåga

13 För litet eget förädlingsvärde → risk att bli klämd mellan fallande priser på slutprodukten och svårigheter att kompenera det med minskade kostnader till leverantörerna, speciellt om de man outsourcar till är större än en själv. Minskat eget förädlingsvärde leder till ett ökat volymberoende

14 Risker och möjliga lösningar
Leverantörsberoende - specificerade kontrakt Imitation - patentskydda/behålla beståndsdelar Tappad kärnkompetens - fokusera styrkor Ökade kostnader initialt - ta bort outsourcad verksamhetsdel Leverantörsberoende: Detaljerade kontrakt som specificerar kvalitetskrav och motverkar prishöjningar Imitation: Outsourcing kan ge upphov till tappad konkurrenskraft genom risken att konkurrenter använder samma leverantör. För att motverka detta kan företag patentskydda sina produkter eller undvika att outsourca känsliga produktionsdelar. Tappad kärnkompetens: Analysera och fokusera på vilka styrkor företaget besitter, utvärdera om dessa går att behålla även vid outsourcing. Ökade kostnader initialt: Ta bort den del av verksamheten som outsourcingen ersätter för att undvika dubbla kostnader.

15 Förutsättningar för ett balanserat strategi- beslut
Fungerande outsourcingmarknad Utan konkurrens ökar risker för underprestation Dålig stimulans för utveckling och anpassning utan marknad Analys av interna effekter Krav: Välgrundat behov för outsourcing Noggrann kalkyl där kostnader så som ny kompetens även inkluderas

16 Förutsättningar för ett balanserat strategi beslut...forts.
3. Outsourca ej problem Måste finna problemets källa och ha garantier för att leverantör kan lösa detta mer effektivt Dåligt interna krav innebär ofta sämre externa krav 4. Skapa Win - Win a. Båda parter måste tjäna på avtalet b. Långsiktigt engagemang c. Lönsamhet skapar utveckling

17 Avslutning Fokusera på kärnkompetens
Outsourcing endast lönsam om om den byggs på strategiskt genomtänkta beslut som stärks av relationer där båda parter gynnas

18 Diskussionsfrågor Finns det ett motsatsförhållande mellan outsourcing och “De nya affärsrelationerna”?